A globalização na era de Trump

Em resumo O problema Países da América do Norte e da Europa têm experimentado ondas de sentimento antiglobalização, mas a maioria dos líderes empresariais não sabe ao certo se deve recuar, mudar de estratégia ou manter o curso. O panorama geral Antes de tomar qualquer decisão, é importante entender duas coisas. Primeiro, o mundo é menos globalizado do que a maioria das pessoas imagina. Segundo, a história nos diz que, mesmo diante de uma guerra comercial, o comércio e os investimentos internacionais ainda seriam grandes demais para serem ignorados pelos estrategistas. Recomendações Não exagere na retórica protecionista, mas faça ajustes. Se suas operações não forem lucrativas, retraia-se. Concentre mais recursos na adaptação às necessidades locais. E onde quer que o senhor faça negócios, certifique-se de que está criando - e não apenas extraindo - valor. Os líderes empresariais estão se esforçando para se adaptar a um mundo que poucos imaginavam ser possível há apenas um ano. O mito de um mundo sem fronteiras caiu por terra. Os pilares tradicionais dos mercados abertos - os Estados Unidos e o Reino Unido - estão vacilando, e a China está se posicionando como a mais firme defensora da globalização. Em junho de 2016, a votação do Brexit surpreendeu a União Europeia, e a cobertura jornalística sobre a globalização tornou-se cada vez mais negativa nos EUA à medida que a campanha eleitoral presidencial avançava. Uma semana após a posse de Donald Trump, com o aumento dos temores de uma guerra comercial, a revista The Economist publicou uma matéria de capa intitulada "The Retreat of the Global Company" (O recuo da empresa global), na qual proclamava que "a maior ideia de negócio das últimas três décadas está em sérios apuros" e que "as vantagens de escala e... arbitragem se esgotaram". E Jeffrey Immelt, presidente e CEO da GE, falou sobre o "pivô ousado" da empresa, da globalização para a localização. Mas será que uma retirada em massa da globalização é realmente a abordagem certa para as empresas nestes tempos de incerteza? Ou, sem fazer as malas e voltar para casa, elas deveriam se concentrar na localização, ou seja, produzir e até mesmo inovar onde vendem, como a estratégia preferida? De acordo com minha pesquisa, não. Lembre-se de que, há apenas uma década, os líderes empresariais acreditavam que o mundo estava se tornando "plano" e que as empresas globais, sem restrições de fronteiras nacionais, logo dominariam a economia mundial. Essas afirmações exageradas se mostraram erradas. Os clamores atuais por um recuo maciço da globalização em face das novas pressões protecionistas também são uma reação exagerada, na direção oposta. Embora parte da euforia sobre a globalização tenha se transformado em tristeza, especialmente nos Estados Unidos, a globalização ainda não sofreu uma reversão séria. E mesmo que isso acontecesse, seria um erro falar sobre o fim da globalização: O botão "rebobinar" de um gravador não deve ser confundido com o botão "desligar". Um recuo em grande escala ou uma dependência excessiva da localização prejudicaria a capacidade das empresas de criar valor além das fronteiras e da distância usando a rica variedade de estratégias de globalização que ainda são eficazes e que continuarão a funcionar no futuro. A turbulência de hoje exige uma reformulação mais sutil das estratégias, das estruturas organizacionais e das abordagens das multinacionais em relação ao envolvimento social. Neste artigo, abordo percepções errôneas comuns sobre o que está - e não está - mudando na globalização, ofereço diretrizes para ajudar os líderes a decidir onde e como competir e examino o papel das multinacionais em um mundo complexo. A trajetória da globalização As dúvidas sobre o futuro da globalização começaram a surgir durante a crise financeira de 2008-2009. Mas, à medida que as condições macroeconômicas melhoraram, o desânimo deu lugar a uma mistura obscura de perspectivas. Por exemplo, em um intervalo de apenas três semanas em 2015, o Washington Post publicou um artigo de Robert J. Samuelson intitulado "Globalization at Warp Speed" (Globalização em velocidade acelerada) e um artigo do conselho editorial chamado "The End of Globalization?" (O fim da globalização?). Diante de tanta ambiguidade, é essencial examinar os dados. Para ver como a globalização está realmente evoluindo, Steven Altman e eu compilamos o Índice de Conectividade Global da DHL, que acompanha os fluxos internacionais de comércio, capital, informações e pessoas. Os dois componentes do índice de maior interesse comercial - comércio de mercadorias e investimento estrangeiro direto - foram duramente atingidos durante a crise financeira, mas nenhum deles sofreu um declínio semelhante desde então. O comércio sofreu uma grande queda em 2015, mas isso foi quase inteiramente um efeito de preço, impulsionado pela queda dos preços das commodities e pelo aumento do valor do dólar americano. Dados atualizados sugerem que, em 2016, o investimento estrangeiro direto caiu, em parte devido à repressão dos EUA às inversões fiscais. Os dados completos de 2016 ainda não estão disponíveis, mas a consideração dos fluxos de pessoas e informações provavelmente reforçará a conclusão de que a globalização permaneceu estável ou até mesmo aumentou. No entanto, o que caiu vertiginosamente foi o tom do discurso público nos Estados Unidos e em outras economias avançadas. Uma análise das menções na mídia para o termo "globalização" em vários jornais importantes - Wall Street Journal, New York Times e Washington Post nos EUA e Times of London, Guardian e Financial Times no Reino Unido - revela uma acentuada deterioração do sentimento, com as pontuações despencando em 2016. O contraste entre os dados mistos a positivos sobre os fluxos internacionais reais e a oscilação nitidamente negativa no discurso sobre a globalização pode estar enraizado, ironicamente, na tendência até mesmo de executivos experientes de superestimar muito a intensidade dos fluxos de negócios internacionais em relação à atividade doméstica. Em outras palavras, eles acreditam que o mundo é muito mais globalizado do que realmente é. As percepções exageradas sobre a profundidade da globalização - ou seja, quanto da atividade é internacional em comparação com a atividade doméstica - têm um custo. Nas pesquisas que realizei, os entrevistados que superestimaram a intensidade da globalização tinham maior probabilidade de acreditar em declarações errôneas sobre estratégia de negócios internacionais e políticas públicas. Quando os empresários pensam que o mundo é mais globalizado do que realmente é, eles tendem a subestimar a necessidade de entender e reagir às diferenças entre os países quando operam no exterior. Na esfera das políticas públicas, os líderes tendem a subestimar os possíveis ganhos de uma maior globalização e a superestimar suas consequências prejudiciais para a sociedade. As pesquisas sugerem que as pessoas também subestimam a amplitude da globalização, ou seja, o grau em que a atividade internacional é distribuída globalmente em vez de ser focada de forma restrita. Em uma pesquisa de 2007 com leitores da Harvard Business Review , 62% dos entrevistados concordaram com a citação do livro best-seller de Thomas Friedman, The World Is Flat , de que as empresas agora operam em "um campo de jogo global, habilitado pela Web, que permite... colaboração em pesquisa e trabalho em tempo real, sem levar em conta a geografia, a distância ou, em um futuro próximo, até mesmo o idioma". No entanto, os dados mostram que a atividade internacional real continua a ser fortemente prejudicada por todos esses fatores. Para combater esse "globaloney", proponho duas leis que regem, respectivamente, a profundidade e a amplitude da globalização: A lei da semiglobalização: A atividade comercial internacional, embora significativa, é muito menos intensa do que a atividade doméstica. A lei da distância: As interações internacionais são atenuadas pela distância em dimensões culturais, administrativas, geográficas e, muitas vezes, econômicas. Esses princípios, apresentados em meu livro The Laws of Globalization (As Leis da Globalização), podem ser muito úteis para a elaboração de estratégias - se pudermos contar com sua aplicação no futuro. Diante do aumento dos sentimentos protecionistas e, possivelmente, até mesmo de uma guerra comercial, será que eles continuarão a se manter? A melhor maneira de testá-las - em um momento em que as políticas exatas do governo Trump e de outros governos ainda não estão claras - é observar a última vez em que houve uma grande guerra comercial, na década de 1930, que levou à maior reversão da globalização da história. Duas grandes lições, correspondentes às duas leis da globalização, se destacam. Quem corre mais riscos em um mundo menos globalizado? Uma guerra comercial global prejudicaria praticamente todas as economias nacionais, mas alguns países correm mais riscos do que outros. Por exemplo, Cingapura, uma economia pequena, mas altamente desenvolvida, exporta bens e serviços equivalentes a 176% do seu PIB. A TI pode ser muito mais afetada do que os Estados Unidos, cujas exportações representam apenas 13% de seu PIB. Exportações como porcentagem do PIB em 2015 Países pequenos, grandes exportações 214% LUXEMBURGO 176% CINGAPURA 124% IRLANDA 82% PAÍSES BAIXOS Grandes países, pequenas exportações 13% BRASIL 18% JAPÃO 20% ÍNDIA FONTE Indicadores de Desenvolvimento Mundial do Banco Mundial (WDI) DE "Globalization in the age of Trump," por Pankaj Ghemawat, julho-agosto de 2017 © HBR.org A primeira lição é que, embora o comércio tenha sofrido uma queda vertiginosa na década de 1930, ele não se extinguiu totalmente. O colapso que começou em 1929 foi impressionante e, no início de 1933, os fluxos comerciais haviam despencado em dois terços. Dito isso, a queda no valor refletiu mais uma queda nos preços do que nas quantidades, que diminuíram em menos de 30%. Mesmo após o colapso, os volumes de comércio continuaram a ser grandes demais para serem ignorados pelos estrategistas de negócios. A segunda lição é que a distância de vários tipos continuou a amortecer a atividade comercial internacional. Por exemplo, de 1928 a 1935, a relação entre os fluxos comerciais e a distância geográfica praticamente não se alterou. Os efeitos benéficos de um idioma comum e dos laços coloniais continuaram poderosos: Os pares de países com esses vínculos continuaram a comercializar cerca de cinco vezes mais entre si do que os pares sem esses vínculos, mantendo-se todos os outros fatores iguais. O resultado líquido foi que os parceiros comerciais com os quais os países (ou grupos de países) faziam a maior parte de seus negócios antes do crash permaneceram praticamente inalterados depois do crash. Voltando ao futuro: Se o comércio global não foi interrompido na década de 1930, é razoavelmente seguro dizer que também não o será na década de 2020. Na verdade, as análises de como poderia ser uma guerra comercial sob o comando de Trump sugerem quedas muito menores no comércio do que as ocorridas na década de 1930. A Moody's Analytics estima que, se os Estados Unidos impusessem as tarifas propostas à China e ao México e esses dois países retaliassem, esse e outros fatores reduziriam as exportações dos EUA em US$ 85 bilhões em 2019. Isso representa apenas cerca de 4% do total das exportações dos EUA em 2015. É claro que uma guerra comercial mais ampla teria um efeito mais significativo, mas é muito improvável que as consequências sejam tão terríveis quanto na década de 1930. Da mesma forma, se a amplitude do comércio não mudou muito apesar dos drásticos declínios em profundidade durante a Grande Depressão, provavelmente não mudaria muito no caso de uma guerra comercial hoje. Vale acrescentar que, com muito mais países independentes atualmente, bem como cadeias de suprimentos mais fragmentadas verticalmente, os efeitos estimados da distância geográfica sobre o comércio de mercadorias são, na verdade, maiores do que eram na década de 1930. Onde competir Se é improvável que as interações transfronteiriças no agregado desapareçam, qual é a justificativa para que as multinacionais individuais se afastem? O recente artigo da Economist sobre o recuo das empresas globais, que gerou uma discussão significativa, apontou para os problemas de desempenho que elas tiveram. Mas as quedas nos últimos três ou quatro anos ocorreram em um ambiente de queda nos preços das commodities, queda na demanda por serviços relacionados à globalização e, no caso das empresas americanas, mudanças nas taxas de câmbio - fatores que claramente desempenharam um papel de grande importância nos números de desempenho. Além disso, os declínios de longo prazo na última década coincidem com um período em que a globalização realmente desacelerou. Argumentar que os problemas de baixo desempenho nesse período deveriam forçar a reconsideração da multinacionalização seria como argumentar que Cingapura, o país mais profundamente conectado do mundo de acordo com o Índice de Conectividade Global da DHL, deveria se afastar da globalização por causa dos problemas de crescimento que vem enfrentando desde a crise financeira. O último relatório do Comitê oficial de Cingapura sobre a Economia do Futuro rejeita essa noção, dizendo que a globalização por meio de fluxos de comércio, capital e conhecimento ainda é o futuro, no que diz respeito a Cingapura. E mesmo em países muito menos dependentes de exportações do que Cingapura, um recuo total da globalização seria contraproducente. Mesmo quando as condições econômicas são favoráveis e a globalização está avançando rapidamente, como era o caso há várias décadas, as multinacionais podem enfrentar problemas de desempenho. Meu artigo de 2003 da HBR, "The Forgotten Strategy" (A estratégia esquecida), observa que, entre 1990 e 2001, as empresas da Fortune Global 500 apresentaram, de forma consistente, retornos médios mais baixos sobre as vendas em suas operações no exterior do que nas operações domésticas. Dadas as dificuldades decorrentes da lei da distância, a multinacionalização sempre foi uma opção, não um imperativo. Algumas empresas - e setores - claramente exageraram, especialmente nos anos que antecederam a crise financeira. Organização para o sucesso À medida que as empresas reavaliam suas estratégias de globalização à luz das pressões protecionistas, elas também devem pensar em mudanças estruturais que possam ajudar a aumentar o desempenho. Embora uma estrutura centrada no país faça sentido se a adaptação for a única estratégia global da empresa, seria melhor que as empresas adotassem modelos que também apoiassem a agregação e a arbitragem. Duas delas merecem destaque especial: Estruturas baseadas em regiões. A organização de acordo com a região permite que as empresas tirem proveito das semelhanças entre países vizinhos. Uma análise de 29 variáveis de distância mostra que, em quase todos os casos, os países da mesma região têm, em média, pontuações de similaridade mais altas do que os países de regiões diferentes - e, muitas vezes, por margens muito grandes. A ressalva (parcial) é que dois acordos regionais vitais, a UE e o NAFTA, estão sujeitos a tensões consideráveis no momento em que este artigo foi escrito. Estrutura frente-costas. Essa variante da organização matricial concentra-se na localização no front end (perto do cliente) e, ao mesmo tempo, emprega uma plataforma back end centralizada para dar suporte à integração em P&D, produção, funções de suporte e assim por diante. O local onde a linha é traçada pode variar: Muitas empresas integram apenas funções de back-office. Outras, como a Uber e a Airbnb, por exemplo, entram no mercado com plataformas de TI que permitem uma globalização rápida e sem ativos. Além de otimizar as estruturas formais, as empresas devem renovar seu compromisso com ferramentas que fortaleçam o tecido conectivo em toda a corporação: uma cultura forte, diversidade e mobilidade internas, e assim por diante. No ambiente atual de crescente sentimento nacionalista e zombarias sobre "cidadãos de lugar nenhum", as empresas devem reforçar seu foco no cosmopolitismo na alta gerência - talvez a dimensão em que as grandes empresas são menos globalizadas. O que está faltando em grande parte do debate atual é a noção de contingência: uma abordagem caso a caso, na qual uma ação relacionada à globalização é avaliada por seus próprios méritos, em vez de ser submetida a uma injunção abrangente sobre se o senhor deve seguir em frente e se globalizar ou voltar para casa. Dito isso, muitas empresas multinacionais precisam prestar mais atenção onde competem - em outras palavras, na seleção do mercado. Elas também devem resistir à ideia de que uma empresa verdadeiramente global deve competir em todos os principais mercados. Cerca de 64% dos entrevistados da pesquisa da HBR de 2007 concordaram com esse (não) ditado, mas uma análise dos dados financeiros internos de 16 multinacionais naquela época indicou que oito delas tinham grandes unidades geográficas que destruíam o valor depois que seus custos de financiamento eram levados em conta. Esses problemas ainda persistem. A Toyota, por exemplo, parece ser a única grande concorrente no setor automobilístico altamente globalizado que conseguiu conquistar uma participação de mercado significativa no Japão, na América do Norte, na Europa e nas principais economias emergentes, mantendo-se altamente lucrativa. Por outro lado, a maioria das grandes montadoras estaria mais bem servida se seguisse o exemplo da GM, que se desfez de sua operação europeia deficitária, a Opel, em março de 2017. Dados recentes sobre empresas classificadas entre as 100 maiores com mais ativos localizados fora de seus países de origem contam uma história semelhante. Embora essas empresas tendam a operar em dezenas de países, seus quatro principais mercados - incluindo o mercado doméstico - respondem por cerca de 60% de suas receitas e, provavelmente, por uma fatia maior do total de lucros. E apenas uma porcentagem de um único dígito da Fortune Global 500 - as maiores empresas do mundo em termos de receita - obtém pelo menos 20% de sua receita em cada uma das regiões da "tríade" da América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico. Ao selecionar os mercados nos quais se concentrar, é importante observar que a lei da distância se aplica tanto ao investimento estrangeiro direto quanto ao comércio. Embora o IED seja menos sensível à distância geográfica do que o comércio, estimo que o efeito de um idioma comum e de um vínculo colônia-colonizador seja semelhante e que o IED seja mais sensível às diferenças na renda per capita. Portanto, quando as empresas de hoje avaliam suas opções, elas devem procurar oportunidades em que possam encontrar afinidades culturais, administrativas/políticas, geográficas e econômicas. Isso ressoa ainda mais forte quando lembramos que as relações entre países se tornaram ainda mais importantes durante a década de 1930. À medida que o ambiente político muda, os líderes empresariais precisam ficar atentos à forma como seus países de origem estão realinhando seus laços internacionais e se engajar em sua própria diplomacia corporativa. Lembre-se também de que ficar em casa é uma opção. Apenas cerca de 0,1% das empresas do mundo são multinacionais, embora, como a multinacionalização é altamente inclinada para empresas maiores, isso subestime bastante seu impacto geral. (Suas afiliadas estrangeiras geram 10% do PIB global, e as próprias multinacionais são responsáveis por mais de 50% do comércio mundial). Para as empresas sediadas em grandes economias emergentes, o foco no mercado doméstico, onde elas desfrutam da vantagem de jogar em casa e de um rápido crescimento, pode ser uma proposta particularmente atraente. Os líderes devem resistir à ideia de que uma empresa global precisa competir em todos os mercados. É claro que o comércio pode ocorrer sem a multinacionalização, e isso é o que alguns consideram a onda do futuro: The Economist aponta para "um grupo crescente de pequenas empresas que usam o comércio eletrônico para comprar e vender em escala global". Mas o comércio eletrônico ainda é significativamente menos internacionalizado do que o comércio off-line. E, à luz das mudanças que estão ocorrendo no ambiente político, este parece ser um momento particularmente desfavorável para pensar que é possível se tornar global apenas criando um site ou aderindo a uma plataforma on-line. Como competir Se o senhor concluir que sua empresa deve continuar a fazer negócios em uma variedade de mercados, ainda precisará decidir se deve mudar o tipo ou a combinação de estratégias que usa em resposta às pressões protecionistas. Em um nível mais elevado, as estratégias de globalização têm três componentes, conforme descrito em meu livro de 2007, Redefining Global Strategy. As empresas usam a adaptação quando querem se ajustar às diferenças entre os países para responder localmente. Elas usam a agregação para obter economias de escala e escopo que se estendem além das fronteiras nacionais. E as estratégias de arbitragem são usadas para explorar diferenças, como baixos custos de mão de obra em um país ou melhores incentivos fiscais em outro. A forma como as empresas devem usar essas três estratégias mudará um pouco em um mundo protecionista - mas talvez menos do que o senhor imagina. Adaptação. Jeffrey Immelt não está sozinho quando fala sobre o "pivô ousado" de sua empresa, que se afastou da agregação e da importância da "localização" no ambiente atual. As empresas devem procurar oportunidades para ampliar seus esforços de adaptação, pois tornar-se mais sensível às diferenças pode ajudar a reduzir o impacto do protecionismo. Quais são suas opções de globalização? A ADAPTAÇÃO aumenta as receitas e a participação no mercado, adaptando produtos e serviços para atender aos gostos e às necessidades locais. A AGREGAÇÃO proporciona economias de escala ao expandir as operações para mercados regionais ou globais. ARBITRAGEM explora as diferenças de custos de mão de obra, regimes tributários e outros fatores entre mercados nacionais e regionais. A maneira mais óbvia de uma empresa se adaptar é variar os produtos, as políticas, o posicionamento no mercado e assim por diante para se adequar aos mercados locais. Entretanto, cada variação aumenta os custos e a complexidade. Portanto, a adaptação inteligente normalmente envolve limitar a quantidade de variação, bem como encontrar maneiras de melhorar a eficácia e a eficiência de quaisquer mudanças que sejam introduzidas. Por exemplo, as empresas podem projetar plataformas comuns sobre as quais as variantes locais são oferecidas. Ou podem externalizar alguns dos custos de adaptação por meio de franquias, joint ventures ou outros tipos de parcerias. Porém, embora uma maior adaptação possa fazer sentido, as multinacionais não devem colocá-la automaticamente acima de tudo - isso só prejudicaria suas fontes de vantagem competitiva em relação aos concorrentes locais. As empresas globais - especialmente as de economias avançadas - normalmente justificam suas estratégias internacionais principalmente com base na agregação. Nos casos mais clássicos, elas investem em ativos intangíveis tecnológicos ou de marketing individualizados que podem ser expandidos para além das fronteiras nacionais. Normalmente, essas vantagens precisam ser muito grandes para superar a vantagem da concorrência local. A lógica econômica da agregação não desaparecerá para as multinacionais que construíram um negócio saudável e lucrativo em mercados estrangeiros - mesmo que alguns países tornem mais caro operar dentro de suas fronteiras. Por outro lado, as empresas que têm operações em mercados em que são apenas marginalmente bem-sucedidas talvez precisem se retrair. Quanto à arbitragem, as oportunidades para as multinacionais verticais se globalizarem pelo lado da oferta e não pelo lado da demanda diminuíram um pouco nos últimos anos, mas ainda são grandes. Mesmo com o aumento da prosperidade nos grandes mercados emergentes, o PIB per capita dos EUA ainda é sete vezes maior que o da China e 33 vezes maior que o da Índia. As diferenças nos regimes tributários entre os países também não estão desaparecendo e continuarão a oferecer oportunidades de arbitragem. De acordo com a OCDE, a dispersão das alíquotas de impostos corporativos entre os países praticamente não mudou desde 2007, e o progresso na redução dos paraísos fiscais tem sido lento. Além disso, as diferenças entre os países em termos de padrões de segurança, saúde e meio ambiente também continuam a persistir, embora a exploração dessas diferenças gere preocupações éticas. As multinacionais que saem dos mercados emergentes tendem a começar com vantagens baseadas em arbitragem - competindo no exterior com base nos baixos custos internos. Essa estratégia continua a ser o motor que impulsiona o crescimento e a lucratividade do setor de serviços de TI no exterior da Índia - que inspirou o livro The World Is Flat (O Mundo é Plano) , de Friedman, dando início a uma onda de interesse em estratégias de arbitragem. Mais de uma década depois, os salários dos programadores na Índia ainda são apenas uma fração dos salários nos Estados Unidos, e a redução de custos continua sendo o principal motivo pelo qual as empresas optam pela terceirização. Os maiores fornecedores centrados na Índia ultrapassaram de longe seus concorrentes ocidentais em termos de crescimento e lucratividade e, em junho de 2016, os quatro principais fornecedores centrados na Índia desfrutavam de avaliações de mercado mais de 50% maiores do que as de seus quatro principais concorrentes ocidentais. À medida que as empresas de países avançados e emergentes disputam a liderança global, cada uma delas precisa reforçar seu ponto fraco tradicional - para as empresas estabelecidas, é a arbitragem; para as insurgentes, é a agregação. Por exemplo, as empresas estabelecidas do mundo desenvolvido em serviços de TI, como a Accenture e a IBM, expandiram suas forças de trabalho na Índia, enquanto as empresas indianas estão tentando fortalecer suas marcas e capacidades tecnológicas. Voltando à GE, o pivô de Immelt em direção à localização implica um impulso em sua estratégia de adaptação. Mas a GE - como a maioria das outras multinacionais - não pode desistir da agregação ou da arbitragem. As vantagens da GE baseadas na agregação são a base de sua capacidade de competir em 170 países. Sua máquina de P&D de US$ 5,5 bilhões produz inovações tecnológicas de nível mundial, seu valor de marca de US$ 34 bilhões abre portas em todos os lugares, seus famosos programas de treinamento de gerentes atraem e cultivam talentos, e seu escopo de produtos, serviços e geografias contribuem para o imenso potencial de agregação internacional da GE. E, embora as observações de Immelt tenham, com astúcia, minimizado a arbitragem salarial como "o que a GE fez nos anos 1980", em contraste com seu foco atual em vender mais no exterior, a arbitragem se tornou suficientemente arraigada na empresa nas últimas décadas para que provavelmente não desapareça e continue a fazer parte de sua estratégia de globalização. Em minha opinião, a estratégia de "localização" da GE é mais bem compreendida como uma estratégia que mantém uma força central na agregação, ao mesmo tempo em que atenua a ênfase anterior da empresa na arbitragem e se torna mais adaptável. Envolvimento com a sociedade Juntamente com onde e como competir, as questões sobre como se envolver com a sociedade estão se tornando cada vez mais proeminentes nas agendas dos líderes empresariais. Exceto em setores altamente regulamentados, as empresas têm historicamente tratado as interações com os governos, a mídia e o público como uma reflexão tardia na definição da estratégia. Mas agora, como aponta Martin Reeves, do BCG, "em muitos casos, as empresas estão vendo impactos maiores de fatores políticos e macroeconômicos do que de considerações competitivas". Esses fatores, diz ele, incluem os movimentos da taxa de câmbio impulsionados pelo Brexit, as flutuações do preço das ações em resposta a pronunciamentos políticos e o custo de mudar os planos de investimento à luz das mudanças previstas na política comercial. Eu acrescentaria à lista o aumento das ONGs, a proliferação da mídia social e o aumento do sentimento antiglobalização. As empresas são limitadas em suas respostas a esses desenvolvimentos por uma série de fatores. Em primeiro lugar, a reação contra a globalização é também, em parte, uma reação contra as grandes empresas. A reputação geral das empresas está em um nível mais baixo de todos os tempos. Em uma pesquisa recente, o Pew Research Center perguntou aos entrevistados nos EUA o quanto as pessoas em 10 ocupações contribuíam para o bem-estar da sociedade. Os executivos de negócios ficaram em penúltimo lugar, à frente apenas dos advogados. Apenas 24% dos entrevistados disseram que achavam que os líderes empresariais contribuíam "muito". O Barômetro de Confiança da Edelman de 2017 também relata uma baixa histórica na credibilidade dos CEOs. E as decisões das empresas sobre como empregar o capital reputacional que possuem são complicadas pelas tensões entre os cidadãos de um país e seu governo - o CEO da Uber, Travis Kalanick, teve problemas com a percepção pública quando se juntou ao conselho consultivo de negócios de Trump, por exemplo - bem como pelas incertezas sobre como o ambiente mais amplo evoluirá. Nesse contexto, apenas falar mais sobre questões sociais - como os líderes empresariais de hoje são frequentemente instruídos a fazer - não é uma panaceia. Embora seja difícil oferecer instruções simples sobre como lidar com essas complexidades, a lei da semiglobalização sugere uma injunção e um insight. Primeiro, a injunção: Alinhar-se com o que os governos querem onde quer que uma empresa opere provavelmente não será uma estratégia sustentável. As empresas multinacionais precisam elaborar agendas governamentais e sociais que sejam localizadas e vinculadas entre países. As pressões antiglobalização exigem que as multinacionais ofereçam mais benefícios locais - e comuniquem sobre eles - nos países onde operam. Esses esforços devem ir muito além da conformidade e incluir contribuições na forma de empregos, tecnologia e assim por diante. A reação contra a globalização é também, em parte, uma reação contra as grandes empresas. É claro que há perigos em ir muito longe na direção da localização. Veja como a IBM reagiu à ascensão do regime nazista na Alemanha. Em vez de recuar - mesmo quando ficou claro que o censo que a IBM apoiava estava sendo usado para identificar judeus para perseguição - a IBM procurou aumentar seus negócios com o governo nazista. Em 1937, o então CEO Thomas Watson recebeu - e aceitou - uma medalha de Hitler por "serviços prestados ao Reich". Seria de se esperar que essa estratégia nem sequer merecesse consideração hoje em dia. A lei da semiglobalização também oferece uma visão importante: Para lidar com grande parte do nosso mal-estar atual - incluindo, mas não se limitando ao sentimento antiglobalização - são necessárias mudanças na política interna, e não o fechamento de fronteiras. Por exemplo, uma das principais reclamações sobre a globalização atualmente é a sensação de que ela contribuiu para o aumento da desigualdade de renda e que uma grande parte da população das economias avançadas foi deixada para trás. Nos EUA, a desigualdade de renda aumentou recentemente para níveis vistos pela última vez na década de 1920, e outros países, especialmente os desenvolvidos, registraram aumentos semelhantes, embora menos dramáticos. Enquanto isso, os lucros das empresas estão próximos de seus níveis históricos mais altos. A percepção generalizada de que a globalização é a principal culpada por esse problema, no entanto, é empiricamente implausível. A maioria das pesquisas sugere que o progresso tecnológico e (nos Estados Unidos) o declínio dos sindicatos têm contribuído mais para a desigualdade do que a globalização. A corroboração é fornecida por exemplos do mundo real: Se a Holanda consegue preservar uma distribuição de renda mais razoável, apesar de ter um índice de comércio em relação ao PIB seis vezes maior do que o dos Estados Unidos, parece estranho culpar a globalização pelo nível muito mais alto de desigualdade na economia dos EUA. E mesmo que se esteja inclinado a apontar o dedo para a globalização, está claro que o protecionismo é uma solução muito mais cara do que redes de segurança do governo, aumentos no salário mínimo, mudanças na política tributária, programas de treinamento para o trabalho e coisas do gênero. Essas políticas normalmente não são favorecidas pelas grandes empresas, portanto, as vozes corporativas que as defendem fazem uma declaração poderosa. Além disso, fechar as fronteiras não contribui em nada para preparar um país para lidar com as ameaças aos empregos relacionadas à automação que dominam o debate sobre o futuro do trabalho. Leitura adicional World 3.0: Prosperidade global e como alcançá-la Pankaj Ghemawat Harvard Business Press, 2011 "Managing Differences: O desafio central da estratégia global" Pankaj Ghemawat HBR, março de 2007 "The Cosmopolitan Corporation" (A Corporação Cosmopolita) Pankaj Ghemawat HBR, maio de 2011 "A empresa globalmente integrada" Samuel J. Palmisano Foreign Affairs, maio/junho de 2006 "Por que sua empresa precisa de uma política externa" John Chipman HBR, setembro de 2016 Minha pesquisa sobre o livro de 2011, World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It, oferece uma avaliação aprofundada dos vários danos atribuídos à globalização. (Eu esperava que a reação atual chegasse vários anos antes.) Alguns, como os riscos associados aos desequilíbrios internacionais no comércio e no investimento, são de fato reais e significativos. A maioria dos outros, entretanto, acaba sendo exagerada em relação aos níveis reais de integração internacional. Por exemplo, a contribuição do transporte aéreo internacional para as emissões de gases de efeito estufa relacionadas à energia é apenas um décimo do valor estimado pelos viajantes aéreos britânicos em uma pesquisa. Para lidar com o aquecimento global, seria muito mais eficaz lidar com fontes maiores, como moradia ou direção. Minha pesquisa sugere que a abertura internacional deve ser associada a políticas domésticas específicas para lidar com os efeitos colaterais que a globalização tem. Essa perspectiva é, obviamente, o oposto da aparente preferência do Presidente Trump pela desregulamentação doméstica e pela intervenção internacional, o que me leva ao meu último ponto - que pode parecer politicamente partidário, mas está enraizado na noção comum de que a estratégia de mercado e de não mercado de uma empresa deve estar alinhada. Se a sua empresa é ou poderá vir a ser global, não é uma boa ideia apoiar ativamente políticas que criem barreiras ao comércio e aos fluxos de capital, tornem as pessoas menos móveis e deslegitimem a ideia de que as empresas podem contribuir para o bem-estar das pessoas em mais de um país - mesmo que o senhor só se preocupe com o valor para os acionistas. No longo prazo, as empresas que dependem muito do fornecimento do exterior (como o Walmart) e aquelas que exportam muito mais do que importam (como a GE) se beneficiariam da união de forças para se opor ao protecionismo. CONCLUSÃO Em seu clássico artigo de 2006 na Foreign Affairs , Samuel Palmisano, então presidente e CEO da IBM, destacou que há 150 anos as empresas que cruzavam fronteiras se dedicavam principalmente ao comércio, mas no início do século XX elas começaram a investir na localização da produção. Ele também proclamou o recente surgimento de uma nova forma corporativa, a empresa globalmente integrada, para a qual "as fronteiras estaduais definem cada vez menos os limites do pensamento ou da prática corporativa". Do ponto de vista atual, isso parece muito otimista pela metade. Mas há algumas boas notícias para aqueles que têm a tarefa de liderar empresas multinacionais. Em primeiro lugar, a corporação global nunca se tornou tão integrada quanto Palmisano profetizou, portanto, o volume de mudanças necessárias caso a globalização seja revertida é menor do que se imagina. Em segundo lugar, ainda não está claro se haverá um recuo da globalização: A atividade internacional estagnou nos últimos anos, mas não caiu significativamente. E, em terceiro lugar, mesmo que a globalização sofresse uma reversão violenta semelhante à que ocorreu no início da década de 1930, o mundo ainda permaneceria mais globalizado em termos de comércio e investimento estrangeiro direto do que era na década de 1920, muito menos no século XIX. Portanto, voltar à estrutura multinacional de 100 anos atrás ou às estruturas baseadas no comércio de 150 anos atrás não é plausível. A estratégia e a prática da globalização avançaram muito além das prescrições que esses modelos históricos implicariam, e os líderes estariam mal servidos se voltassem ao passado.

A globalização na era de Trump

Resumo.

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