O senhor está resolvendo os problemas certos?

Em resumo A questão Muitos executivos da diretoria executiva (85% dos pesquisados) afirmam que suas empresas têm dificuldades com o diagnóstico de problemas, o que acarreta custos significativos. Por que isso acontece Parte do motivo é que temos a tendência de superengenharia do processo de diagnóstico - mas a maioria dos problemas é enfrentada nas reuniões diárias. A solução Aqui está uma nova abordagem, na forma de sete práticas para reenquadrar problemas com sucesso e encontrar soluções criativas. A sua empresa é boa em resolver problemas? Provavelmente muito boa, se seus gerentes forem como os das empresas que estudei. Acontece que eles têm dificuldade não em resolver problemas, mas em descobrir quais são os problemas. Em pesquisas com 106 executivos de alto escalão que representavam 91 empresas dos setores público e privado em 17 países, descobri que 85% concordaram ou concordaram que suas organizações eram ruins no diagnóstico de problemas e 87% concordaram ou concordaram que essa falha acarretava custos significativos. Menos de um em cada dez disseram que não eram afetados por essa questão. O padrão é claro: estimulados por uma propensão à ação, os gerentes tendem a mudar rapidamente para o modo de solução sem verificar se realmente entendem o problema. Já se passaram 40 anos desde que Mihaly Csikszentmihalyi e Jacob Getzels demonstraram empiricamente o papel central do enquadramento do problema na criatividade. Pensadores, de Albert Einstein a Peter Drucker, enfatizaram a importância de diagnosticar adequadamente seus problemas. Então, por que as organizações ainda lutam para acertar? Parte do motivo é que temos a tendência de superengenharia do processo de diagnóstico. Muitas estruturas existentes - TRIZ, Six Sigma, Scrum e outras - são bastante abrangentes. Quando aplicadas corretamente, elas podem ser extremamente poderosas. No entanto, o fato de serem tão minuciosas também as torna muito complexas e demoradas para serem encaixadas em um dia normal de trabalho. O ambiente em que as pessoas mais precisam melhorar o diagnóstico de problemas não é o seminário anual de estratégia, mas a reunião diária - portanto, precisamos de ferramentas que não exijam que toda a organização passe por programas de treinamento de semanas. Mas mesmo quando as pessoas aplicam estruturas mais simples de diagnóstico de problemas, como a análise de causa-raiz e a técnica de questionamento dos 5 porquês, elas geralmente acabam se aprofundando no problema que já definiram em vez de chegar a outro diagnóstico. Isso pode ser útil, sem dúvida. Mas as soluções criativas quase sempre vêm de uma definição alternativa do problema. Por meio de minha pesquisa sobre inovação corporativa, grande parte dela conduzida com meu colega Paddy Miller, passei cerca de 10 anos trabalhando e estudando o reenquadramento - primeiro no contexto restrito da mudança organizacional e depois de forma mais ampla. Nas páginas a seguir, apresento uma nova abordagem para o diagnóstico de problemas que pode ser aplicada rapidamente e que, segundo descobri, frequentemente leva a soluções criativas ao revelar enquadramentos radicalmente diferentes de problemas familiares e persistentes. Para contextualizar o reenquadramento, explicarei com mais precisão o que essa abordagem está tentando alcançar. O problema do elevador lento Imagine o seguinte: O senhor é proprietário de um prédio de escritórios e seus inquilinos estão reclamando do elevador. O TI é velho e lento, e eles têm que esperar muito. Vários inquilinos estão ameaçando romper o contrato de locação se o senhor não resolver o problema. Quando perguntadas, a maioria das pessoas identifica rapidamente algumas soluções: substituir o elevador, instalar um motor mais potente ou, talvez, atualizar o algoritmo que opera o elevador. Essas sugestões se enquadram no que chamo de espaço de solução: um conjunto de soluções que compartilham suposições sobre qual é o problema - nesse caso, que o elevador é lento. Esse enquadramento é ilustrado abaixo. Entretanto, quando o problema é apresentado aos gerentes do edifício, eles sugerem uma solução muito mais elegante: Colocar espelhos ao lado do elevador. Essa medida simples se mostrou extremamente eficaz na redução das reclamações, pois as pessoas tendem a perder a noção do tempo quando recebem algo totalmente fascinante para olhar - ou seja, elas mesmas. A solução do espelho é particularmente interessante porque, na verdade, não é uma solução para o problema declarado: a TI não torna o elevador mais rápido. Em vez disso, ela propõe uma compreensão diferente do problema. Observe que o enquadramento inicial do problema não está necessariamente errado. A instalação de um novo elevador provavelmente funcionaria. O objetivo do reenquadramento não é encontrar o problema "real", mas, sim, verificar se há um problema melhor para resolver. Na verdade, a própria ideia de que existe um único problema raiz pode ser enganosa; os problemas geralmente são multicausais e podem ser resolvidos de várias maneiras. A questão do elevador, por exemplo, poderia ser reenquadrada como um problema de pico de demanda - muitas pessoas precisam do elevador ao mesmo tempo - levando a uma solução que se concentre em distribuir a demanda, por exemplo, escalonando os intervalos de almoço das pessoas. A identificação de um aspecto diferente do problema pode, às vezes, proporcionar melhorias radicais e até mesmo gerar soluções para problemas que pareciam intratáveis há décadas. Recentemente, vi isso em ação ao estudar um problema frequentemente negligenciado no setor de animais de estimação: o número de cães em abrigos. O problema da adoção de cães nos Estados Unidos Os cães são muito populares nos Estados Unidos: as estatísticas do setor sugerem que mais de 40% das residências americanas têm um cão. Mas esse gosto por cães tem um lado negativo: De acordo com estimativas da ASPCA, um dos maiores grupos de bem-estar animal dos Estados Unidos, mais de 3 milhões de cães entram em um abrigo a cada ano e são colocados para adoção. Os abrigos e outras organizações de bem-estar animal trabalham arduamente para aumentar a conscientização sobre essa questão. Um anúncio ou pôster típico mostra um cão negligenciado e de aparência triste, cuidadosamente escolhido para evocar compaixão, juntamente com uma frase como "Salve uma vida - adote um cão" ou talvez uma solicitação de doação para a causa. Por meio dessa e de outras iniciativas, esse sistema notoriamente subfinanciado consegue fazer com que cerca de 1,4 milhão de cães sejam adotados a cada ano. Mas isso deixa mais de um milhão de cães não adotados - e não leva em conta os muitos gatos e outros animais de estimação na mesma situação. Há apenas uma quantidade limitada de compaixão para todos. Portanto, apesar dos esforços impressionantes dos abrigos e grupos de resgate, a escassez de adotantes de animais de estimação persiste há décadas. Lori Weise, fundadora da Downtown Dog Rescue em Los Angeles, demonstrou que a adoção não é a única maneira de resolver o problema. Weise é uma das pioneiras de uma abordagem que está se difundindo atualmente no setor - o programa de intervenção em abrigos. Em vez de tentar fazer com que mais cães sejam adotados, Weise tenta mantê-los com suas famílias originais para que nunca entrem em abrigos. Acontece que cerca de 30% dos cães que entram em um abrigo são "rendidos pelo proprietário", deliberadamente abandonados por seus donos. Em uma comunidade de voluntários unidos por um profundo amor pelos animais, essas pessoas têm sido frequentemente criticadas por descartarem seus animais de estimação sem coração, como se fossem apenas mais um bem de consumo. Para evitar que os cães acabem com esses "maus" donos, muitos abrigos, apesar de sua superpopulação crônica, exigem que os possíveis adotantes passem por uma laboriosa verificação de antecedentes. Weise tem uma opinião diferente. "Os abandonos pelo proprietário não são um problema de pessoas", diz ela. "Em geral, são um problema de pobreza. Essas famílias amam seus cães tanto quanto nós, mas também são excepcionalmente pobres. Estamos falando de pessoas que, em alguns casos, não têm certeza absoluta de como alimentarão seus filhos no final do mês. Portanto, quando um novo proprietário exige repentinamente um depósito para hospedar o cão, eles simplesmente não têm como conseguir o dinheiro. Em outros casos, o cão precisa de uma vacina antirrábica no valor de US$ 10, mas a família não tem acesso a um veterinário ou pode ter medo de recorrer a qualquer tipo de autoridade. Entregar seu animal de estimação a um abrigo é, muitas vezes, a última opção que eles acreditam ter." Weise iniciou seu programa em abril de 2013, colaborando com um abrigo no sul de Los Angeles. A ideia é simples: Sempre que uma família chega para entregar um animal de estimação, um membro da equipe pergunta sem julgamento se a família prefere ficar com o animal. Se a resposta for sim, o membro da equipe tenta ajudar a resolver o problema, recorrendo à sua rede de contatos e ao seu conhecimento do sistema. No primeiro ano, ficou claro que o programa foi um sucesso notável. Nos anos anteriores, a organização de Weise havia gasto uma média de US$ 85 por animal de estimação ajudado. O novo programa reduziu esse custo para cerca de US$ 60, mantendo o espaço do abrigo livre para outros animais necessitados. E, segundo Weise, esse foi apenas o impacto imediato: "O efeito mais amplo na comunidade é o que realmente importa. O programa ajuda as famílias a aprender a resolver problemas, permite que elas conheçam seus direitos e responsabilidades e ensina à comunidade que há ajuda disponível. O TI também mudou a percepção do setor sobre os donos de animais: Descobrimos que, quando lhes foi oferecida assistência, 75% deles realmente queriam manter seus animais de estimação." O senhor não saberá quais problemas podem se beneficiar de uma reformulação até que tente. Até o momento em que este artigo foi escrito, o programa de Weise já ajudou cerca de 5.000 animais de estimação e famílias e obteve o apoio formal da ASPCA. Weise lançou um livro, First Home, Forever Home, que explica a outros grupos de resgate como executar um programa de intervenção. Graças à sua reformulação do problema, os abrigos superlotados podem um dia ser coisa do passado. Como o(a) senhor(a) poderia encontrar uma reformulação igualmente perspicaz para o seu problema? Sete práticas para uma reformulação eficaz Em minha experiência, o reenquadramento é melhor ensinado como um processo rápido e iterativo. O senhor pode pensar na TI como um contraponto cognitivo à prototipagem rápida. As práticas que descrevo aqui podem ser usadas de duas maneiras, dependendo de quanto controle o senhor tem sobre a situação. Uma maneira é aplicar metodicamente todas as sete práticas ao problema. Isso pode ser feito em cerca de 30 minutos e tem a vantagem de familiarizar todos com o método. A outra maneira é adequada quando o senhor não controla a situação e precisa dimensionar o método de acordo com o tempo disponível. Talvez um membro da equipe o embosque no corredor e o senhor tenha apenas cinco minutos para ajudá-lo a repensar um problema. Nesse caso, basta selecionar uma ou duas práticas que pareçam mais adequadas. Cinco minutos pode parecer pouco tempo para descrever um problema, muito menos para reformulá-lo. Mas, surpreendentemente, descobri que o senhor pode ajudar a reformular um problema. Mas, surpreendentemente, descobri que essas intervenções curtas geralmente são suficientes para dar início a um novo pensamento - e, de vez em quando, elas podem desencadear um momento "aha" e mudar radicalmente sua visão de um problema. A proximidade com seus próprios problemas pode fazer com que seja fácil se perder nas ervas daninhas, ruminando incessantemente sobre o motivo pelo qual um colega, um cônjuge ou seus filhos não querem ouvir. Às vezes, tudo o que você precisa é de alguém que sugira: "Bem, será que o problema é que o senhor é ruim em ouvi-los?" É claro que nem todos os problemas são tão simples. Muitas vezes, são necessárias várias rodadas de reenquadramento - intercaladas com observação, conversa e criação de protótipos. E, em alguns casos, o reenquadramento não ajudará em nada. Mas o senhor não saberá quais problemas podem se beneficiar da reformulação até que tente. Depois de dominar a versão de cinco minutos, o senhor pode aplicar o reenquadramento a praticamente qualquer problema que enfrentar. Aqui estão as sete práticas: 1. Estabelecer a legitimidade. É difícil usar o reenquadramento se o senhor for a única pessoa na sala que entende o método. Outras pessoas, movidas pelo desejo de encontrar soluções, podem achar que sua insistência em discutir o problema é contraproducente. Se o grupo tiver um desequilíbrio de poder, por exemplo, quando o senhor estiver enfrentando clientes ou colegas mais experientes, é bem possível que eles o impeçam antes mesmo de começar. E mesmo executivos poderosos podem achar difícil usar o método quando as pessoas estão acostumadas a obter respostas em vez de perguntas de seus líderes. Portanto, sua primeira tarefa é estabelecer a legitimidade do método dentro do grupo, criando o espaço de conversação necessário para empregar o reenquadramento. Sugiro duas maneiras de fazer isso. A primeira é compartilhar este artigo com as pessoas com quem o senhor está se reunindo. Mesmo que elas não o leiam, o simples fato de vê-lo pode persuadi-las a ouvir o senhor. A segunda é relatar o problema do elevador lento, que é o meu exemplo preferido quando tenho menos de 30 segundos para explicar o conceito. Descobri que essa é uma maneira poderosa de explicar rapidamente o reenquadramento - como ele difere do mero diagnóstico de um problema e como ele pode potencialmente criar resultados muito melhores. 2. Traga pessoas de fora para a discussão. Essa é a prática de reenquadramento mais útil. Eu a vi em ação há oito anos, quando a equipe de gerência de uma pequena empresa europeia estava lutando contra a falta de inovação em sua força de trabalho. Os gerentes haviam encontrado recentemente uma técnica específica de treinamento em inovação de que todos gostaram e, por isso, começaram a discutir a melhor forma de implementá-la na organização. Sentindo que o grupo não tinha uma voz externa, o gerente geral pediu à sua assistente pessoal, Charlotte, que participasse da discussão. "Trabalho aqui há 12 anos", disse Charlotte ao grupo, "e durante esse tempo vi três equipes de gerência diferentes tentarem implantar uma nova estrutura de inovação. Nenhuma delas funcionou. Não acho que as pessoas reagiriam bem à introdução de outro conjunto de palavras-chave". A observação de Charlotte fez com que os gerentes percebessem que haviam se apaixonado por uma solução - a introdução de uma estrutura de inovação - antes de entenderem completamente o problema. Eles logo concluíram que seu diagnóstico inicial estava errado: Muitos de seus funcionários já sabiam como inovar, mas não se sentiam muito engajados na empresa e, portanto, era improvável que tomassem iniciativas que fossem além do que suas descrições de cargo exigiam. O que os gerentes haviam inicialmente enquadrado como um problema de conjunto de habilidades foi melhor abordado como um problema de motivação. Eles abandonaram toda a conversa sobre workshops de inovação e, em vez disso, concentraram-se em melhorar o envolvimento dos funcionários (entre outras coisas) dando mais autonomia às pessoas, introduzindo horários de trabalho flexíveis e mudando para um estilo de tomada de decisão mais participativo. A solução funcionou. Em 18 meses, os índices de satisfação no local de trabalho dobraram e a movimentação de funcionários caiu drasticamente. E como as pessoas começaram a usar suas habilidades criativas no trabalho, os resultados financeiros melhoraram consideravelmente. Quatro anos depois, a empresa ganhou um prêmio por ser o melhor lugar do país para se trabalhar. Como mostra essa história, obter a perspectiva de alguém de fora pode ser fundamental para repensar um problema de forma rápida e adequada. Para fazer isso de forma mais eficaz: Procure por "quebradores de limites". Conforme demonstrou a pesquisa de Michael Tushman e muitos outros, a contribuição mais útil tende a vir de pessoas que entendem, mas não fazem parte totalmente do seu mundo. Charlotte estava próxima o suficiente da linha de frente da empresa para saber como os funcionários realmente se sentiam, mas também estava próxima o suficiente da gerência para entender suas prioridades e falar sua língua, o que a tornava ideal para a tarefa. Por outro lado, convocar um especialista em inovação poderia muito bem ter levado os membros da equipe para um caminho mais distante da inovação, em vez de inspirá-los a repensar o problema. Escolha alguém que fale livremente. Em virtude de seu longo tempo de serviço e de sua proximidade com o gerente geral, Charlotte sentiu-se à vontade para desafiar a equipe de gerentes, mantendo-se comprometida com seus objetivos. Essa sensação de segurança psicológica, como a chama Amy C. Edmondson, de Harvard, comprovadamente ajuda os grupos a terem um desempenho melhor. O senhor pode considerar recorrer a alguém cujo avanço na carreira não será determinado pelo grupo em questão ou que tenha um histórico de falar (construtivamente) a verdade ao poder. Espere contribuições, não soluções. O mais importante é que Charlotte não tentou dar uma solução ao grupo; em vez disso, sua observação fez com que os próprios gerentes repensassem o problema. Esse padrão é típico. Por definição, as pessoas de fora não são especialistas na situação e, portanto, raramente serão capazes de resolver o problema. Essa não é a função deles. Eles estão lá para estimular os proprietários do problema a pensar de forma diferente. Portanto, quando o senhor os trouxer, peça-lhes especificamente que desafiem o pensamento do grupo e prepare os proprietários do problema para ouvir e procurar opiniões em vez de respostas. 3. Escreva as definições das pessoas. Não é incomum que as pessoas saiam de uma reunião achando que todos concordam com o problema após uma descrição oral vaga, mas que semanas ou meses depois descubram que tinham visões diferentes da questão. Além disso, uma reformulação bem-sucedida pode muito bem estar escondida em uma dessas visões. Por exemplo, uma equipe de gerentes pode concordar que o problema da empresa é a falta de inovação. Mas se o senhor pedir a cada membro que descreva o que está errado em uma ou duas frases, verá rapidamente como os enquadramentos são diferentes. Algumas pessoas dirão: "Nossos funcionários não estão motivados para inovar" ou "Eles não entendem a urgência da situação". Outras dirão: "As pessoas não têm o conjunto certo de habilidades", "Nossos clientes não estão dispostos a pagar pela inovação" ou "Não recompensamos as pessoas pela inovação". Preste muita atenção ao texto, pois até mesmo escolhas de palavras aparentemente inconsequentes podem trazer à tona uma nova perspectiva sobre o problema. Vi uma demonstração memorável disso quando estava trabalhando com um grupo de gerentes do setor de construção civil, explorando o que eles poderiam fazer como líderes individuais para obter melhores resultados. Ao tentarmos identificar as barreiras que cada um enfrentava, pedi que escrevessem seus problemas em flip charts e, depois, analisamos as declarações em conjunto. O primeiro comentário do grupo teve o maior impacto: "Quase nenhuma das definições inclui a palavra 'eu'." Com uma única exceção, os problemas foram consistentemente redigidos de forma a difundir a responsabilidade individual, como "Minha equipe não...", "O mercado não..." e, em alguns casos, "Nós não...". Essa única observação mudou o teor da reunião, levando os participantes a se apropriarem mais dos desafios que enfrentavam. O ideal é que essas definições individuais do problema sejam reunidas antes de uma discussão. Se possível, peça às pessoas que lhe enviem algumas linhas em um e-mail confidencial e insista para que escrevam em forma de frase - os pontos de bala são simplesmente muito condensados. Em seguida, copie as definições que o senhor coletou em um flipchart para que todos possam vê-las e reagir a elas durante a reunião. Não as atribua, pois o senhor quer garantir que o julgamento das pessoas sobre uma definição não seja afetado pela identidade ou status do definidor. Receber essas múltiplas definições o sensibilizará para as perspectivas de outras partes interessadas. Em teoria, todos nós apreciamos o fato de que outras pessoas podem vivenciar um problema de forma diferente (ou nem mesmo vê-lo). Mas, conforme demonstrado em um estudo recente realizado por Johannes Hattula, do Imperial College de Londres, se os gerentes tentarem imaginar a perspectiva de um cliente, eles geralmente erram. Para entender o que as outras partes interessadas pensam, o senhor precisa ouvir o que elas têm a dizer. 4. Pergunte o que está faltando. Ao se depararem com a descrição de um problema, as pessoas tendem a se aprofundar nos detalhes do que foi dito, prestando menos atenção ao que a descrição pode estar deixando de fora. Para corrigir isso, certifique-se de perguntar explicitamente o que não foi capturado ou mencionado. Recentemente, trabalhei com uma equipe de executivos seniores no Brasil que foi solicitada a fornecer ao CEO ideias para melhorar a percepção do mercado sobre o preço das ações da empresa. A equipe havia analisado habilmente os componentes que afetavam o valor de uma ação - a previsão do índice P/E, o índice de endividamento, os lucros por ação e assim por diante. É claro que nada disso era novidade para o CEO, nem esses fatores eram particularmente fáceis de afetar, o que levou a equipe a um leve desânimo. No entanto, quando eu pedi aos executivos que se distanciassem e considerassem o que estava faltando em sua definição do problema, surgiu algo novo. Descobriu-se que, quando os analistas financeiros externos pediam para falar com os executivos da empresa, a tarefa de responder era geralmente delegada a líderes um pouco mais jovens, nenhum dos quais havia recebido treinamento sobre como falar com os analistas. Assim que esse ponto foi levantado, o grupo percebeu que havia encontrado uma recomendação em potencial para o CEO. (A observação não foi feita pelo especialista em finanças da equipe, mas por um executivo de RH que se estendia por todos os limites). 5. Considere várias categorias. Como a história de Lori Weise demonstra, uma mudança poderosa pode vir da transformação da percepção das pessoas sobre um problema. Uma maneira de desencadear esse tipo de mudança de paradigma é convidar as pessoas a identificarem especificamente qual categoria de problema elas acham que o grupo está enfrentando. É um problema de incentivo? Um problema de expectativas? Um problema de atitude? Em seguida, tente sugerir outras categorias. Um gerente que conheço chamado Jeremiah Zinn fez isso quando liderou a equipe de desenvolvimento de produtos do popular canal de entretenimento infantil Nickelodeon. A equipe estava lançando um novo e promissor aplicativo, e muitas crianças fizeram o download. Mas, na verdade, a ativação do aplicativo era um pouco complicada, pois exigia o login no serviço de TV a cabo da residência. Nesse ponto do processo de registro, quase todas as crianças desistiram. Vendo que o problema era de usabilidade, a equipe colocou sua experiência em prática e realizou centenas de testes A/B em vários fluxos de inscrição, buscando tornar o processo menos complexo. Nada adiantou. A mudança ocorreu quando Zinn percebeu que os membros da equipe estavam pensando no problema de forma muito restrita. Eles haviam se concentrado nas ações das crianças, monitorando cuidadosamente cada clique e deslize, mas não haviam explorado como as crianças se sentiam durante o processo de inscrição. Isso acabou sendo fundamental. Quando a equipe começou a procurar reações emocionais, descobriu que a solicitação da senha do cabo fazia com que as crianças temessem se meter em problemas: Para uma criança de 10 anos, a solicitação de uma senha indica um território proibido. Equipada com esse insight, a equipe de Zinn simplesmente adicionou um vídeo curto explicando que não havia problema em pedir a senha aos pais - e observou um rápido aumento de 10 vezes na taxa de inscrição do aplicativo. Ao destacar explicitamente como o grupo pensa sobre um problema - o que às vezes é chamado de metacognição, ou pensar sobre o pensamento -, muitas vezes o senhor pode ajudar as pessoas a reenquadrar o problema, mesmo que não tenha outros quadros para sugerir. E é uma maneira útil de classificar as definições escritas, caso o senhor tenha conseguido reuni-las com antecedência. A história de Zinn também expõe uma armadilha típica na solução de problemas, expressa pela primeira vez por Abraham Kaplan em sua famosa lei do instrumento: "Dê um martelo a um menino pequeno e ele descobrirá que tudo o que encontra precisa ser batido". Na Nickelodeon, como os membros da equipe eram especialistas em usabilidade, eles acharam que o problema era de usabilidade. 6. Analise as exceções positivas. Para encontrar enquadramentos adicionais para o problema, observe os casos em que o problema não ocorreu e pergunte: "O que havia de diferente nessa situação?" Explorar essas exceções positivas, às vezes chamadas de pontos brilhantes, muitas vezes pode revelar fatores ocultos cuja influência o grupo pode não ter considerado. Um advogado com quem conversei, por exemplo, contou-me que os sócios de sua empresa se reuniam ocasionalmente para discutir iniciativas que pudessem aumentar seus negócios a longo prazo. Mas, para sua frustração, no momento em que uma dessas reuniões terminava, ele e os outros sócios voltavam a se concentrar em conseguir o próximo projeto de curto prazo. Quando lhe foi solicitado que pensasse em exceções positivas, ele se lembrou de uma iniciativa de longo prazo que, de fato, tinha ido adiante. O que havia de diferente nessa iniciativa? perguntei. O fato de que a reunião, de forma incomum, incluiu não apenas os sócios, mas também uma associada considerada uma estrela em ascensão - e foi ela quem teve a ideia. Isso imediatamente sugeriu que associados talentosos fossem incluídos em reuniões futuras. Os associados se sentiram privilegiados e energizados por terem sido convidados para as discussões estratégicas e, ao contrário dos sócios, tinham um claro incentivo de curto prazo para avançar em projetos de longo prazo - ou seja, impressionar os sócios e ganhar vantagem na competição com seus pares. Uma lista de verificação para o diagnóstico de problemas tende a desencorajar o pensamento real. Observar as exceções positivas também pode tornar a discussão menos ameaçadora. Especialmente em um grupo grande ou em outro ambiente público, dissecar uma série de fracassos pode rapidamente se tornar um confronto e deixar as pessoas excessivamente defensivas. Se, em vez disso, o senhor pedir aos membros do grupo que analisem um resultado positivo, será mais fácil para eles examinarem seu próprio comportamento. 7. Questione o objetivo. No clássico de negociação Getting to Yes (Chegando ao Sim), Roger Fisher, William L. Ury e Bruce Patton compartilham a história da pensadora de administração Mary Parker Follett sobre duas pessoas que brigam para manter uma janela aberta ou fechada. Os objetivos subjacentes das duas pessoas acabam sendo diferentes: Uma pessoa quer ar fresco, enquanto a outra quer evitar uma corrente de ar. Somente quando esses objetivos ocultos são revelados por meio das perguntas de uma terceira pessoa é que o problema é resolvido - abrindo uma janela no cômodo ao lado. Essa história destaca outra maneira de reformular um problema, prestando atenção explícita aos objetivos das partes envolvidas, primeiro esclarecendo-os e depois desafiando-os. O programa de intervenção do abrigo de Weise, por exemplo, baseou-se em uma mudança de objetivo, de aumentar a adoção para manter mais animais de estimação com seus donos originais. A história de Charlotte também incluiu uma mudança nos objetivos declarados da equipe de gestão, que passou do ensino de habilidades de inovação para o aumento do envolvimento dos funcionários. Conforme descrito no livro The Insurgents (Os Insurgentes ), de Fred Kaplan, um exemplo contemporâneo famoso é a mudança na doutrina militar dos EUA, iniciada pelo General David Petraeus, entre outros. Na guerra tradicional, o objetivo de uma batalha é derrotar as forças inimigas. Mas Petraeus e seus aliados argumentaram que, ao lidar com insurgências, o exército tinha de buscar um objetivo diferente e mais amplo para evitar o surgimento de novos inimigos - ou seja, ter a população do seu lado, eliminando assim a fonte de recrutas e outras formas de apoio local de que a insurgência precisava para operar na área. Essa abordagem acabou sendo adotada pelos militares - porque um pequeno grupo de pensadores desonestos tomou para si a responsabilidade de questionar os objetivos predefinidos e de longa data de sua organização. CONCLUSÃO Por mais poderoso que o reenquadramento possa ser, é preciso tempo e prática para se tornar bom nisso. Um executivo sênior do setor de defesa me disse: "Fiquei chocado com a dificuldade de reenquadrar os problemas, mas também com a eficácia". À medida que o senhor começar a trabalhar mais com o método, peça à sua equipe que confie no processo e esteja preparado para que, às vezes, ele pareça confuso e confuso. Ao conduzir cada vez mais discussões de reenquadramento, o senhor também pode ficar tentado a criar uma lista de verificação de diagnóstico. Eu o aconselho a não fazer isso - ou, pelo menos, a não deixar a lista de verificação evidente para o grupo com o qual o senhor está se envolvendo. Uma lista de verificação para o diagnóstico de problemas tende a desencorajar o pensamento real, o que, obviamente, anula o próprio objetivo de se envolver em reenquadramento. Como Neil Gaiman nos lembra em The Sandman, as ferramentas podem ser a mais sutil das armadilhas. Por fim, combine o reenquadramento com testes no mundo real. O método é, em última análise, limitado pelo conhecimento e pelas perspectivas das pessoas na sala - e como Steve Blank, de Stanford, e outros demonstraram repetidamente, é fatal pensar que o senhor pode descobrir tudo dentro dos limites confortáveis de seu próprio escritório. Da próxima vez que o senhor enfrentar um problema, comece reformulando-o, mas não espere muito tempo antes de sair do prédio para observar seus clientes e criar protótipos de suas ideias. O senhor não precisa pensar nem testar sozinho, mas sim combinar os dois, o que é a chave para resultados radicalmente melhores. A primeira aparição impressa do problema do elevador, até onde o autor sabe, foi em Russell L. Ackoff, "Systems, Organizations, and Interdisciplinary Research", General Systems, vol. V (1960).

O senhor está resolvendo os problemas certos?

Resumo.

Partner Center