Al principio, Susan Kim no estaba segura de haber oído bien a su nuevo mánager. La línea telefónica estaba relativamente clara para una llamada entre San Francisco y Seúl, pero aun así le pidió a Sukbin Moon que repitiera. El Sr. Moon (como le había dicho a Susan que le llamara su padre medio coreano) era el director de la oficina de Seúl de Zantech, una empresa de seguridad tecnológica con sede en Ámsterdam. Susan estaba empezando sus prácticas de verano en la empresa, y se suponía que iba a estar en Seúl trabajando con el equipo del señor Moon, pero había habido complicaciones con su visado. Emma Visser, la responsable del programa de prácticas de la empresa, le había sugerido que empezara desde lejos. Una de sus principales tareas durante el verano sería ayudar al Sr. Moon con los estudios de mercado, poniéndose en contacto con otras empresas tecnológicas, incluidas las competidoras directas, para obtener información sobre productos, servicios ofrecidos, clientes, ventas y otros datos. Ya le había enviado por correo electrónico una lista de empresas objetivo y nombres de contacto. Ahora le decía que, cuando se pusiera en contacto con las personas de la lista, lo mejor sería utilizar su dirección de correo electrónico de la universidad y presentarse como estudiante de MBA. Quizás percibiendo sus dudas, el Sr. Moon añadió : "Es una práctica habitual. Es la única forma de obtener información precisa "1. NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1¿Saber que la empresa ha hecho esto antes hace que la petición sea más aceptable? Sandra Sucher plantea esta pregunta cuando enseña este caso. Susan se removió incómoda en su silla. Era su primera conversación con su nuevo jefe y quería causar una buena impresión. "No conseguirás la información de otro modo", dijo el Sr. Moon, llenando el silencio. "Esto es lo que han hecho otros becarios en el pasado. No tiene por qué preocuparse". Aún insegura de cómo responder -o de lo franca que podía ser ya que su padre también le había dicho que la confrontación directa estaba mal vista en la mayoría de las culturas asiáticas- se limitó a decir: "De acuerdo". Hizo algunas preguntas más sobre la información que debía obtener y luego colgó. Susan había deseado mucho estas prácticas. Su primer trabajo al salir de la universidad había sido en una consultoría de gestión, y enseguida la habían destinado a un proyecto con una empresa de ciberseguridad. Desde el principio, quedó fascinada con el trabajo. Decidió volver a la escuela para obtener su MBA y planeó unirse finalmente a una empresa a la vanguardia de este campo en plena explosión. En un sector que se espera que genere 170.000 millones de dólares de ingresos en 2020, ella sabía que tendría muchas oportunidades. Y se sintió eufórica cuando Zantech le hizo una oferta. Si jugaba bien sus cartas, podría convertirse en un trabajo a tiempo completo después de graduarse. Pero ahora el Sr. Moon le estaba pidiendo que tergiversara su identidad.2 Ella entendía que recopilar inteligencia competitiva requería "creatividad" -después de todo, estabas buscando información que tus rivales querían mantener en privado- pero esto parecía que podía estar cruzando la línea. 2Sucher plantea a sus alumnos cuatro preguntas a tener en cuenta si se enfrentan a un dilema ético: (1) ¿Me siento cómodo con las probables consecuencias de esta acción? (2) ¿Estoy cumpliendo con mis deberes y respetando los derechos de los demás? (3) ¿Estoy respetando a la comunidad y sus normas? (4) ¿Estoy cumpliendo mis compromisos y los de mi empresa? En una de las muchas minilecciones de su padre sobre cómo funcionan los negocios en Asia, había mencionado que las expectativas e incluso la ética serían diferentes en Seúl, pero ese conocimiento no aliviaba ahora su ansiedad. ¿Era ocultar la verdad una "práctica común" en Corea o una práctica común en Zantech?3 3¿Deben diferir las prácticas de una empresa entre sus oficinas? Muchas empresas en proceso de globalización tienen dificultades para implantar eficazmente un conjunto común de valores y comportamientos. Póngalo en perspectiva Cuando Susan se despertó a la mañana siguiente, ya tenía varios correos electrónicos del Sr. Moon, con muestras de consultas adjuntas. Enseguida se dio cuenta de que había enviado un cc a Emma Visser y a un hombre cuyo nombre no reconoció. Una rápida búsqueda demostró que era el jefe de estudios de mercado de Zantech para Asia. Debía empezar a hacer llamadas el lunes y ya era jueves por la tarde. Tenía que pensar pronto qué iba a hacer con la solicitud. En lugar de responder de inmediato, salió a correr, con la esperanza de despejarse. Pero a los 30 minutos seguía rumiando lo que el Sr. Moon le había pedido que hiciera. Cuando sonó su teléfono con una llamada de su padre, se alegró por la distracción y esperó escuchar algún consejo sensato. Ésta era una de sus rutinas. Él la llamaba alrededor de la hora de comer en la costa este, pillándola de camino a una clase matinal o saliendo a correr. Sus conversaciones eran siempre breves, pero Susan las esperaba con impaciencia. Después de explicarle lo que le pasaba, su padre empezó con un monólogo sobre la importancia de tener un buen trabajo y labrarse una carrera. Susan escuchó durante un rato hasta que no pudo soportarlo. "Papá, déjate de lecciones de vida. Sé que necesito este trabajo". "Sólo quiero que tomes una buena decisión, cariño", dijo él. "James cree que debería dejarlo. Dice que la gente tiene derecho a que se le diga la verdad cuando se le pide que revele información delicada", dijo ella. Ella y su novio llevaban juntos dos años, pero su padre aún no se había encariñado del todo con él. "Para él es fácil decirlo. ¿Piensa pagarte el alquiler este verano? ¿O conseguirte un trabajo el año que viene? Susie, necesitas estas prácticas. Sabes que a mamá y a mí nos encantaría ayudarte, pero tenemos unos ingresos fijos estos días". "Ingresos fijos" había sido la frase favorita de su padre desde que se jubiló. Sus padres los habían mantenido a ella y a su hermano durante sus años de licenciatura, pero les habían dejado muy claro que, a partir de entonces, se las arreglarían solos. Había ahorrado algo de dinero durante sus tres años de consultoría antes de la escuela de negocios, pero no lo suficiente para pagar el alquiler de San Francisco. "¿Así que estás diciendo que debería hacerlo sin más?4 ¿Olvidar todo lo que me enseñaste sobre honestidad e integridad y hacer lo que me pidan?". Sabía que estaba siendo melodramática, pero a menudo caía en ese comportamiento con sus padres. 4Mucha gente piensa que la parte más difícil de un desafío ético es decidir si uno cree que un acto está bien o mal. Pero es igualmente importante decidir exactamente cómo manejar una situación una vez que ha determinado lo que cree. "Susie, mantén esto en perspectiva. Lo que el Sr. Moon te ha pedido que hagas no es ilegal. Ni siquiera es falso. Usted es una estudiante de MBA. Y si uno de estos contactos te pregunta si tienes alguna afiliación corporativa, siempre puedes decir toda la verdad. Además, parece que todo es legal en Zantech. Si el jefe de estudios de mercado lo sabe, entonces sabrá que el Sr. Moon no oculta nada". "Es que no me siento cómodo con ello, papá. Parece mentira. Creo que tengo que volver con el Sr. Moon y decirle cómo me siento. O tal vez hablar con la encargada de prácticas, Emma". "Esas son opciones perfectamente buenas. Sólo asegúrate de ir con cuidado. No querrá que piensen que es difícil trabajar con usted".5 5Si Susan comparte sus preocupaciones con el Sr. Moon sobre no revelar su conexión con Zantech, ¿se arriesga a parecer alguien con quien no será fácil trabajar en el futuro? Suspiró con fuerza al teléfono. "No se me escapa la ironía de que una empresa que intenta evitar que la gente tergiverse quiénes son me acaba de pedir que tergiverse quién soy". "Bienvenida al mundo laboral real, cariño. Está lleno de contradicciones". Futuros empleadores "Pensaba que ya estarías en Corea", dijo Melinda Sussman, mientras se sentaba a la mesa de un café. Melinda era directora de la consultoría en la que Susan había trabajado anteriormente. Colaboradoras en algunos de los mismos proyectos, las dos habían congeniado y posteriormente habían intentado trabajar juntas siempre que podían. Cuando Susan decidió marcharse a la escuela de negocios, Melinda le había escrito una carta de recomendación y, como ambas seguían en San Francisco, habían mantenido el contacto. "Todavía no. Muchas gracias por quedar conmigo el fin de semana". Susan le explicó los problemas del visado, su conversación con el Sr. Moon y sus debates con James y su padre. "Incluso he hablado con el CEO". "¿Has hablado con el CEO? ¿Sobre esto?" "No, no. No sobre esto. Sólo llamó ayer para disculparse por los problemas del visado". Peter Carlssen había venido a Berkeley el otoño pasado para participar en una mesa redonda sobre ciberseguridad. Cuando Susan se había acercado a él después, le dijo que le habían impresionado sus preguntas y la animó a solicitar las prácticas. Se había quedado sorprendida al oír su voz por teléfono y se preguntó si normalmente se informaba sobre los becarios o si se estaba interesando especialmente por ella. Con la conversación con el Sr. Moon en la cabeza, había estado tentada de sacar el tema con el CEO, pero no lo hizo. "Estaba pensando que quizá podría ir a hablarle de esto", le dijo a Melinda. "Cuando le vi hablar, habló de lo importante que era la ética en este campo".6 6Dadas las anteriores interacciones de Susan con el CEO, ¿tiene sentido que hable con él directamente sobre este tema? ¿Estaría él abierto a escuchar sus preocupaciones? "Seguro que tiene cosas más importantes que hacer que esto. Además, ¿'una becaria delata a su jefe ante el CEO'? No creo que ése sea el tipo de reputación que quiere conseguir. ¿Qué tamaño tiene esta empresa?" "Unos 1.500 empleados en todo el mundo, pero es un lugar muy acogedor. Aparte de esta situación, no he tenido más que interacciones positivas, desde mis entrevistas hasta mis conversaciones con RR.HH. e incluso mis primeros correos electrónicos con el Sr. Moon. Todo el mundo se ha desvivido por hacerme sentir bienvenida. No había ninguna bandera roja". "¿No hay forma de que pospongas el proyecto hasta que llegues allí?" preguntó Melinda. "¿O de hablar con esa tal Emma? Ella también es tu gerente, ¿verdad?" "Eso no está del todo claro. Parece que informo a las dos. Simplemente no pude obtener una lectura del Sr. Moon por teléfono, y ya que él cc'd Emma en ese e-mail, no es como si ella no sabe lo que me ha pedido que haga ". "Por supuesto, esto sería más fácil si supiera cómo va a responder cualquiera de estas personas a las preguntas. Si planteas esta cuestión a alguien -al Sr. Moon, a Emma, a Recursos Humanos- tienes que estar preparada para lo peor.7 Es posible que te permitan obtener la información de otra manera, pero también es posible -y no quiero asustarte- que rescindan tu oferta de prácticas. Usted ni siquiera está allí todavía, así que probablemente eso sería fácil de hacer". 7Si decide hablar con alguien de Zantech sobre el asunto, ¿qué debe decir exactamente? ¿Cómo debería enmarcar sus preocupaciones sobre la ética? ¿Qué alternativas, si las hubiera, debería proponer? "No me gustaría tener que explicárselo a mis padres". "Y a mis futuros empleadores. Estoy segura de que no tengo que decirle que sus perspectivas profesionales podrían estar en juego aquí. Pero si acepta falsear su imagen y es descubierta por estas empresas, podría tener problemas para encontrar cualquier trabajo en su campo. Y también tiene alguna obligación con la universidad. Si te presentas como una estudiante que trabaja en un proyecto para la escuela, y estas empresas descubren que no hay tal cosa, podría reflejarse mal en tu programa de MBA." Los hombros de Susan se desplomaron; no había pensado en eso. Realmente no sabía qué hacer. Pregunta: ¿Debería Susan expresar su preocupación por la petición del Sr. Moon? Los expertos responden Josh Bersin es el fundador y director de Bersin by Deloitte. El señor Moon le está pidiendo a Susan que haga algo inapropiado. Aunque pueda parecer que no es para tanto, solicitar información sin revelar su identidad no es ético, y no me sorprende que ella se sienta incómoda. Aunque es joven y está en prácticas, creo que debería decirles al Sr. Moon y a Emma Visser, la directora en Ámsterdam, que se siente incómoda falseando su identidad. La primera década de su carrera es un momento importante para aprender sobre los negocios, averiguar el tipo de funciones y trabajos que le gustan y aclarar cuáles son sus valores. Tuve la suerte de formarme en ética en IBM en los años ochenta. La honestidad y el respeto formaban parte de la ética de la empresa, y no se toleraba ocultar información ni decir nada que no fuera cierto. Esa base me ayudó a sortear muchas situaciones grises, tanto como joven profesional como en puestos de mayor responsabilidad, en el transcurso de mis cuatro décadas de carrera. Susan debería buscar el mismo tipo de empleador: uno que la ayude a empezar bien profesionalmente y a comprender claramente lo que es un buen negocio y lo que no lo es. Le recomendaría que investigara un poco sobre Zantech: ¿es éste el tipo de empresa que refleja los valores que ella aprecia? Puede consultar Glassdoor y otros sitios en los que los empleados ofrecen perspectivas internas sobre sus empresas. ¿Han informado los empleados de que se les pidió que hicieran cosas poco éticas? ¿Se han quejado alguna vez competidores, clientes o proveedores de sus prácticas empresariales? ¿Tiene la empresa asuntos legales pendientes? Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, puede decidir que esta empresa no es para ella. Si su investigación muestra que Zantech es un lugar de trabajo ético, abierto y cordial, debería simplemente expresar sus preocupaciones. Debería enviar un correo electrónico tanto al Sr. Moon como a Emma Visser explicando su malestar con el encargo. Puede que su padre tenga razón en que la franqueza está mal vista en Corea, pero si se pone en contacto sólo con Emma, está perdiendo la oportunidad de tratar el tema con su jefe, y él es la persona para la que ella trabajaría. Su correo electrónico debe ser positivo y centrarse en los riesgos para la empresa en su conjunto, no simplemente en sus propios sentimientos. Podría decir algo como: "Agradezco enormemente la oportunidad de hacer este trabajo con usted, y este proyecto es bastante interesante. Sin embargo, me preocupa que si no revelamos el hecho de que estoy trabajando para Zantech y se corre la voz, se reflejará mal en la empresa". Su tono debe ser colaborador y constructivo, y debe utilizar la palabra "nosotros" tanto como sea posible. Debería enviar un correo electrónico al Sr. Moon y a Emma Visser explicando su malestar. Lo ideal -y lo más probable- es que tanto el Sr. Moon como Emma la respeten por haber hablado, comprendan su postura y le permitan enfocar el trabajo de otra manera. También podría incitar al Sr. Moon a reflexionar más sobre lo que Zantech le pide que haga. En Deloitte, nuestra investigación más reciente muestra que las empresas centradas en la misión, el propósito y el comportamiento ético superan sistemáticamente a sus homólogas durante un largo periodo de tiempo. Las empresas con ese tipo de cultura animan a la gente a expresar sus preocupaciones y están abiertas a debates sobre cuestiones éticas. Los escándalos corporativos estallan con una frecuencia alarmante; en la mayoría de los casos son devastadores para la marca y la reputación de la empresa. Con demasiada frecuencia, las personas dentro de esas empresas que podrían haber dado la voz de alarma guardaron silencio, quizá asumiendo que nadie les escucharía. Si el Sr. Moon y Emma ignoran las preocupaciones de Susan, es una señal de que debería empezar a buscar empleo en otra parte. Los MBA expertos en tecnología están muy solicitados, y ella tiene una larga carrera por delante. Si compromete sus valores ahora, eso sólo la perseguirá más tarde. Ruwan Weerasekera es director no ejecutivo en organizaciones de servicios financieros, sanitarios y educativos y ex director gerente de UBS. Susan no debería seguir órdenes ciegamente . Pero como becaria, tiene que hacer el trabajo. Así que mi consejo es que encuentre una forma alternativa de completar el proyecto del Sr. Moon que sea ética, legal y transparente. Cuando pienso en cuestiones éticas, me imagino una matriz de 2×2 con la legalidad en un eje y la ética en el otro. Me encanta cuando las cosas encajan inequívocamente en la caja de lo legal y lo ético, pero no siempre es así en los negocios. Es frecuente -y difícil- enfrentarse a situaciones que no le obligan a violar ninguna ley o reglamento pero que sí van en contra de sus valores. Me he enfrentado a muchas situaciones turbias en mi carrera -incluida la realización de investigaciones internas sobre los mayores casos de fraude y mala conducta de la historia de los bancos- y siempre me las he arreglado para actuar de acuerdo con mis principios. Si yo estuviera en el pellejo de Susan, desde luego no empezaría a llamar a los competidores de Zantech y a tergiversar mi reputación. Pero tampoco me enfrentaría inmediatamente al Sr. Moon o a Emma Visser. Las organizaciones y los países tienen normas diferentes, y ella aún no sabe lo suficiente sobre la empresa o el trabajo en Corea como para cuestionar la forma en que se hacen las cosas. De hecho, cuestionar inmediatamente la petición del Sr. Moon y declararla poco ética podría perjudicarla a largo plazo. Pero la capitulación o la confrontación no son sus únicas opciones. En su lugar, debería sugerir una solución, es decir, no presentar un problema sino una solución, como debería hacer cualquier buen becario o empleado. ¿Cómo podría conseguir la información que necesita sin ocultar quién es? Una opción sería hablar con la gente de los clientes más fieles de Zantech, que sin duda evaluaron a otros proveedores de software antes de firmar con la empresa. A los clientes les encanta que les consulten, y las conversaciones la ayudarían a reunir información sobre los competidores y a hacer ingeniería inversa para comparar productos. Otra opción sería hablar con terceras empresas como IBM, PwC y consultorías independientes que ayudan a instalar los productos de Zantech, o con empresas de análisis cuyo trabajo consiste en evaluar el panorama competitivo. Sus conocimientos serían similares a los de los clientes, y podrían estar incluso más dispuestos a esbozar los puntos fuertes y débiles relativos de Zantech. Una tercera alternativa sería buscar fuentes de información dentro de Zantech. De las 1.500 personas que trabajan allí, seguramente algunas proceden de la competencia y podrían ofrecer perspectivas que podrían ser útiles cuando se agregaran. Puede que algunos estén obligados por la confidencialidad -y ella debería tenerlo en cuenta, por supuesto-, pero muchos pueden tener información valiosa que la empresa puede utilizar fácil y libremente. Estos enfoques no sólo salvarían a Susan de su dilema ético, sino que también es probable que sean más eficaces, ya que una llamada en frío de un becario a un competidor es, en mi opinión, muy poco probable que arroje información útil. No estoy sugiriendo que le diga al Sr. Moon: "Esto nunca funcionará", pero podría ofrecerse voluntaria para probar el enfoque en la propia Zantech, haciendo unas cuantas llamadas a la empresa, para ver si las tácticas que propone funcionan o no. Eso también revelaría lo bien que los propios empleados de la empresa protegen la información sensible de la competencia. Como muchos ejecutivos, he construido mi reputación sobre mi integridad, y la guardo celosamente. Pero también me enorgullezco de mi capacidad para hacer las cosas. Este es el equilibrio que Susan debe encontrar. Y si es capaz de resolver el dilema satisfactoriamente, debe recordar que unas prácticas son una entrevista prolongada. Debe evaluar a Zantech tanto como sus ejecutivos la evalúan a ella. Debe preguntarse a sí misma: ¿Es ésta una empresa en la que puedo trabajar? ¿Coinciden mis valores con los de la empresa? Las respuestas a estas preguntas no vendrán de un mentor, padre o socio. Tiene que tomar su propia decisión. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el caso práctico de HBS "El dilema de un becario" (caso nº 611041-PDF-ENG), de Sandra J. Sucher y Matthew Preble.