Aprenda a amar o networking

Nota do editor, 4 de agosto de 2023: Este artigo faz referência a um trabalho acadêmico que já foi retirado. "Eu odeio fazer networking". Ouvimos isso o tempo todo de executivos, outros profissionais e alunos de MBA. Eles nos dizem que o networking faz com que se sintam desconfortáveis e falsos - até mesmo sujos. Embora algumas pessoas tenham uma paixão natural por ele - ou seja, os extrovertidos que adoram e prosperam com a interação social -, é compreensível que muitos o vejam como uma atitude de "nariz marrom", exploradora e inautêntica. Mas no mundo de hoje, o networking é uma necessidade. Uma série de pesquisas mostra que as redes profissionais levam a mais oportunidades de trabalho e negócios, conhecimento mais amplo e profundo, maior capacidade de inovação, avanço mais rápido e maior status e autoridade. Criar e cultivar relacionamentos profissionais também melhora a qualidade do trabalho e aumenta a satisfação profissional. Quando estudamos 165 advogados em um grande escritório de advocacia norte-americano, por exemplo, descobrimos que o sucesso deles dependia de sua capacidade de estabelecer uma rede de contatos eficaz, tanto internamente (para serem designados para clientes escolhidos) quanto externamente (para trazer negócios para o escritório). Aqueles que consideravam essas atividades desagradáveis e as evitavam tinham menos horas faturáveis do que seus colegas. Felizmente, nossa pesquisa mostra que a aversão ao networking pode ser superada. Identificamos quatro estratégias para ajudar as pessoas a mudar sua mentalidade. 1. Concentre-se no aprendizado A maioria das pessoas tem um foco motivacional dominante - o que os psicólogos chamam de mentalidade de "promoção" ou de "prevenção". Os que se enquadram na primeira categoria pensam principalmente no crescimento, no avanço e nas realizações que o networking pode lhes proporcionar, enquanto os que se enquadram na segunda o veem como algo de que são obrigados a participar por motivos profissionais. Em experimentos de laboratório que realizamos nos Estados Unidos e na Itália com estudantes universitários e adultos que trabalham, e em uma amostra adicional de 174 advogados da empresa que estudamos, documentamos os efeitos de ambos os tipos de pensamento. As pessoas com foco na promoção trabalhavam em rede porque queriam e abordavam a atividade com entusiasmo, curiosidade e mente aberta sobre todas as possibilidades que poderiam surgir. As pessoas focadas na prevenção viam o networking como um mal necessário e se sentiam inautênticas quando participavam dele, por isso o faziam com menos frequência e, como resultado, tinham um desempenho inferior em alguns aspectos de seus trabalhos. Leia mais Tenha sucesso em novas situações Artigo da revista Managing yourself Keith Rollag Domine estas habilidades para conhecer o senhor. Salvar Compartilhe Felizmente, como Carol Dweck, da Universidade de Stanford, documentou em sua pesquisa, é possível mudar sua mentalidade de prevenção para promoção, de modo que o senhor veja o networking como uma oportunidade de descoberta e aprendizado, e não como uma tarefa. Considere uma função social relacionada ao trabalho à qual o senhor se sente obrigado a comparecer. O senhor pode dizer a si mesmo: "Odeio esse tipo de evento. Vou ter que fazer um show, conversar e fingir que estou gostando". Ou o senhor pode dizer a si mesmo: "Quem sabe - pode ser interessante. Às vezes, quando menos se espera, o senhor tem uma conversa que traz novas ideias e leva a novas experiências e oportunidades." Se o senhor for introvertido, é claro que não pode simplesmente querer ser extrovertido. Mas todos podem escolher o foco motivacional que desejam trazer para o networking. Concentre-se nos aspectos positivos - como isso o ajudará a aumentar o conhecimento e as habilidades necessárias para o seu trabalho - e a atividade começará a valer muito mais a pena. 2. Identifique interesses comuns O próximo passo para tornar o networking mais agradável é pensar em como seus interesses e objetivos se alinham com os das pessoas que você conhece e como isso pode ajudá-lo a criar relacionamentos de trabalho significativos. Brian Uzzi, da Northwestern University, chama isso de princípio das atividades compartilhadas. "Redes potentes não são forjadas por meio de interações casuais, mas por meio de atividades de risco relativamente alto que conectam o senhor a diversas pessoas", explica ele. (Consulte "How to Build Your Network", HBR, dezembro de 2005.) Diversos estudos em psicologia social demonstraram que as pessoas estabelecem as conexões mais colaborativas e duradouras quando trabalham juntas em tarefas que exigem a contribuição de cada um. De fato, a pesquisa que uma de nós (Tiziana) realizou com Miguel Sousa Lobo, do INSEAD, mostrou que essa "interdependência de tarefas" pode ser uma das maiores fontes de energia positiva nos relacionamentos profissionais. Considere a abordagem adotada por Claude Grunitzky, um empreendedor em série do setor de mídia, quando se propôs a conhecer Jefferson Hack, fundador da revista underground britânica de estilo e música Dazed & Confused. Conforme descrito em um estudo de caso da Harvard Business School por Julie Battilana, Lakshmi Ramarajan e James Weber, Grunitzky - então com 22 anos e se preparando para fundar sua primeira empresa, uma revista urbana de hip-hop em Londres - aprendeu tudo o que podia sobre Hack. Leitura adicional Uma maneira mais inteligente de fazer networking Artigo da revista Career Planning Rob Cross Robert J. Thomas Os executivos bem-sucedidos se conectam com pessoas selecionadas e obtêm mais delas. Salvar Compartilhe "Eu lia cada uma de suas revistas, observava sobre o que ele escrevia e que tipos de bandas ele resenhava", lembrou Grunitzky. "Fiz tanto isso que senti que quase podia entender sua personalidade antes de nos conhecermos." Munido desse conhecimento e convencido de que ele e Hack tinham visões de mundo e aspirações semelhantes, Grunitzky se sentiu muito mais à vontade para abordar o ancião do setor. Quando a sua rede de contatos é orientada por interesses substanciais e compartilhados que o senhor identificou por meio de uma pesquisa séria, ela parecerá mais autêntica e significativa e terá mais probabilidade de levar a relacionamentos que também tenham essas qualidades. 3. Pense de forma ampla sobre o que o senhor pode oferecer Mesmo quando o senhor não compartilha um interesse com alguém, provavelmente poderá encontrar algo valioso para oferecer se pensar além do óbvio. É claro que isso nem sempre é fácil. Descobrimos que as pessoas que se sentem impotentes - por serem mais jovens em suas organizações, por pertencerem a uma minoria ou por outros motivos - muitas vezes acreditam que têm muito pouco a oferecer e, portanto, são as menos propensas a se envolverem em networking, embora sejam as que provavelmente obterão mais benefícios com isso. Esse problema foi destacado em dois estudos que realizamos no escritório de advocacia mencionado acima, que envolveram diferentes grupos de advogados em diferentes momentos. Descobrimos que as pessoas mais experientes geralmente se sentem muito mais à vontade para fazer networking do que as pessoas mais jovens, devido ao seu maior poder na organização. Isso faz sentido. Quando as pessoas acreditam que têm muito a oferecer aos outros, como conselhos sábios, orientação, acesso e recursos, o networking parece mais fácil e menos egoísta. Um experimento controlado confirmou essa descoberta: As pessoas nas quais induzimos sentimentos de poder acharam o networking menos repulsivo e estavam mais dispostas a fazê-lo do que as pessoas designadas a uma condição que as fazia se sentir impotentes. Se o networking o faz sentir-se sujo, o senhor não está sozinho Muitas pessoas acham o networking profissional tão desagradável que as faz se sentirem moral e fisicamente sujas. Em um experimento controlado, pedimos a 306 adultos que trabalham em várias organizações que escrevessem sobre ocasiões em que se envolveram em networking para progredir profissionalmente ou em networking social para fazer amigos. Em seguida, pedimos a eles que completassem fragmentos de palavras, como W _ _ H, S H _ _ E R e S _ _ P - umamedida de preferências subconscientes usada pela primeira vez por Chen-Bo Zhong, da Rotman School of Management, e Katie Liljenquist, da Marriott School of Management. Os participantes que se lembraram do networking profissional escreveram "WASH " , "SHOWER" e "SOAP" - palavrasassociadas à limpeza - duas vezes mais frequentemente do que aqueles que se lembraram do networking social, que escreveram com mais frequência palavras neutras como "WISH " , "SHAKER" e "STEP". Em outras palavras, embora a maioria dos participantes considerasse positivo o networking para socializar e fazer amigos, eles viam o networking para aprimorar suas carreiras como nitidamente negativo. Sua negatividade não era simplesmente aversão ou desconforto. Era um sentimento mais profundo de contaminação moral e inautenticidade. No entanto, mesmo aqueles que ocupam cargos mais baixos e têm menos poder certamente têm mais a oferecer do que imaginam. Em seu livro Influence Without Authority (Influência sem autoridade), Allan Cohen e David Bradford observam que a maioria das pessoas tende a pensar de forma muito restrita sobre os recursos que possuem e que os outros podem valorizar. Elas se concentram em coisas tangíveis e relacionadas a tarefas, como dinheiro, conexões sociais, suporte técnico e informações, enquanto ignoram ativos menos óbvios, como gratidão, reconhecimento e reputação aprimorada. Por exemplo, embora os mentores geralmente gostem de ajudar os outros, eles tendem a gostar ainda mais quando são agradecidos por sua ajuda. Quanto mais sincera for a expressão de gratidão, maior será o seu valor para quem a recebe. Uma jovem profissional que conhecemos nos contou que, quando completou 30 anos, escreveu para as 30 pessoas que ela achava que mais haviam contribuído para seu crescimento profissional, agradecendo-as e descrevendo as maneiras específicas como cada uma delas a havia ajudado. Os destinatários, sem dúvida, apreciaram a atualização personalizada e o reconhecimento. Quando a gratidão é expressa publicamente, ela também pode melhorar a reputação de um consultor no local de trabalho. Pense no efeito que tem quando o senhor elogia seu chefe para seus colegas e superiores, descrevendo todas as maneiras pelas quais progrediu sob a tutela dele. Quando sua rede de contatos é impulsionada por interesses compartilhados, ela parecerá mais autêntica. As pessoas também apreciam aqueles que entendem seus valores e identidades e fazem com que se sintam incluídas. Juan, um executivo argentino que trabalha no escritório de Toronto de uma empresa canadense de administração de imóveis, contou-nos sobre Hendrik, um funcionário recém-contratado da Alemanha que reuniu todos no escritório para participar de uma série de jogos de futebol que ele organizou sozinho. Seus colegas expatriados - e eram muitos, pois a força de trabalho da empresa era internacionalmente diversificada - finalmente tinham algo divertido para fazer com seus colegas, e o status e as conexões de Hendrik aumentaram imediatamente. Apesar de sua posição de baixo poder, ele havia trazido algo novo para a mesa. O senhor também pode ter percepções ou conhecimentos exclusivos que podem ser úteis para as pessoas com quem está fazendo networking. Por exemplo, as pessoas mais jovens geralmente estão mais bem informadas do que seus colegas mais experientes sobre tendências geracionais e novos mercados e tecnologias. Grunitzky é um ótimo exemplo. "Eu sabia que poderia trazer algo para a [Jefferson Hack], que era a experiência em hip-hop", disse ele. O relacionamento acabou se tornando uma via de mão dupla. Quando o senhor pensar mais no que pode dar aos outros do que no que pode obter deles, o networking parecerá menos autopromocional e mais altruísta - e, portanto, mais digno de seu tempo. 4. Encontre um objetivo maior Outro fator que afeta o interesse e a eficácia das pessoas no networking é o objetivo principal que elas têm em mente quando fazem isso. No escritório de advocacia que estudamos, descobrimos que os advogados que se concentravam nos benefícios coletivos de fazer conexões ("apoiar minha empresa" e "ajudar meus clientes") em vez de nos pessoais ("apoiar ou ajudar minha carreira") se sentiam mais autênticos e menos sujos ao fazer networking, tinham maior probabilidade de fazer networking e, como resultado, tinham mais horas faturáveis. Leitura adicional Como os líderes criam e usam as redes Artigo da Influence Herminia Ibarra e Mark Lee Hunter Essa estratégia de rede em três frentes é uma parte essencial do plano de desenvolvimento de um novo líder. Salvar Compartilhe Qualquer atividade de trabalho se torna mais atraente quando está ligada a um objetivo maior. Portanto, enquadre seu networking nesses termos. Já vimos essa abordagem ajudar mulheres executivas a superar seu desconforto em buscar relacionamentos com jornalistas e publicitários. Quando as lembramos de que as vozes das mulheres são sub-representadas nos negócios e que a atenção da mídia que resultaria da construção de redes mais fortes poderia ajudar a combater o preconceito de gênero, sua relutância arraigada geralmente diminui. Andrea Stairs, diretora-gerente do eBay Canadá, teve uma mudança de perspectiva exatamente assim. "Tive que superar a sensação de que seria egocêntrico e indecoroso me expor na mídia", disse ela. "Percebi que minha visibilidade é, na verdade, boa para minha empresa e para a imagem das mulheres no mundo dos negócios em geral. Ver minha presença na mídia como uma forma de apoiar minhas colegas e outras mulheres profissionais me libertou para agir e aceitar conexões que antes não cultivava." Muitos de nós, se não a maioria, são ambivalentes em relação ao networking. Sabemos que ele é fundamental para nosso sucesso profissional, mas o consideramos cansativo e, muitas vezes, desagradável. Essas estratégias podem ajudá-lo a superar sua aversão. Mudando para uma mentalidade de promoção, identificando e explorando interesses em comum, expandindo sua visão do que tem a oferecer e motivando-se com um objetivo maior, o senhor se tornará mais entusiasmado e eficaz na construção de relacionamentos que geram frutos para todos.

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Resumo.

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