La globalización en la era de Trump

En resumen El problema Los países de América del Norte y Europa han experimentado oleadas de sentimiento antiglobalización, pero la mayoría de los líderes empresariales no están seguros de si retirarse, cambiar de estrategia o mantener el rumbo. El panorama general Antes de tomar cualquier decisión, es importante comprender dos cosas. Primero, el mundo está menos globalizado de lo que la mayoría de la gente cree. Segundo, la historia nos dice que incluso ante una guerra comercial, el comercio y la inversión internacionales seguirían siendo demasiado grandes para que los estrategas los ignoren. Recomendaciones No reaccione de forma exagerada ante la retórica proteccionista, pero haga ajustes. Si sus operaciones no son rentables, redúzcalas. Concentre más recursos en adaptarse a las necesidades locales. Y dondequiera que haga negocios, asegúrese de que está creando -no sólo extrayendo- valor. Los líderes empresariales se esfuerzan por adaptarse a un mundo que pocos imaginaban posible hace tan sólo un año. El mito de un mundo sin fronteras se ha venido abajo. Los pilares tradicionales de los mercados abiertos -Estados Unidos y el Reino Unido- se tambalean, y China se está posicionando como la más firme defensora de la globalización. En junio de 2016, el voto del Brexit dejó atónita a la Unión Europea, y la cobertura informativa sobre la globalización se volvió cada vez más negativa en Estados Unidos a medida que avanzaba la campaña de las elecciones presidenciales. Una semana después de la toma de posesión de Donald Trump, con los temores de una guerra comercial disparándose, The Economist publicó un artículo de portada, "El retroceso de la empresa global", en el que proclamaba que "la mayor idea empresarial de las últimas tres décadas está en serios problemas" y que "las ventajas de escala y... arbitraje se han desgastado." Y Jeffrey Immelt, presidente y CEO de GE, ha hablado del "audaz giro" de la empresa de la globalización a la localización. Pero, ¿es realmente una retirada masiva de la globalización el enfoque adecuado para las empresas en estos tiempos de incertidumbre? ¿O, a falta de hacer las maletas y volver a casa, deberían centrarse en la localización -es decir, producir e incluso innovar allí donde venden- como estrategia de elección? Según mis investigaciones, no. Recordemos que hace tan sólo una década, los líderes empresariales creían que el mundo se estaba volviendo "plano" y que las empresas globales, sin limitaciones por las fronteras de los países, pronto dominarían la economía mundial. Aquellas exageradas afirmaciones se demostraron erróneas. Los gritos actuales a favor de una retirada masiva de la globalización ante las nuevas presiones proteccionistas son también una reacción exagerada, en la otra dirección. Aunque parte de la euforia por la globalización se ha transformado en pesimismo, especialmente en Estados Unidos, la globalización aún no ha experimentado un serio retroceso. E incluso si lo hiciera, sería un error hablar del fin de la globalización: No hay que confundir el botón de "rebobinado" de una grabadora con el de "apagado". Un retroceso a gran escala o una dependencia excesiva de la localización obstaculizaría la capacidad de las empresas para crear valor a través de las fronteras y la distancia utilizando la rica gama de estrategias de globalización que siguen siendo eficaces y seguirán funcionando en el futuro. La agitación actual exige una reelaboración más sutil de las estrategias, las estructuras organizativas y los enfoques del compromiso social de las multinacionales. En este artículo, abordo las percepciones erróneas más comunes sobre lo que está cambiando -y lo que no está cambiando- en la globalización, ofrezco directrices para ayudar a los líderes a decidir dónde y cómo competir, y examino el papel de las multinacionales en un mundo complejo. La trayectoria de la globalización Las dudas sobre el futuro de la globalización comenzaron a aflorar durante la crisis financiera de 2008-2009. Pero a medida que mejoraron las condiciones macroeconómicas, el pesimismo dio paso a una turbia mezcla de perspectivas. Por ejemplo, en el lapso de sólo tres semanas en 2015, el Washington Post publicó un artículo de Robert J. Samuelson titulado "La globalización a velocidad de vértigo" y un artículo del consejo editorial titulado "¿El fin de la globalización?" Ante tanta ambigüedad, es esencial mirar los datos. Para ver cómo evoluciona realmente la globalización, Steven Altman y yo recopilamos el Índice DHL de Conectividad Global bienal, que rastrea los flujos internacionales de comercio, capital, información y personas. Los dos componentes del índice de mayor interés empresarial -el comercio de mercancías y la inversión extranjera directa- se vieron muy afectados durante la crisis financiera, pero ninguno ha sufrido un descenso similar desde entonces. El comercio experimentó una gran caída en 2015, pero eso fue casi en su totalidad un efecto de los precios, impulsado por el desplome de los precios de las materias primas y el aumento del valor del dólar estadounidense. Los datos actualizados sugieren que en 2016 la inversión extranjera directa descendió, en parte debido a las medidas enérgicas de Estados Unidos contra las inversiones fiscales. Aún no se dispone de los datos completos de 2016, pero si se tienen en cuenta los flujos de personas y de información, probablemente se refuerce la conclusión de que la globalización se ha mantenido estable o incluso ha aumentado. Sin embargo, lo que ha caído en picado es el tono del discurso público en Estados Unidos y otras economías avanzadas. Un análisis de las menciones del término "globalización" en los medios de comunicación de varios periódicos importantes -el Wall Street Journal, el New York Times y el Washington Post en EE.UU. y el Times of London, el Guardian y el Financial Times en el Reino Unido- revela un marcado agriamiento del sentimiento, con puntuaciones que cayeron en picado en 2016. El contraste entre los datos entre mixtos y positivos sobre los flujos internacionales reales y el giro marcadamente negativo del discurso sobre la globalización puede tener su origen, irónicamente, en la tendencia incluso de los ejecutivos experimentados a sobrestimar en gran medida la intensidad de los flujos empresariales internacionales en relación con la actividad nacional. En otras palabras, creen que el mundo está mucho más globalizado de lo que está en realidad. Las percepciones exageradas sobre la profundidad de la globalización -es decir, cuánta actividad es internacional frente a la nacional- tienen un coste. En las encuestas que he realizado, los encuestados que sobrestimaban la intensidad de la globalización eran más propensos a creer declaraciones erróneas sobre la estrategia empresarial internacional y la política pública. Cuando los empresarios piensan que el mundo está más globalizado de lo que realmente está, tienden a subestimar la necesidad de comprender y responder a las diferencias entre países cuando operan en el extranjero. En el ámbito de la política pública, los dirigentes tienden a subestimar los beneficios potenciales de una mayor globalización y a sobrestimar sus consecuencias perjudiciales para la sociedad. Las encuestas sugieren que la gente también subestima la amplitud de la globalización, es decir, hasta qué punto la actividad internacional se distribuye por todo el mundo en lugar de centrarse de forma limitada. En una encuesta realizada en 2007 entre los lectores de Harvard Business Review , el 62% de los encuestados se mostraron de acuerdo con la cita del exitoso libro de Thomas Friedman El mundo es plano , según la cual las empresas operan ahora en "un campo de juego global, habilitado por la Web, que permite... colaborar en la investigación y el trabajo en tiempo real, sin tener en cuenta la geografía, la distancia o, en un futuro próximo, incluso el idioma". Sin embargo, los datos muestran que la actividad internacional real sigue viéndose fuertemente frenada por todos esos factores. Para contrarrestar esa "globalidad", ofrezco dos leyes que rigen, respectivamente, la profundidad y la amplitud de la globalización: La ley de la semiglobalización: La actividad empresarial internacional, aunque significativa, es mucho menos intensa que la actividad nacional. La ley de la distancia: Las interacciones internacionales se ven amortiguadas por la distancia a lo largo de dimensiones culturales, administrativas, geográficas y, a menudo, económicas. Estos principios, expuestos en mi libro Las leyes de la globalización, pueden ser muy útiles para la elaboración de estrategias, si se puede contar con que se apliquen en el futuro. Dados los crecientes sentimientos proteccionistas y posiblemente incluso una guerra comercial, ¿seguirán manteniéndose? La mejor manera de ponerlas a prueba -en un momento en que las políticas precisas de la administración Trump y de otros gobiernos aún no están claras- es fijarse en la última vez que estalló una gran guerra comercial, en la década de 1930, que provocó el mayor retroceso de la globalización de la historia. Destacan dos grandes lecciones, correspondientes a las dos leyes de la globalización. ¿Quién corre más riesgos en un mundo menos globalizado? Una guerra comercial mundial perjudicaría prácticamente a todas las economías nacionales, pero algunos países corren más riesgo que otros. Por ejemplo, Singapur, una economía pequeña pero muy desarrollada, exporta bienes y servicios equivalentes al 176% de su PIB. Es probable que se vea mucho más afectada que Estados Unidos, cuyas exportaciones sólo representan el 13% de su PIB. Exportaciones como porcentaje del PIB en 2015 Países pequeños, grandes exportaciones 214% LUXEMBURGO 176% SINGAPUR 124% IRLANDA 82% PAÍSES BAJOS Países grandes, exportaciones pequeñas 13% BRASIL 18% JAPÓN 20% INDIA FUENTE Indicadores de Desarrollo Mundial del Banco Mundial, (WDI) DE "La globalización en la era de Trump", por Pankaj Ghemawat, julio-agosto de 2017 © HBR.org La primera lección es que, aunque el comercio cayó precipitadamente en la década de 1930, no se agotó por completo. El colapso que comenzó en 1929 fue asombroso y, a principios de 1933, los flujos comerciales se habían desplomado en dos tercios. Dicho esto, la caída del valor reflejó más una caída de los precios que de las cantidades, que disminuyeron menos de un 30%. Incluso tras el colapso, los volúmenes comerciales siguieron siendo demasiado grandes para que los estrategas comerciales los ignoraran. La segunda lección es que la distancia de diversos tipos siguió amortiguando la actividad comercial internacional. Por ejemplo, de 1928 a 1935, la relación entre los flujos comerciales y la distancia geográfica apenas se movió. Los efectos beneficiosos de una lengua común y de los lazos coloniales siguieron siendo poderosos: Las parejas de países con tales lazos siguieron comerciando entre sí unas cinco veces más que las parejas sin tales lazos, en igualdad de condiciones. El resultado neto fue que los socios comerciales con los que los países (o grupos de países) hacían la mayor parte de sus negocios antes de la crisis permanecieron en gran medida inalterados después. Volviendo al futuro: Si el comercio mundial no se paralizó en la década de 1930, es razonablemente seguro afirmar que tampoco lo hará en la década de 2020. De hecho, los análisis sobre cómo podría ser una guerra comercial bajo el mandato de Trump sugieren descensos del comercio mucho menores que los que se produjeron en los años treinta. Moody's Analytics estima que si Estados Unidos impusiera los aranceles propuestos a China y México y esos dos países tomaran represalias del mismo tipo, eso y otros factores reducirían las exportaciones estadounidenses en 85.000 millones de dólares en 2019. Eso es sólo alrededor del 4% del total de las exportaciones estadounidenses en 2015. Por supuesto, una guerra comercial más amplia tendría un efecto más significativo, pero es muy poco probable que las consecuencias fueran tan nefastas como en la década de 1930. Del mismo modo, si la amplitud del comercio no cambió mucho a pesar de los drásticos descensos en profundidad durante la Gran Depresión, probablemente tampoco cambiaría mucho en caso de una guerra comercial en la actualidad. Merece la pena añadir que con muchos más países independientes en la actualidad, así como cadenas de suministro más fragmentadas verticalmente, los efectos estimados de la distancia geográfica sobre el comercio de mercancías son en realidad mayores de lo que eran en la década de 1930. Dónde competir Si es improbable que las interacciones transfronterizas en conjunto desaparezcan, ¿cuál es la razón de que las multinacionales individuales se retiren? El reciente artículo de The Economist sobre el repliegue de las empresas mundiales, que ha suscitado un importante debate, señalaba los problemas de rendimiento que han experimentado. Pero los descensos de los últimos tres o cuatro años se produjeron en un entorno de caída de los precios de las materias primas, descenso de la demanda de servicios relacionados con la globalización y, en el caso de las empresas estadounidenses, cambios en los tipos de cambio, factores que desempeñaron claramente un papel preponderante en las cifras de rendimiento. Y los descensos a más largo plazo de la última década coinciden con un periodo en el que la globalización realmente se ralentizó. Argumentar que los problemas de rendimiento durante este periodo deberían obligar a reconsiderar la multinacionalización sería como argumentar que Singapur, el país más profundamente conectado del mundo según el Índice de Conectividad Global de DHL, debería retirarse de la globalización debido a los problemas de crecimiento que ha experimentado desde la crisis financiera. El último informe del Comité oficial de Singapur sobre la Economía del Futuro descarta esa idea, afirmando que la globalización a través del comercio, el capital y los flujos de conocimiento sigue siendo el futuro, en lo que a Singapur se refiere. E incluso en países mucho menos dependientes de las exportaciones que Singapur, una retirada total de la globalización sería contraproducente. Incluso cuando las condiciones económicas son favorables y la globalización avanza rápidamente, como ocurría hace varias décadas, las multinacionales pueden enfrentarse a problemas de rendimiento. Mi artículo de 2003 en HBR, "La estrategia olvidada", señala que entre 1990 y 2001, las empresas de la lista Fortune Global 500 obtuvieron sistemáticamente un rendimiento medio de las ventas inferior en sus operaciones en el extranjero que en las nacionales. Dadas las dificultades que implica la ley de la distancia, la multinacionalización siempre ha sido una opción, no un imperativo. Algunas empresas -y sectores- se excedieron claramente, sobre todo en los años previos a la crisis financiera. Organizarse para el éxito A medida que las empresas reevalúan sus estrategias de globalización a la luz de las presiones proteccionistas, también deben pensar en los cambios estructurales que pueden ayudar a impulsar el rendimiento. Aunque una estructura centrada en el país tiene sentido si la adaptación es la única estrategia global de una empresa, las compañías harían mejor en adoptar modelos que también apoyen la agregación y el arbitraje. Hay dos que merecen especial atención: Estructuras basadas en regiones. Organizarse por regiones permite a las empresas aprovechar las similitudes entre países vecinos. Un análisis de 29 variables de distancia muestra que, en casi todos los casos, los países de la misma región obtienen de media puntuaciones de similitud más altas que los países de regiones diferentes, y a menudo por márgenes muy amplios. La advertencia (parcial) es que dos acuerdos regionales vitales, la UE y el TLCAN, están sometidos a tensiones considerables en el momento de redactar este informe. Estructura antero-posterior. Esta variante de la organización matricial se centra en la localización en el extremo frontal (cerca del cliente) al tiempo que emplea una plataforma back-end centralizada para apoyar la integración en I+D, producción, funciones de apoyo, etcétera. Dónde se traza la línea puede variar: Muchas empresas sólo integran las funciones de back-office. Otras -Uber y Airbnb, por ejemplo- salen al mercado con plataformas de IT que permiten una globalización rápida y ligera en activos. Además de optimizar las estructuras formales, las empresas deben renovar su compromiso con herramientas que refuercen el tejido conectivo en toda la corporación: una cultura sólida, diversidad y movilidad internas, etc. En el entorno actual de creciente sentimiento nacionalista y burlas sobre los "ciudadanos de ninguna parte", las empresas deben reforzar su enfoque en el cosmopolitismo en la alta dirección, quizá la dimensión en la que las grandes empresas están menos globalizadas. Lo que falta en gran parte del debate actual es la noción de contingencia: un enfoque caso por caso en el que un movimiento relacionado con la globalización se evalúe por sus propios méritos en lugar de someterse a un mandato general sobre si hay que seguir adelante y globalizarse o volver a casa. Dicho esto, muchas empresas multinacionales tienen que prestar una atención renovada a dónde compiten, es decir, a la selección de mercados. También deben resistirse a la idea de que una empresa verdaderamente global debe competir en todos los mercados importantes. Alrededor del 64% de los que respondieron a la encuesta de HBR de 2007 estaban de acuerdo con este (no)dictum, sin embargo, un análisis de los datos financieros internos de 16 multinacionales por aquel entonces indicaba que ocho de ellas tenían grandes unidades geográficas que destruían valor después de tener en cuenta sus costes de financiación. Tales problemas aún persisten. Toyota, por ejemplo, parece ser el único competidor importante en la altamente globalizada industria automovilística que ha conseguido acumular una cuota de mercado significativa en Japón, Norteamérica y Europa y en economías emergentes clave, sin dejar de ser altamente rentable. Por el contrario, la mayoría de los grandes fabricantes de automóviles estarían mejor servidos si siguieran el ejemplo de GM, que se deshizo de su deficitaria operación europea, Opel, en marzo de 2017. Los datos recientes sobre las empresas clasificadas entre las 100 principales con más activos ubicados fuera de sus países de origen cuentan una historia similar. Aunque estas empresas tienden a operar en docenas de países, sus cuatro mercados principales -incluido su mercado nacional- representan alrededor del 60% de sus ingresos y probablemente una porción mayor de los beneficios totales. Y sólo un porcentaje de un solo dígito de las Fortune Global 500 -las empresas más grandes del mundo por ingresos- obtienen al menos el 20% de sus ingresos en cada una de las regiones de la "tríada" de Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico. A la hora de decidir en qué mercados centrarse, es importante tener en cuenta que la ley de la distancia se aplica tanto a la inversión extranjera directa como al comercio. Aunque la IED es menos sensible a la distancia geográfica que el comercio, estimo que el efecto de una lengua común y de un vínculo colonia-colonizador es similar y que la IED es más sensible a las diferencias de renta per cápita. Así pues, cuando las empresas sopesan hoy sus opciones, deben buscar oportunidades allí donde puedan encontrar afinidades culturales, administrativas/políticas, geográficas y económicas. Esto resuena con más fuerza si recordamos que las relaciones entre países cobraron aún más importancia durante la década de 1930. A medida que cambia el entorno político, los líderes empresariales deben vigilar atentamente cómo sus países de origen están realineando sus lazos internacionales y participar en su propia diplomacia corporativa. Recuerde también que quedarse en casa es una opción. Sólo alrededor del 0,1% de las empresas del mundo son multinacionales, aunque dado que la multinacionalización está muy sesgada hacia las empresas más grandes, esto subestima enormemente su impacto global. (Sus filiales extranjeras generan el 10% del PIB mundial y las propias multinacionales representan más del 50% del comercio mundial). Para las empresas con sede en grandes economías emergentes, centrarse en el mercado nacional, donde disfrutan de la ventaja de jugar en casa además de un rápido crecimiento, puede ser una propuesta especialmente atractiva. Los líderes deben resistirse a la idea de que una empresa global tiene que competir en todos los mercados. Por supuesto, puede haber comercio sin multinacionalización, y esto es lo que algunos pregonan como la ola del futuro: The Economist señala "una cohorte creciente de pequeñas empresas que utilizan el comercio electrónico para comprar y vender a escala mundial". Pero el comercio electrónico sigue estando significativamente menos internacionalizado que el comercio fuera de línea. Y a la luz de los cambios que se avecinan en el entorno político, éste parece un momento especialmente poco propicio para pensar que uno puede globalizarse simplemente creando un sitio web o uniéndose a una plataforma en línea. Cómo competir Si llega a la conclusión de que su empresa debe seguir haciendo negocios en una variedad de mercados, todavía tiene que averiguar si debe cambiar el tipo o la combinación de estrategias que utiliza en respuesta a las presiones proteccionistas. A alto nivel, las estrategias de globalización tienen tres componentes, como se describe en mi libro de 2007, Redefinir la estrategia global. Las empresas recurren a la adaptación cuando quieren ajustarse a las diferencias entre países para responder a nivel local. Utilizan la agregación para lograr economías de escala y alcance que se extiendan más allá de las fronteras nacionales. Y las estrategias de arbitraje se utilizan para explotar las diferencias, como los bajos costes laborales en un país o los mejores incentivos fiscales en otro. La forma en que las empresas deben utilizar estas tres estrategias cambiará algo en un mundo proteccionista, pero quizá menos de lo que se piensa. Adaptarse. Jeffrey Immelt no está solo cuando habla del "audaz pivote" de su empresa para alejarse de la agregación y de la importancia de "localizar" en el entorno actual. Las empresas deben buscar oportunidades para ampliar sus esfuerzos de adaptación, porque ser más sensibles a las diferencias puede ayudar a reducir el impacto del proteccionismo. ¿Cuáles son sus opciones de globalización? LA ADAPTACIÓN aumenta los ingresos y la cuota de mercado adaptando los productos y servicios a los gustos y necesidades locales. La AGREGACIÓN proporciona economías de escala ampliando las operaciones a los mercados regionales o mundiales. El ARBITRAJE explota las diferencias en los costes laborales, los regímenes fiscales y otros factores entre los mercados nacionales y regionales. La forma más obvia que tiene una empresa de adaptarse es variar los productos, las políticas, el posicionamiento en el mercado, etc. para adaptarse a los mercados locales. Sin embargo, cada variación aumenta los costes y la complejidad. Por lo tanto, la adaptación inteligente suele implicar limitar la cantidad de variación, así como encontrar formas de mejorar la eficacia y la eficiencia de cualquier cambio que se introduzca. Por ejemplo, las empresas pueden diseñar plataformas comunes sobre las que se ofrezcan variantes locales. O pueden externalizar algunos de los costes de la adaptación a través de franquicias, empresas conjuntas u otros tipos de asociaciones. Pero aunque una mayor adaptación puede tener sentido, las multinacionales no deben anteponerla automáticamente a todo lo demás, ya que hacerlo sólo socavaría sus fuentes de ventaja competitiva con respecto a los competidores locales. Las empresas globales -especialmente las de las economías avanzadas- suelen justificar sus estrategias transfronterizas sobre todo en base a la agregación. En los casos más clásicos, invierten en ventajas tecnológicas o de marketing intangibles que pueden ampliar más allá de las fronteras nacionales. Esas ventajas normalmente tienen que ser bastante grandes para superar la ventaja de jugar en casa de los competidores locales. La lógica económica de la agregación no se evaporará para las multinacionales que han construido un negocio sano y rentable en los mercados extranjeros, incluso si algunos países encarecen las operaciones dentro de sus fronteras. Por otro lado, las empresas que operan en mercados en los que sólo tienen un éxito marginal quizá tengan que replegarse. Volviendo al arbitraje, las oportunidades para las multinacionales verticales de globalizarse por el lado de la oferta en lugar de por el de la demanda se han reducido algo en los últimos años, pero siguen siendo grandes. Incluso con el aumento de la prosperidad en los grandes mercados emergentes, el PIB per cápita estadounidense sigue siendo siete veces mayor que el de China y 33 veces mayor que el de la India. Las diferencias en los regímenes fiscales de los distintos países tampoco van a desaparecer y seguirán ofreciendo oportunidades de arbitraje. Según la OCDE, la dispersión de los tipos del impuesto de sociedades entre países apenas ha variado desde 2007, y los avances para frenar los paraísos fiscales han sido lentos. Además, las diferencias entre países en cuanto a normas de seguridad, salud y medio ambiente también siguen persistiendo, aunque la explotación de estas diferencias plantea problemas éticos. Las multinacionales que salen de los mercados emergentes tienden a partir de ventajas arraigadas en el arbitraje: compiten en el extranjero sobre la base de los bajos costes en casa. Esta estrategia sigue siendo el motor que impulsa el crecimiento y la rentabilidad de la industria india de servicios de IT en el extranjero, que inspiró la obra de Friedman El mundo es plano, dando inicio a una oleada de interés por las estrategias de arbitraje. Más de una década después, los salarios de los programadores en la India siguen siendo sólo una fracción de los de Estados Unidos, y la reducción de costes sigue siendo la principal razón por la que las empresas optan por la externalización. Los mayores proveedores centrados en la India han superado con creces a sus competidores occidentales tanto en crecimiento como en rentabilidad, y en junio de 2016 los cuatro principales proveedores centrados en la India disfrutaban de valoraciones de mercado más de un 50% superiores a las de sus cuatro principales competidores occidentales. A medida que las empresas de los países avanzados y emergentes se disputan el liderazgo mundial, cada una tiene que apuntalar su debilidad tradicional: para los incumbentes, el arbitraje; para los insurgentes, la agregación. Por ejemplo, los incumbentes del mundo desarrollado en servicios de IT, como Accenture e IBM, han ampliado sus plantillas en la India, mientras que las empresas indias intentan reforzar sus marcas y capacidades tecnológicas. Volviendo a GE, el giro de Immelt hacia la localización implica un impulso a su estrategia de adaptación. Pero GE -como la mayoría de las demás multinacionales- no puede renunciar a la agregación o al arbitraje. Las ventajas de GE basadas en la agregación son las que sustentan su capacidad para competir en 170 países. Su maquinaria de I+D de 5.500 millones de dólares produce innovaciones tecnológicas líderes en el mundo, su valor de marca de 34.000 millones de dólares abre puertas en todas partes, sus famosos programas de formación de directivos atraen y cultivan el talento, y su alcance a través de productos, servicios y geografías contribuyen al inmenso potencial de agregación transfronteriza de GE. Y aunque las declaraciones de Immelt restan importancia astutamente al arbitraje salarial como "lo que GE hacía en los años 80", en contraste con su enfoque actual de vender más en el extranjero, el arbitraje se ha arraigado lo suficiente en la empresa en las últimas décadas como para que probablemente no desaparezca y siga formando parte de su estrategia de globalización. En mi opinión, la estrategia de "localización" de GE se entiende mejor como una estrategia que conserva una fuerza central en la agregación al tiempo que atenúa el énfasis anterior de la empresa en el arbitraje y se vuelve más adaptable. Comprometerse con la sociedad Además de dónde y cómo competir, las cuestiones sobre cómo comprometerse con la sociedad ocupan un lugar cada vez más destacado en las agendas de los líderes empresariales. Excepto en industrias muy reguladas, las empresas han tratado históricamente las interacciones con los gobiernos, los medios de comunicación y el público como una idea tardía a la hora de establecer la estrategia. Pero ahora, como señala Martin Reeves de BCG, "en muchos casos las empresas están viendo mayores impactos de los factores políticos y macroeconómicos que de las consideraciones competitivas." Esos factores, dice, incluyen los movimientos de los tipos de cambio impulsados por el Brexit, las fluctuaciones del precio de las acciones en respuesta a los pronunciamientos políticos y el coste de cambiar los planes de inversión a la luz de los cambios previstos en la política comercial. Yo añadiría a la lista el auge de las ONG, la proliferación de los medios sociales y el aumento del sentimiento antiglobalización. Las empresas se ven limitadas en sus respuestas a estos acontecimientos por una serie de factores. En primer lugar, la reacción contra la globalización es también, en parte, una reacción contra las grandes empresas. La reputación general de las empresas está bajo mínimos. En una encuesta reciente, el Centro de Investigación Pew preguntó a los encuestados en EE.UU. cuánto contribuían al bienestar de la sociedad las personas de 10 profesiones. Los ejecutivos de empresas ocupaban el penúltimo lugar, sólo por delante de los abogados. Solo el 24% de los encuestados dijo que pensaba que los líderes empresariales contribuían "mucho". El Barómetro Edelman de la Confianza 2017 también informa de un mínimo histórico en la credibilidad de los CEO. Y las decisiones de las empresas sobre cómo desplegar el capital de reputación que sí poseen se complican por las tensiones entre los ciudadanos de un país y su gobierno -el CEO de Uber, Travis Kalanick, se topó con problemas de percepción pública cuando se unió al consejo asesor empresarial de Trump, por ejemplo-, así como por las incertidumbres sobre cómo evolucionará el entorno más amplio. En un contexto así, limitarse a hablar más sobre cuestiones sociales -como a menudo se instruye que hagan los líderes empresariales hoy en día- no es una panacea. Aunque es difícil ofrecer instrucciones sencillas sobre cómo hacer frente a estas complejidades, la ley de la semiglobalización sí sugiere un mandato y una idea. Primero el mandamiento: Es poco probable que alinearse con lo que quieren los gobiernos allí donde opera una empresa sea una estrategia sostenible. Las empresas multinacionales necesitan elaborar agendas gubernamentales y sociales que estén a la vez localizadas y vinculadas entre países. Las presiones antiglobalización exigen que las multinacionales ofrezcan más beneficios locales -y comuniquen sobre ellos- en los países en los que operan. Tales esfuerzos deben ir mucho más allá del cumplimiento para incluir contribuciones en forma de puestos de trabajo, tecnología, etc. La reacción contra la globalización es también, en parte, una reacción contra las grandes empresas. Por supuesto, hay peligros en inclinarse demasiado hacia la localización. Consideremos cómo respondió IBM al ascenso del régimen nazi en Alemania. En lugar de dar marcha atrás -incluso cuando se hizo evidente que el censo que IBM apoyaba se estaba utilizando para identificar a los judíos para su persecución- IBM trató de hacer crecer su negocio con el gobierno nazi. En 1937, el entonces CEO Thomas Watson recibió -y aceptó- una medalla de Hitler por su "servicio al Reich". Uno esperaría que semejante estrategia ni siquiera mereciera consideración hoy en día. La ley de la semiglobalización ofrece también una visión importante: Abordar gran parte de nuestro malestar actual -incluido el sentimiento antiglobalización, pero sin limitarse a él- requiere cambios de política interna en lugar del cierre de fronteras. Por ejemplo, una de las principales quejas actuales sobre la globalización es la sensación de que ha contribuido a aumentar la desigualdad de ingresos y de que una gran franja de la población de las economías avanzadas se ha quedado atrás. En EE.UU., la desigualdad de ingresos ha aumentado recientemente a niveles vistos por última vez en la década de 1920, y otros países, especialmente los desarrollados, han registrado incrementos similares, aunque menos dramáticos. Mientras tanto, los beneficios empresariales se acercan a sus niveles históricos más altos. Sin embargo, la percepción generalizada de que la globalización es la principal culpable de este problema es empíricamente inverosímil. La mayoría de las investigaciones sugieren que el progreso tecnológico y (en Estados Unidos) el declive de los sindicatos han contribuido más a la desigualdad que la globalización. Los ejemplos del mundo real lo corroboran: Si los Países Bajos pueden preservar una distribución de la renta más razonable a pesar de tener una relación comercio-PIB seis veces superior a la de Estados Unidos, parece extraño culpar a la globalización del nivel mucho más alto de desigualdad de la economía estadounidense. E incluso si uno se inclina por señalar con el dedo a la globalización, está claro que el proteccionismo es una solución mucho más cara que las redes de seguridad gubernamentales, los aumentos del salario mínimo, los cambios en la política fiscal, los programas de formación para el empleo y similares. Tales políticas no suelen contar con el favor de las grandes empresas, por lo que las voces corporativas que abogan por ellas constituyen una poderosa declaración. Además, cerrar las fronteras no prepara en absoluto a un país para hacer frente a las amenazas al empleo relacionadas con la automatización que dominan el debate sobre el futuro del trabajo. Lecturas complementarias Mundo 3.0: La prosperidad global y cómo alcanzarla Pankaj Ghemawat Harvard Business Press, 2011 "Gestionar las diferencias: El desafío central de la estrategia global" Pankaj Ghemawat HBR, marzo de 2007 "La corporación cosmopolita" Pankaj Ghemawat HBR, mayo de 2011 "La empresa globalmente integrada" Samuel J. Palmisano Foreign Affairs, mayo/junio 2006 "Por qué su empresa necesita una política exterior" John Chipman HBR, septiembre de 2016 Mi investigación sobre el libro de 2011, El mundo 3.0: La prosperidad global y cómo alcanzarla, ofrece una evaluación en profundidad de los diversos perjuicios atribuidos a la globalización. (Esperaba que la actual reacción llegara varios años antes de que lo hiciera.) Algunos, como los riesgos asociados a los desequilibrios internacionales en el comercio y la inversión, son efectivamente reales y significativos. La mayoría de los demás, sin embargo, resultan ser exagerados en relación con los niveles reales de integración internacional. Por ejemplo, la contribución del transporte aéreo internacional a las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con la energía es sólo una décima parte de lo que los viajeros aéreos británicos estimaron en una encuesta. Para hacer frente al calentamiento global, sería mucho más eficaz atajar fuentes mayores como la vivienda o la conducción de vehículos. Mi investigación sugiere que la apertura internacional debería ir acompañada de políticas nacionales específicas para abordar los efectos secundarios que la globalización tiene. Esta perspectiva es, por supuesto, la opuesta a la aparente preferencia del presidente Trump por la desregulación nacional y la intervención internacional, lo que me lleva a mi último punto, que puede parecer políticamente partidista, pero que está arraigado en la noción común de que la estrategia de mercado y no de mercado de una empresa deben estar alineadas. Si su empresa es o puede llegar a ser global, no es una buena idea apoyar activamente políticas que levantan barreras al comercio y a los flujos de capital, hacen que la gente tenga menos movilidad y deslegitiman la idea de que las empresas pueden contribuir al bienestar de la gente en más de un país, incluso si lo único que le importa es el valor para el accionista. A largo plazo, las empresas que dependen en gran medida del aprovisionamiento en el extranjero (como Walmart) y las que exportan mucho más de lo que importan (como GE) se beneficiarían de unir sus fuerzas para oponerse al proteccionismo. CONCLUSIÓN En su clásico artículo de Foreign Affairs de 2006, Samuel Palmisano, entonces presidente y CEO de IBM, señalaba que hace 150 años, las empresas que cruzaban fronteras se dedicaban sobre todo al comercio, pero que a principios del siglo XX habían empezado a invertir en la localización de la producción. También proclamó la reciente aparición de una nueva forma corporativa, la empresa globalmente integrada, para la que "las fronteras estatales definen cada vez menos los límites del pensamiento o la práctica corporativa". Desde la perspectiva actual, esto parece demasiado halagüeño a medias. Pero hay algunas buenas noticias para quienes tienen la tarea de dirigir empresas multinacionales. En primer lugar, la corporación global nunca llegó a estar tan integrada como profetizó Palmisano, por lo que la cantidad de cambios necesarios si la globalización se invierte es menor de lo que la gente podría pensar. En segundo lugar, aún no está claro si se producirá un retroceso de la globalización: La actividad internacional se ha estancado en los últimos años, pero no ha caído de forma significativa. Y tercero, incluso si la globalización sufriera un violento retroceso similar al experimentado a principios de los años 30, el mundo seguiría estando más globalizado en términos de comercio e inversión extranjera directa de lo que estaba en los años 20, por no hablar del siglo XIX. Así que volver a la estructura multinacional de hace 100 años o a las estructuras basadas en el comercio de hace 150 años resulta poco plausible. La estrategia y la práctica de la globalización han avanzado mucho más allá de las prescripciones que implicarían esos modelos históricos, y a los dirigentes les convendría retroceder.

La globalización en la era de Trump

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