La inmigración está en el corazón de la competitividad de EE.UU.

Aeropuerto John F. Kennedy, 1981. Tenía 11 años y mi madre y yo acabábamos de llegar de Guyana. Juntas teníamos 34 dólares. Nos acercamos a una gran máquina que nunca habíamos visto antes y nos quedamos paradas en el fondo desconcertadas sobre la mejor manera de subir y bajar de ella. Más tarde supimos que la máquina se llamaba escalera mecánica. En aquel momento, mirando hacia arriba desde el fondo de la escalera mecánica, la idea de que algún día dirigiría una empresa tecnológica me parecía insondable. Con el tiempo, me nacionalizaría estadounidense, obtendría títulos de ingeniería en Stanford y trabajaría en IBM y Hewlett-Packard. Hoy soy el CEO de Carbonite, una empresa de protección de datos que cotiza en bolsa. Esto es posible porque estamos en los Estados Unidos de América. Creo que Estados Unidos extrae su ventaja competitiva global de su apertura a nuevas personas y nuevas ideas. Es una capacidad que el país devalúa por su cuenta y riesgo. Corremos el riesgo de impedir el crecimiento en sectores como la alta tecnología y las ciencias de la vida si dificultamos la llegada de los mejores talentos y su competencia por los puestos de trabajo. Desde mi experiencia personal, incluso en la oficina de la esquina, creo firmemente que restringir la inmigración hará más difícil mantener la vibrante mezcla creativa de Estados Unidos. El 40% de las empresas de la lista Fortune 500 fueron fundadas por inmigrantes o hijos de inmigrantes. El fundador de Intel, Andy Grove, era un refugiado de la Hungría comunista. El cofundador de Apple, Steve Jobs, es hijo de Abdulfattah Jandali, un inmigrante de Siria. Hoy en día, la tendencia continúa. Un estudio reciente sobre las start-ups que generan miles de millones de dólares reveló que más de la mitad fueron fundadas por inmigrantes. Nuestra próxima generación de grandes empresas también dependerá de los inmigrantes, al igual que la economía estadounidense en su conjunto. Considere el país en el que crecí. En 1970, el año en que nací, el dictador de Guyana declaró al país república cooperativa e intensificó las relaciones con Cuba, Corea del Norte y la Unión Soviética. Se prohibieron las importaciones, incluida la harina. El presidente empezó a nacionalizar empresas. En 1979, el sector privado se había reducido a sólo el 10% de la economía. Había una escasez generalizada de alimentos, combustible, agua y electricidad. Mi madre era maestra. Mi padre era policía. Estábamos mejor que la mayoría. Teníamos una casa hecha de madera, en lugar de barro. Teníamos una pequeña cantidad de dinero, pero no había mucho que comprar. El gobierno nos dijo que cultiváramos verduras. Sin agua corriente, caminábamos largas distancias para buscar agua. En 1980, mis padres decidieron que ésta no era vida para sus tres hijos pequeños, que entonces tenían tres, cinco y diez años. Mi padre encontró el camino a América; mi madre y yo vinimos un año después; y tres años más tarde, llegaron mi hermano y mi hermana pequeños. Después de cuatro años, volvimos a reunirnos, viviendo casi en la pobreza en Nueva York, pero estábamos juntos y teníamos esperanzas. En 1991, nos convertimos en ciudadanos estadounidenses. Millones de personas como nosotros han luchado con uñas y dientes por una vida mejor en Estados Unidos. Reunidos bajo un conjunto de reglas coherentes llamado Constitución, competimos ferozmente y ganamos a escala mundial. Este es el tipo de equipo diverso que los CEO codician y que construye grandes empresas. He visto esta dinámica en la práctica en dos empresas emblemáticas, IBM y HP. Cuando me incorporé, cada una tenía unos ingresos aproximados de 100.000 millones de dólares y más de 250.000 empleados directos. Cada una se había vuelto orgullosa, complaciente e insular. Las nuevas ideas y la sangre nueva no eran bienvenidas. En 1993, IBM estaba a pocos meses de la quiebra. Por primera vez en la historia de la empresa, el consejo contrató a un CEO ajeno a la compañía, una especie de inmigrante a la nación IBM. Louis Gerstner creó un entorno que dio a los nuevos empleados como yo la oportunidad de innovar y competir. Con el tiempo nos deshicimos del disco duro y de los icónicos negocios de PC de IBM, para disgusto de la vieja guardia. En su lugar, invertimos en software y análisis. Del mismo modo, en 2011, HP estaba decayendo a un ritmo precipitado. Una nueva CEO, Meg Whitman, llegó para arreglar una empresa sumida en la autocomplacencia y el pensamiento aislacionista. Ella comenzó a infundir a la empresa con nuevos talentos, incluyéndome a mí. Finalmente dividimos la empresa en otras más pequeñas que pudieran avanzar más rápido con nuevas ideas y competir mejor. Tanto IBM como HP habían sufrido un estancamiento: demasiados empleados anclados en sus costumbres, muy pocas ideas nuevas. Una de las claves para revitalizarlas fue incorporar gente nueva. Una mezcla saludable de viejos y nuevos es fundamental para la vitalidad de una empresa - y de la nación. A principios de este año, cuando la administración estadounidense propuso y promulgó cambios en las políticas de viajes e inmigración, mi empresa organizó una teleconferencia para los empleados con sede en Estados Unidos. Más del 10% marcó el número, la mayoría nacidos en países no afectados, como China y México. Los empleados preguntaron si teníamos un plan de contingencia en caso de que no pudieran volver a entrar en EE.UU. tras viajar al extranjero. Ciertamente, preferiría mantener a los talentos que vienen a nuestras universidades y se incorporan a nuestra empresa dentro de Estados Unidos. Sin embargo, para retener a esos empleados, si la inmigración y los viajes se vuelven más restrictivos, es posible que nos veamos obligados a ampliar las oficinas europeas y canadienses de Carbonite, al igual que han hecho Microsoft y otras empresas tecnológicas. Las preocupaciones y distracciones logísticas que perjudican la productividad general son una cosa. La amenaza inminente para la innovación y el progreso es otra. El sector tecnológico ya sufre una importante escasez de talentos. Se necesita una inversión significativa en K-12, prácticas, aprendizaje y reciclaje de los trabajadores estadounidenses, junto con la inmigración. El país tampoco puede permitirse restringir las nuevas empresas y puestos de trabajo que crean los inmigrantes. En los últimos meses, he pensado muchas veces en mi propio camino hacia la ciudadanía estadounidense. Tres décadas después de mirar hacia arriba desde el fondo de esa escalera mecánica, estoy contribuyendo a la economía y creando puestos de trabajo de forma significativa. El sueño americano sigue vivo y es fundamental para la innovación y la competitividad. Pero debemos protegerlo. A principios de este año me invitaron a dar la bienvenida a 200 inmigrantes que juraban la ciudadanía estadounidense en la Biblioteca y Museo Presidencial John F. Kennedy. Les dije que, a pesar de los muchos retos a los que se enfrentan, tienen la garra y el optimismo que Estados Unidos necesita en estos momentos. Les dije que podían convertirse en mecánicos trabajadores a los que la comunidad respeta, como mi padre. Les dije que podrían convertirse en CEO de una empresa, como yo. Les dije que su descendiente podría llegar a ser presidente de Estados Unidos, como JFK, bisnieto de inmigrantes. Les reté a demostrar su valía. Les reté a que trabajaran duro, estudiaran mucho, crearan empresas, crearan puestos de trabajo y construyeran la economía estadounidense. No me cabe duda de que lo harán. Saben cómo es la vida en muchos otros lugares y eligieron Estados Unidos. La ciudadanía es su insignia de honor y nuestra esperanza común.

La inmigración está en el corazón de la competitividad de EE.UU.

Resumen.

Partner Center