Estrategia energética para la alta dirección

En resumen El problema Las amplias tendencias medioambientales, sociales y empresariales han propulsado la energía hacia la agenda corporativa. Pero la mayoría de las empresas siguen enfocando la energía como un mero coste que hay que gestionar. La solución Las empresas necesitan una estrategia energética cohesionada que reduzca el riesgo, mejore la capacidad de recuperación y cree nuevo valor. Pasos clave Las empresas deben crear un mandato de nivel C, integrar los objetivos energéticos en su visión y sus operaciones, realizar un seguimiento de los avances en toda la empresa, aprovechar las nuevas tecnologías e implicar a las partes interesadas. Estos pasos no son revolucionarios, pero aplicarlos sistemáticamente al uso energético de una empresa sí lo es. Las grandes empresas gastan millones, o miles de millones, de dólares directamente en energía cada año, y millones más indirectamente, en costes de la cadena de suministro, subcontratación y logística. Sin embargo, fuera de las industrias más intensivas en energía, la mayoría de las empresas enfocan la energía como un mero coste que hay que gestionar. Se trata de un error estratégico que pasa por alto enormes oportunidades para reducir el riesgo, mejorar la capacidad de recuperación y crear nuevo valor. Hoy en día, la energía está escalando posiciones en la agenda empresarial, debido a las arrolladoras tendencias medioambientales, sociales y empresariales, como el cambio climático y la regulación mundial del carbono, las crecientes presiones sobre los recursos naturales, el aumento de las expectativas sobre el rendimiento medioambiental de las empresas, las innovaciones en las tecnologías energéticas y los modelos empresariales, y la caída en picado de los precios de las energías renovables. Estas megatendencias cambian el contexto en el que operan las empresas y las abren a nuevos riesgos y nuevas vías de creación de valor. En la visión clásica de la estrategia de Michael Porter, las empresas crean ventajas manteniendo los costes bajos o mediante la diferenciación. Las decisiones que toma una empresa sobre su abastecimiento y consumo de energía pueden influir profundamente en su estructura de costes. Y la forma en que gestiona el impacto medioambiental y climático de su uso de la energía -principalmente las emisiones de carbono- es un factor diferenciador cada vez más importante para los consumidores, los inversores y los clientes corporativos. Para comprender cómo están enfocando las empresas la estrategia energética, encuestamos a ejecutivos de 145 empresas con ingresos de 1.000 millones de dólares o más de todos los sectores y zonas geográficas. La investigación analizó el rendimiento de las empresas en 15 medidas de práctica energética, incluido el desarrollo de una estrategia formal, el despliegue de tecnologías de vanguardia y el aprovechamiento de mecanismos de financiación avanzados. Clasificamos las empresas en líderes, de nivel medio y rezagadas y evaluamos en qué medida su "madurez energética" impulsaba el valor empresarial. Basándonos en esta investigación y en nuestras décadas de experiencia en consultoría y gestión energética, hemos desarrollado un nuevo marco para utilizar la estrategia energética con el fin de impulsar el valor empresarial. En este artículo, exponemos los pasos centrales en la aplicación de las mejores prácticas emergentes para crear una ventaja competitiva. Cambiar de perspectiva Antes de entrar en materia, veamos cómo un líder, Microsoft, enfoca la estrategia energética. Como la mayoría de las empresas, Microsoft había considerado durante mucho tiempo la energía como un bien omnipresente: Accionar un interruptor y las luces -y los centros de datos- se encienden. Pero con el auge de la computación en nube y con la volatilidad histórica de los precios energéticos, la energía se ha convertido en un insumo y un gasto operativo importante e impredecible para los gigantes tecnológicos. Además, las empresas del sector de la información, las comunicaciones y la tecnología (TIC) figuran ahora entre los mayores consumidores de energía del mundo, lo que suscita preocupación por las emisiones de carbono. Grandes ONG como Greenpeace han lanzado ofensivas contra los "datos sucios", desafiando a los líderes de la computación en nube por su rendimiento medioambiental. Todas estas presiones, junto con las nuevas oportunidades de energía limpia, empujaron a Microsoft a la vanguardia de la estrategia energética. En 2011, el principal ejecutivo de medio ambiente y sostenibilidad de Microsoft, Rob Bernard, pidió al equipo de evaluación de riesgos de la empresa que evaluara la exposición de la firma. Pronto llegó a la conclusión de que la evolución de la normativa sobre el carbono y la fluctuación de los costes y la disponibilidad de la energía eran importantes fuentes de riesgo. En respuesta, Microsoft formó un equipo superior centralizado de energía para abordar esta cuestión estratégica recién planteada y desarrollar un plan integral para mitigar el riesgo. El equipo, formado por 14 expertos en mercados eléctricos, energías renovables, almacenamiento en baterías y generación local (o "energía distribuida"), recibió el encargo de la alta dirección corporativa de desarrollar y ejecutar la estrategia energética de la empresa. "La energía se ha convertido en un asunto de la C-suite", dice Bernard. "El CFO y el presidente participan ahora activamente en nuestra hoja de ruta energética". En la consecución de sus objetivos energéticos, Microsoft ha aumentado las energías renovables en su combinación energética y ha mejorado la eficiencia energética. Ahora cobra a las unidades de negocio una tasa por sus emisiones de carbono, reinvirtiendo los fondos en sus programas energéticos. Recientemente ha anunciado sus planes de obtener el 50% de la energía de sus centros de datos a partir de energía eólica, solar e hidroeléctrica para 2018, y el 60% para principios de la próxima década. Para todas las empresas de TIC, gestionar bien la energía se ha convertido, como mínimo, en una apuesta sobre la mesa y es cada vez más un diferenciador competitivo. Las empresas de otros sectores en los que la energía y las emisiones son fundamentales están siguiendo un camino similar. La agricultura, por ejemplo, produce hasta el 35% de las emisiones de carbono del mundo. Comprendiendo las implicaciones estratégicas de este hecho, muchas empresas de la industria alimentaria han establecido objetivos agresivos para reducir el uso de energía y las emisiones de carbono en sus cadenas de valor. Kellogg's, por ejemplo, ha reducido su uso absoluto de energía en un 8% y planea reducir sus propias emisiones y las de sus proveedores en un 65% y un 50% respectivamente para 2050. "El CFO y el presidente participan ahora activamente en nuestra hoja de ruta energética". Aunque las empresas líderes de muchos sectores están desarrollando estrategias energéticas, proceden sin un libro de jugadas. Sin duda, existen algunos marcos sólidos para la gestión de la energía, pero no están integrados en la estrategia general ni abordan explícitamente las implicaciones estratégicas de las megatendencias mundiales. Los cinco pasos que recomendamos aquí para construir una estrategia energética sólida no son revolucionarios, pero aplicarlos sistemáticamente al uso energético de una empresa sí lo es. 1. Empiece con un mandato de nivel C Una estrategia energética será difícil de aplicar sin el compromiso explícito del CEO y una estructura de gobierno clara. Las empresas rezagadas de nuestro estudio identificaron la falta de esta organización como su mayor obstáculo para progresar. El mandato del CEO suele comenzar con un compromiso -dentro de la empresa, inicialmente- para que la estrategia energética sea un elemento central de la misión y la competitividad de la empresa. El CEO debe señalar la importancia de este compromiso nombrando a un alto ejecutivo que actúe como defensor y pastor. En las empresas en las que las operaciones y la huella energética son fundamentales, como es el caso de los fabricantes industriales y petroquímicos, el COO puede desempeñar este papel; en las empresas en las que el abastecimiento energético y la financiación son cuestiones centrales (en los sectores de las TIC y el comercio minorista), el CFO puede ser la elección adecuada. Este ejecutivo reúne a un equipo interfuncional para desarrollar la estrategia energética de la empresa y guiar su ejecución. El equipo debe incluir ejecutivos de operaciones, instalaciones, finanzas, jurídico, aprovisionamiento, sostenibilidad y quizá otras funciones. El equipo de Microsoft, que incluye miembros de medio ambiente y sostenibilidad, jurídico, finanzas y operaciones de centros de datos, rinde cuentas al vicepresidente de infraestructura y operaciones en la nube y al vicepresidente de tecnología y compromiso cívico. El equipo de energía de la empresa de servicios de datos EMC (ahora una división de Dell) depende del CFO. 2. Integrar la energía en la visión y las operaciones de la empresa El primer trabajo del equipo es evaluar los impactos energéticos internos y externos de la empresa. Entre las preguntas que debe plantearse están: ¿Cuánta energía consume nuestra empresa y cuánto cuesta? ¿Qué impacto tiene este gasto en indicadores financieros clave como el coste de las mercancías vendidas? ¿Estamos aprovechando las oportunidades de utilizar energías renovables? ¿Cuál es nuestra huella de carbono y la de nuestros proveedores? ¿Cómo se alinea esto con las expectativas de los clientes, inversores y empleados, y cómo nos comparamos con la competencia? Las respuestas a estas preguntas revelarán rápidamente las oportunidades y las lagunas de rendimiento. Por ejemplo, un minorista de grandes superficies puede medir su consumo de energía por pie cuadrado de superficie comercial y calcular el potencial de ahorro que supondría subsanar las deficiencias. La empresa también puede evaluar su tasa anual de reducción energética. Los grandes minoristas con programas energéticos sólidos están logrando reducciones anuales sostenidas del 2,5% al 3,5%. En cientos de millones de dólares de gasto energético, esas reducciones representan un importante ahorro final. Y unos cálculos similares para la intensidad de carbono pondrían de relieve la exposición a las oscilaciones del precio del combustible e indicarían el éxito de la empresa en la adopción de energías renovables. Una vez que el equipo tenga una idea clara de los impactos energéticos de la empresa, puede desarrollar un plan de acción con varias áreas generales de enfoque, empezando por una recomendación al CEO de objetivos específicos de energía y emisiones. Unos objetivos agresivos deberían reflejar el grado y el ritmo de reducción de emisiones que los científicos han determinado que son necesarios para mitigar el cambio climático. Casi 200 de las empresas más grandes del mundo han acordado establecer tales objetivos basados en la ciencia, y más de 80 firmas se han adherido a la iniciativa mundial RE100, que compromete a una organización a avanzar hacia un 100% de energía renovable. Cada vez son más las empresas que exigen que sus cadenas de suministro cumplan también objetivos basados en la ciencia. Establecer objetivos públicos no sólo señala el compromiso de la empresa con los stakeholder externos, sino que también ayuda a alinear a los distintos grupos funcionales de toda la empresa, impulsa la responsabilidad e inspira a los empleados. Una vez fijados los objetivos, el equipo debe crear incentivos para que las personas de toda la organización hagan de la energía una prioridad operativa. General Motors, por ejemplo, que gasta más de 1.200 millones de dólares al año en energía, ha entretejido la eficiencia energética en sus planes de negocio estándar globales y de planta. Los planes, que están estrechamente vinculados a la remuneración de los directores de planta, incluyen no sólo las métricas operativas previstas, como los volúmenes de producción, sino también indicadores clave de rendimiento energético y medioambiental, como la energía utilizada por vehículo producido. Si los directivos no alcanzan los objetivos energéticos, tienen que explicar por qué a la dirección global. En palabras de Mari Kay Scott, directora de cumplimiento medioambiental y sostenibilidad de GM: "Hacemos que [la eficiencia energética] sea un imperativo en la planta... junto con la seguridad, la calidad, el coste [y] la capacidad de respuesta". Además, el equipo debe asesorar sobre cómo integrar las consideraciones energéticas con los procesos y prioridades estratégicos. Por ejemplo, la energía debe informar la evaluación de riesgos, como ocurrió en el caso de Microsoft. Los responsables de las instalaciones y las operaciones deben tener en cuenta la energía en su planificación de la resistencia y la continuidad empresarial. Y el equipo financiero necesita priorizar la energía y la reducción de carbono en el proceso de asignación de capital. Johnson & Johnson y GM reservan capital anualmente para proyectos de eficiencia y reducción de carbono: 40 millones de dólares en el caso de J&J y 20 millones en GM. Por último, el equipo de energía puede ayudar a conectar dos operaciones que suelen ser distintas: el aprovisionamiento de energía y la gestión de su uso. Normalmente, los directivos de una parte de la organización se centran en comprar energía al precio más bajo posible y en desarrollar un presupuesto y una estrategia de riesgo; los directivos de otra parte trabajan para reducir el consumo y mejorar la eficiencia. Coordinar esas actividades puede ahorrar o ganar dinero y reducir el riesgo. Por ejemplo, los responsables del aprovisionamiento podrían elegir contratos de energía con costes más elevados durante las horas de mayor demanda de la red a cambio de tarifas más bajas durante los periodos valle. Los gestores que trabajan en el lado de la demanda podrían desplazar el consumo para evitar los periodos de máxima demanda e incluso cobrar a las empresas de servicios públicos pagos por respuesta a la demanda por reducir el uso en las horas punta. Las empresas también están experimentando con la reducción de su demanda en horas punta utilizando antes la energía almacenada. Las bodegas Kendall-Jackson, por ejemplo, han utilizado baterías de un programa piloto Tesla/EnerNOC para almacenar la energía de sus paneles solares. Esto redujo la factura energética de la bodega casi un 40% en 2016 -ahorrándole 2 millones de dólares- y aumentó su capacidad de recuperación ante posibles cortes de suministro. 3. Haga un seguimiento de la energía a todos los niveles A menudo, para los ejecutivos de la alta dirección supone un duro despertar el hecho de que sus empresas no puedan decir fácilmente cuánta energía utilizan ni a nivel de empresa ni a nivel de plantas o actividades individuales. La energía se encuentra entre las mayores áreas de costes de las empresas -junto con las personas, los costes de los productos, las instalaciones y los equipos-, pero es la única que no se controla ni gestiona con cuidado. De hecho, a menudo es la mayor parte inadecuadamente supervisada de la estructura de costes de una empresa. La mayoría de las empresas carecen de buenos sistemas para acceder a los datos energéticos con rapidez o en una forma que proporcione información procesable. Cuando el gigante de las redes Cisco instaló 1.500 sensores de energía en una de sus instalaciones de fabricación asiáticas en 2015, midió por primera vez el uso total de energía de la planta y pronto encontró formas de reducirlo en un 30%. El vicepresidente de la cadena de suministro de Cisco, John Kern, nos dijo: "Siempre gestionamos los costes muy de cerca, pero no estábamos midiendo realmente la energía: ¡no sabíamos cuánto gastábamos!". Se trata de una laguna común entre los fabricantes, pero preocupante, porque, como señaló Kern, la energía suele ser el mayor coste variable de una fábrica. Supervisar y analizar el uso de la energía puede revelar problemas de funcionamiento que afectan a los costes, el rendimiento y la calidad. Por ejemplo, los datos de la "firma energética" pueden mostrar que una pieza del equipo, como un sistema de climatización o una máquina de moldeo por inyección, está funcionando fuera de su rango óptimo de funcionamiento. Blommer Chocolate, un gran procesador de granos de cacao, utiliza el análisis estadístico para predecir la energía necesaria para cada libra de producto tostado. Cuando el consumo real varía con respecto a la predicción, los responsables saben que algo falla. Un fabricante de productos para la construcción controla los costes energéticos de cada línea de productos (unas 30.000 referencias) y ha utilizado esos datos para ajustar los precios y garantizar la rentabilidad. Comparar el uso de la energía en centros o plantas similares también puede descubrir oportunidades de eficiencia. Una empresa de hostelería y ocio utiliza un cuadro de mando energético trimestral para comparar propiedades. Los sitios rezagados pueden aprender de los líderes para mejorar el rendimiento. Del mismo modo, una cadena de cines trabajó con su socio de refrigeración por aire, Ingersoll Rand, para recopilar datos energéticos y luego aplicar análisis predictivos a los datos sobre el uso pasado y actual. De este modo, optimizó el funcionamiento de la climatización de cada auditorio en función de los horarios previstos de los espectáculos y de la venta de entradas. Y la refinería de petróleo Valero, utilizando medidores de energía bastante baratos y software de inteligencia energética para capturar datos en tiempo real, encontró 120 millones de dólares en ahorro de energía en el primer año. Desarrollar un conocimiento detallado del uso de la energía en toda la empresa también es esencial. Esta información puede ayudar a una empresa a predecir cómo afectará la volatilidad de los precios y la disponibilidad de la energía a sus operaciones generales, sus beneficios y sus flujos de caja. Ampliando aún más la escala, las empresas deben buscar riesgos y oportunidades en toda su cadena de valor. A menudo ocurre que la mayor parte de los impactos de la energía y las emisiones de la mayoría de las empresas están fuera de su control directo, ya que residen en los proveedores o en los clientes. Los mayores riesgos operativos derivados de la volatilidad de los precios y de la futura regulación pueden residir en realidad en las fases anteriores. Muchas empresas líderes exigen que sus proveedores de primer nivel, como mínimo, faciliten datos sobre su consumo energético y sus emisiones de carbono. Pero los proveedores, como la mayoría de las empresas, carecen de buenos sistemas de seguimiento del uso de la energía y, en la medida en que los tienen, suele ser un proceso lento, laborioso y manual. Algunas empresas, como Walmart, ofrecen a sus proveedores herramientas para ayudarles a reducir las emisiones de carbono y el consumo de energía. Las primeras cadenas de suministro que automaticen y perfeccionen esta contabilidad tendrán ventaja en el control de costes y la reducción de riesgos. Las empresas también deben mirar aguas abajo en su cadena de valor para comprender cuánta energía utilizan sus clientes. Para algunos sectores, la huella energética y de carbono de sus productos durante su uso son puntos importantes de diferenciación competitiva. Ingersoll Rand diseña y promueve intensamente la eficiencia energética de sus bombas, compresores y tecnologías de refrigeración y ha añadido controles inteligentes que analizan el rendimiento de los equipos y los autooptimizan para aumentar su eficiencia. Boeing se ha asociado con sus clientes para asegurarse de que sus motores pueden funcionar bien con biocombustibles neutros en carbono, una tecnología por la que están apostando muchas aerolíneas mundiales. Y la mayoría de las grandes empresas tecnológicas y automovilísticas han fijado objetivos agresivos de eficiencia energética para sus productos. Estas innovaciones reducen los costes y diferencian los productos, impulsando las ventas y la fidelidad de los clientes. 4. Cambio hacia las energías renovables y otras tecnologías energéticas avanzadas El mercado de las tecnologías de energía limpia está cambiando rápidamente, y las empresas necesitan comprender tanto las tecnologías como sus opciones de financiación. Las empresas que no están incorporando agresivamente las energías renovables y otras nuevas tecnologías energéticas a sus estrategias energéticas generales están pasando por alto importantes beneficios y exponiéndose a una serie de riesgos. El panorama energético actual se caracteriza por el aumento espectacular de la oferta y la caída en picado de los costes de una serie de tecnologías energéticas alternativas, como las turbinas eólicas, la energía fotovoltaica, los biocombustibles, las pilas de combustible, las baterías avanzadas, la iluminación LED y los contadores avanzados. Los proyectos más recientes de energías renovables están fijando el precio de la energía por debajo del coste de cualquier fuente de energía. En 2015, el precio medio de la electricidad procedente de nuevos proyectos de energía eólica con contratos a largo plazo en Estados Unidos fue de dos céntimos por kilovatio-hora, cinco céntimos menos que en 2009. Los nuevos proyectos solares en zonas soleadas como Oriente Medio y México están por debajo de los tres céntimos por kilovatio-hora. Como ocurre con todas las formas de energía, los incentivos gubernamentales hacen que la economía resulte más atractiva. Pero incluso sin ayuda, el coste de la tecnología limpia está bajando a una velocidad de vértigo. Los costes totales del desarrollo de la energía solar y eólica han caído un 74% y un 55% respectivamente en sólo cinco años. El coste de las bombillas LED ha descendido un notable 94% en menos de una década. El coste de las tecnologías de almacenamiento -baterías que eliminan el principal reto pendiente de las energías renovables, la intermitencia- también está cayendo rápidamente. Esos precios más bajos, que se derivan tanto de una inversión mundial masiva como de los rápidos avances tecnológicos, están produciendo un cambio predecible en el mercado: Más de la mitad de la nueva energía puesta en la red a nivel mundial procede de fuentes renovables cada año desde 2012. En 2015, las grandes empresas contrataron directamente 3,4 gigavatios de energía limpia, lo que representa alrededor del 20% del mercado total de energías renovables (los servicios públicos y los propietarios de viviendas compraron el resto). Según una investigación de PwC, el 85% de las empresas que ya han comprado energía limpia esperan comprar más en los próximos 18 meses. Aunque las empresas confían en las energías renovables -principalmente la eólica y la solar- para la mayor parte de su tecnología limpia, están experimentando con una serie de otras tecnologías alternativas. Algunas empresas están capturando el calor residual de la generación de electricidad para utilizarlo en calefacción y refrigeración. Otras, como GM y la empresa de bebidas alcohólicas Diageo, están recogiendo y quemando metano de los vertederos, una fuente de gas natural considerada neutra en carbono. Walmart utiliza pilas de combustible para suministrar energía a más de 50 tiendas y ha desplegado más de 1.000 carretillas elevadoras impulsadas por hidrógeno en sus centros de distribución. Home Depot aumentó recientemente a 200 el número de sus tiendas que utilizan pilas de combustible más almacenamiento de energía. Las aerolíneas de todo el mundo están utilizando combustibles alternativos de muchas fuentes: residuos sólidos, aceites vegetales, gases residuales de acerías e incluso tabaco. Y grandes empresas de flotas como USPS, FedEx y UPS están experimentando con vehículos que utilizan combustibles alternativos, desde eléctricos e híbridos hasta camiones que funcionan con propano, gas natural o biometano. Los vehículos de combustible alternativo de UPS han recorrido mil millones de kilómetros entregando paquetes. Opciones de financiación. Las tecnologías de energía limpia pueden estar proliferando y sus precios bajando, pero no siempre es fácil para las empresas aprovecharlas. Hacerlo requiere una comprensión sofisticada de las implicaciones financieras y de riesgo de las distintas opciones de compra. El mecanismo de financiación de energías renovables más utilizado es el acuerdo de compra de energía (PPA). La versión más sencilla es un compromiso de 10 a 20 años para comprar energía limpia a un precio fijo, normalmente de un parque eólico o solar. Los ejecutivos de finanzas y operaciones pueden resistirse a firmar contratos a largo plazo, a pesar de los buenos precios. Y como todas las coberturas, los PPA son una apuesta: Los precios de la energía son muy volátiles, e incluso los contratos de energías renovables firmados a un precio inferior a los costes actuales no son ninguna garantía. Pero las empresas inteligentes comprenden el valor de los CCE como cobertura contra la volatilidad de los precios y como fuente de ventaja competitiva. Jigar Shah, uno de los progenitores del modelo PPA, señala las oportunidades que quedan sobre la mesa. "Las energías renovables y otras tecnologías limpias son algunas de las partes de la economía de más rápido crecimiento... y, sin embargo, los directores financieros suelen tener poco conocimiento del mecanismo de financiación dominante". Otros beneficios. Las energías renovables, y las tecnologías de nueva energía en general, proporcionan una serie de beneficios más allá de la cobertura de precios. En primer lugar, pueden ayudar a las empresas a posicionarse ventajosamente antes de futuras regulaciones. El 40% de las emisiones mundiales ya están sometidas a algún tipo de tarificación del carbono, y con la entrada en vigor de los acuerdos climáticos de París a finales de 2016, las probabilidades de una mayor regulación mundial del carbono -independientemente de la participación de Estados Unidos- son altas. Los gobiernos de todo el mundo también están estableciendo normas agresivas de eficiencia energética. Todas las políticas que fijan el precio del carbono de alguna manera hacen que los combustibles fósiles sean más caros que la energía limpia (a través de un sistema de comercio que limita la energía total basada en el carbono o a través de un impuesto directo). Estas políticas afectan a algunas empresas menos que a otras. Empresas como Apple e IKEA tienen ahora contratos de aprovisionamiento de energía renovable suficiente para cubrir más de dos tercios de su demanda energética operativa, lo que les aísla sustancialmente de la amenaza de las normativas sobre el carbono. Otro beneficio de las tecnologías limpias es la capacidad de reducir el riesgo de continuidad empresarial. Empresas como Walmart, Morgan Stanley y Kendall-Jackson utilizan energía distribuida in situ (pilas de combustible o una combinación de paneles solares y tecnologías de almacenamiento) para mantener las operaciones cuando se cae la red. La mayoría de las empresas no pueden decir fácilmente cuánta energía utilizan. Por último, los compromisos de energía limpia proporcionan beneficios de marca y oportunidades de diferenciación competitiva. La presión social para reducir las emisiones va en aumento, y las marcas y ofertas limpias pueden implicar eficazmente a stakeholders de todo tipo, como veremos a continuación. 5. Implique a los principales stakeholder Las empresas pueden sobresalir en los aspectos operativos de la estrategia energética: aumentar la eficiencia, diversificar las fuentes de energía, reducir las emisiones, etcétera. Pero estos esfuerzos sólo llegan hasta cierto punto en ausencia de una estrategia coherente de comunicación con las partes interesadas. Las empresas necesitan comprometerse con los gobiernos para influir en las normativas energéticas y medioambientales que afectan a sus negocios, y deben conectar con los clientes, las comunidades, los inversores y los empleados sobre sus estrategias energéticas, adaptando las comunicaciones a los intereses de cada uno. Los mercados de energía limpia están evolucionando rápidamente. Las empresas ya no necesitan comprar energía a una empresa local de servicios públicos regulada y cada vez más pueden negociar con los proveedores de energía, incluso enfrentándolos entre sí para pujar por el negocio. Los precios dinámicos, los nuevos mecanismos de financiación como los PPA y los incentivos como los créditos fiscales por aumentar la eficiencia e invertir en energías renovables pueden ayudar directamente a las empresas a gestionar los costes. Las empresas también pueden utilizar la red inteligente, el almacenamiento en baterías y las tecnologías de generación de energía in situ para optimizar cuánta electricidad comprar a la red y cuándo. Pero su capacidad para obtener beneficios de estos avances se ve reforzada y acelerada por la política gubernamental, incluida la regulación que promueve las energías renovables y la eficiencia energética. Así pues, las empresas tienen un interés real, les guste o no, en ayudar a crear un sistema regulador dinámico y con visión de futuro. Gran parte de la acción tiene lugar a nivel local y regional. Durante más de un siglo, los monopolios naturales han suministrado energía, sobre todo en Estados Unidos. Los servicios públicos, las comisiones de servicios públicos y la propia red seguirán siendo fundamentales para las operaciones de cada empresa, incluso con el auge de la generación distribuida. Así que para captar el valor del uso de tecnologías limpias, las empresas deben abogar por políticas que fomenten la transformación del sistema energético para incluir la generación distribuida. Por ejemplo, un grupo de grandes empresas con operaciones significativas en Ohio -incluidas Campbell Soup, Owens Corning, Jones Lang LaSalle, Nestlé y Whirlpool- pidieron recientemente a la legislatura estatal que restableciera las normas de eficiencia energética y energía renovable. Las empresas también tienen que colaborar con los gobiernos en la construcción de una red más inteligente y una mejor transmisión para permitir grandes proyectos de energías renovables y en el desarrollo de infraestructuras físicas que apoyen una logística más limpia y eficiente energéticamente. La magnitud del reto es considerable. Algunas empresas de servicios públicos y estados siguen luchando por mantener el statu quo y se han resistido a proporcionar los tipos de energía y servicios que demandan las empresas líderes del mercado. Las empresas deben ejercer su influencia para promover normativas favorables a sus estrategias energéticas y garantizar el acceso a las nuevas tecnologías y a la financiación, y estar dispuestas a llevarse su negocio a otra parte si es necesario. El año pasado, el gigante del juego de Las Vegas MGM Resorts International pagó una multa de 86 millones de dólares por romper su contrato con la empresa local de servicios públicos Nevada Power para poder comprar energía más ecológica en el mercado mayorista. En una carta a la comisión estatal de servicios públicos, la empresa explicó: "Es nuestro objetivo reducir el impacto medioambiental de MGM disminuyendo el uso de energía y buscando agresivamente fuentes de energía renovables. Nuestro imperativo se ve acentuado por la creciente demanda de los clientes de destinos sostenibles desde el punto de vista medioambiental." Facebook ha colaborado estrechamente con las empresas de servicios públicos para alcanzar sus objetivos energéticos, al tiempo que ha hecho público que el acceso a la energía renovable es importante a la hora de decidir dónde ubicar un nuevo centro de datos. Las empresas deben utilizar tanto zanahorias como palos para influir en las normativas y políticas locales y estatales. Conectar con los clientes, las comunidades, los inversores y los socios. La decisión de MGM de abandonar su empresa de servicios públicos señaló claramente su compromiso con las preocupaciones medioambientales de los clientes y la comunidad. Todas las empresas deberían comunicar enérgicamente sus estrategias energéticas y climáticas a estos grupos. Demostrar una buena gestión medioambiental no sólo protege la licencia social de una empresa para operar, sino que también impulsa las ventas a los clientes que intentan gestionar sus propios impactos climáticos. Pensemos en Iron Mountain, una empresa de almacenamiento de datos y documentos valorada en 3.400 millones de dólares, que ha utilizado la energía limpia para crear una oferta innovadora: Sus clientes de centros de datos tienen la opción de adquirir servicios de alojamiento con bajas o nulas emisiones de carbono (alimentados por energía eólica) a un precio atractivo a largo plazo, lo que permite a los clientes captar tanto la estabilidad de los precios como los beneficios climáticos. Las comunicaciones externas también deben adaptarse a los inversores y socios comerciales. Históricamente, la comunidad de analistas no se ha preocupado mucho por las acciones medioambientales y sociales de las empresas, pero eso ha empezado a cambiar. En un informe de un analista del sector de la confección, por ejemplo, Morgan Stanley elevó sus objetivos de precio de las acciones de Nike, Hanesbrands y VF porque superaban a sus homólogas con una "estrategia de sostenibilidad mejor y más eficaz", incluida su gestión de las cuestiones energéticas. La comunicación con los socios y los inversores es especialmente importante cuando la energía y el carbono son cuestiones materiales relacionadas con los costes, los riesgos, la resistencia y el rendimiento de una empresa o de sus clientes. Alcoa, por ejemplo, habla proactivamente con los inversores sobre cómo sus productos ayudan a que los productos de sus clientes -coches, aviones y edificios- sean más eficientes energéticamente. En una reciente llamada trimestral a los inversores, el CEO de Walmart expuso que los esfuerzos de sostenibilidad de la empresa, incluidos los compromisos con la energía limpia, eran impulsores clave de la confianza en la marca y, por tanto, del valor empresarial. Implicar a los empleados. Implicar a los empleados en la estrategia energética tiene beneficios tangibles e intangibles. En primer lugar, será difícil ejecutar plenamente la estrategia sin su compromiso en las iniciativas de eficiencia. Las famosas "cazas del tesoro" de GE invitan a los empleados a participar en exámenes estructurados de las instalaciones para descubrir el derroche de energía y otros recursos y recomendar mejoras de la eficiencia. La empresa ha llevado a cabo más de 300 cazas en todos sus negocios, con un ahorro de 150 millones de dólares. En los últimos 10 años, GE ha llevado el proceso de búsqueda del tesoro a más de 6.000 clientes y empresas asociadas. Las empresas pueden impulsar el compromiso de los empleados con la estrategia energética recompensando la participación en actividades de eficiencia como las cazas del tesoro, compartiendo internamente los datos sobre energía y rendimiento de la inversión para fomentar la competencia amistosa, y proporcionando educación y formación en materia de energía. En segundo lugar, la comunicación con los empleados sobre la estrategia energética de la empresa aumenta el compromiso. Esto es difícil de medir, obviamente, pero es bien sabido que los valores organizativos son importantes para los trabajadores, en particular para los Millennials, que constituirán la mitad de la mano de obra mundial en 2020. Un estudio de Morgan Stanley de 2015 descubrió que los Millennials tienen hasta tres veces más probabilidades de querer trabajar para (y comprar a) empresas que compartan sus valores y gestionen bien las cuestiones medioambientales y sociales. Comprendiendo esto, el presidente de Microsoft, Brad Smith, se hace oír sobre la estrategia energética de la empresa. Una de las formas en que se comunica es a través de un blog de la empresa. Por ejemplo, recientemente expuso la estrategia de energía renovable de Microsoft para sus centros de datos, describiendo objetivos agresivos "que podemos utilizar para hacernos responsables". Ese es el tipo de lenguaje que los empleados quieren oír de sus líderes. ¿Qué le detiene? Si hay tanto valor que desbloquear y proteger con una estrategia energética, ¿por qué no han desarrollado una más empresas? En nuestra investigación, hemos descubierto obstáculos tanto reales como imaginarios. Para la mayoría de las empresas, la falta de buenos datos ha dificultado la evaluación comparativa y la gestión estratégica de la energía en toda la empresa. Y sin una propiedad centralizada de la estrategia energética, es difícil capitalizar las oportunidades. Pero las herramientas para medir y gestionar la energía y el carbono están ahora disponibles, los datos son más fáciles de capturar y, como hemos mostrado aquí, han surgido modelos sólidos de prácticas de gobernanza y gestión que permiten a las empresas comprender y abordar sus carencias. ¿Qué hace a un líder energético? Para evaluar su madurez en estrategia y prácticas energéticas, considere estas preguntas. Las respuestas "no" señalan oportunidades para obtener importantes beneficios financieros, operativos y de reducción de riesgos. Sofisticación de la gestión energética ¿Está integrada la gestión energética en el tejido de mi empresa? ¿Eleva mi empresa su rendimiento empresarial mediante el uso de la inteligencia energética (datos y análisis)? ¿Capitalizamos las nuevas tecnologías energéticas y los mercados de la energía (como la elección de proveedores y los mecanismos de financiación)? ¿Promovemos nuestros esfuerzos energéticos (comunicándolo a empleados, clientes y otros stakeholders) y celebramos los éxitos? Obstáculos para mejorar la gestión energética ¿Dispone mi empresa de suficientes recursos internos y experiencia? ¿Los responsables de la toma de decisiones comprenden los beneficios de una mejor gestión energética? ¿Es la energía una prioridad estratégica? ¿Disponemos de una función central de gestión energética que impulse la actividad? Beneficios obtenidos ¿Ofrece nuestra estrategia energética un valor financiero directo (creando eficiencias y reducciones de costes y mejorando la productividad de los activos)? ¿Reduce la estrategia el riesgo (como el riesgo de cumplimiento y de información)? ¿Mejora nuestra marca (externamente con socios comerciales, inversores y clientes e internamente con los empleados)? ¿Mejora nuestro rendimiento operativo general? ¿Reduce nuestro impacto medioambiental negativo (como las emisiones de gases de efecto invernadero)? Para comparar la madurez energética de su empresa con los resultados de 200 empresas líderes, utilice la herramienta de evaluación comparativa aquí. El mayor obstáculo sigue siendo la percepción de que la energía es sólo un coste que hay que gestionar o que gestionarla estratégicamente es prohibitivamente cara. Esperamos que este artículo haya desengañado a alguien de la primera noción. En cuanto a la segunda: los ejecutivos de las empresas más pequeñas suelen afirmar que entrar en la economía de la energía limpia sólo es posible para las empresas grandes y ricas: "Por supuesto que Apple o Microsoft o Walmart pueden hacerlo", nos dicen, "pero nosotros no tenemos tanto dinero en efectivo". Pero tener capital por ahí no es la razón principal por la que esas empresas han podido perseguir la eficiencia energética y las inversiones en energías renovables, que en realidad les han ahorrado dinero; más bien, esas empresas están teniendo éxito porque tienen grandes objetivos, un compromiso al más alto nivel, equipos capacitados y una gobernanza clara de la estrategia energética, y hacen de la energía limpia una parte central de su historia corporativa. Las iniciativas energéticas, como las de cualquier parte del negocio, requieren cierta inversión, si no en efectivo, sí en tiempo y en enfoque organizativo. Pero según nuestra experiencia, todas las recomendaciones que hemos expuesto aquí están al alcance de la mayoría de las empresas, y los beneficios sustanciales que aportan al negocio pueden llegar rápidamente. CONCLUSIÓN Los motores de la ventaja competitiva evolucionan constantemente. No hace mucho, la "calidad" era una idea marginal, y la IT no era más que un centro de costes. Ahora la calidad es una apuesta de mesa, y la fluidez con los Big Data es una misión crítica. La energía sigue una trayectoria similar. Lo que una vez estuvo oculto en las profundidades del aprovisionamiento se está alzando para ocupar su lugar entre las palancas clave del éxito empresarial.

Estrategia energética para la alta dirección

Resumen.

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