¿Tiene su start-up una estrategia de gastos?

Comenzar un nuevo negocio implica una serie de retos, y el principal de ellos es saber en qué gastar su dinero... y cuánto gastar. Hay que tener en cuenta los salarios, el presupuesto de marketing, el tamaño de la oficina, los servicios tecnológicos, y un largo etcétera. Estas opciones de gasto requieren compromisos, por lo que los empresarios deben desarrollar primero una estrategia para asignar los limitados recursos entre una amplia gama de opciones disponibles. Con demasiada frecuencia, las suposiciones sobre el mercado potencial y sus clientes pueden nublar nuestro juicio sobre los gastos. Examinemos dos casos, uno de un antiguo colega y el otro de un amigo íntimo. El primero es Colin. Después de gestionar una manga de un exitoso fondo de cobertura en Londres durante cinco años, y de acumular amplios ahorros, Colin estaba listo para tener su propia tienda. Por experiencia, creía que para atraer a clientes adinerados se necesitaba un espacio de oficinas de alta gama; así que alquiló un local en un edificio de oficinas del West End a un precio que haría temblar los dientes a cualquiera. Colin estaba seguro de que sus ingresos superarían los costes en un año, pero los grandes clientes que esperaba nunca se materializaron. De hecho, empezó a notar que los clientes potenciales reaccionaban negativamente ante la extravagancia de su oficina, la decoración y el mobiliario. Así que no sólo los honorarios actuales eran demasiado débiles para soportar sus costes fijos, sino que los futuros clientes se desanimaban por sus gustos aparentemente excesivos. Para hacer frente a esos sobrecostes, Colin subarrendó parte del espacio, canceló un servicio comercial redundante y muy caro, y despidió a una persona. Dos años más tarde, su fortuna empezó a dar un vuelco, ya que unos resultados más sólidos le ayudaron a atraer negocio y por fin obtuvo beneficios. Mirando hacia atrás, Colin sabía que sus gastos excesivos casi le habían costado la vida a la empresa. Veamos otro ejemplo: Serena había terminado su máster en ciencias políticas en Berkeley, pero decidió perseguir un antiguo interés por la cocina convirtiendo un escaparate vacío de su barrio de Oakland en un gastro-pub. Aunque su trabajo de camarera en la universidad era la única experiencia de Serena en restaurantes, tenía mucho entusiasmo y suficientes ahorros para empezar. Los costes pronto resultaron mucho mayores de lo esperado. Contrató a un consultor y a un contratista, que encontraron obstáculos estructurales que resultaban caros de solucionar. Sustituyó al primer constructor, pero el segundo insistió en hacer aún más reformas. Y aunque su soñado horno de ladrillo alimentado por gas estaba muy lejos de su presupuesto, lo compró de todos modos. Para cuando abrió Candlebar, se había pasado del presupuesto en un 100%. Serena había agotado todo su dinero y recurrió a pedir prestado a varios amigos. Pero se convenció a sí misma, a cada paso, de que los gastos merecían la pena y acabarían dando sus frutos. Desgraciadamente, no consiguió llegar al punto de equilibrio durante el primer año, y perdió a su jefe de cocina en una lucha sobre el menú y el personal. Con la esperanza de conseguir un socio con dinero y experiencia, se reunió con posibles inversores y socios comerciales, en su mayoría chefs/propietarios de pequeños pubs o cafés. Estos experimentados restauradores valoraron Candlebar muy por debajo de lo que Serena había invertido. Cuando ella expresó su sorpresa, le dijeron que su local era bonito y muy funcional, pero que su precio estaba muy por encima de lo que ellos pagarían: código para "te has pasado con la ubicación y la construcción". Finalmente, Serena no tuvo más remedio que vender el negocio, asumiendo una pérdida importante pero aprendiendo una lección para toda la vida. Estos casos muestran las consecuencias de gastar demasiado. Pero, por supuesto, no siempre es fácil saber dónde trazar la línea; gastar menos de la cuenta también puede perjudicar a su nuevo negocio. Una oficina cochambrosa y sin personal suficiente puede dar la apariencia de no tener suficiente negocio o de ser tacaño. Cada concepto de coste conlleva unos beneficios esperados: por ejemplo, añadir personal significa una nómina más elevada, pero también unas líneas de responsabilidad más claras y una menor probabilidad de agotamiento. Tanto Colin como Serena deberían haber previsto de forma más cuidadosa y conservadora el calendario de ingresos previstos y haber gestionado sus costes en consecuencia. Esto les habría ayudado a evitar una crisis de liquidez. Ambos fueron ingenuos al pensar que crear una operación pulida y con muchos gastos mejoraría automáticamente su negocio. En realidad, sólo aumentó el nivel de equilibrio, lo que puede acabar con las posibilidades de supervivencia de una nueva empresa. Veamos un último ejemplo, esta vez de dos socios míos, que empezaron con una estrategia de gastos sensata. Jerome y Evan decidieron abandonar su empresa de contabilidad de primer nivel y establecerse por su cuenta. Fueron realistas en cuanto a sus gastos y elaboraron un presupuesto cuidadosamente. Alquilaron un espacio en un tercer piso en un barrio de Boston y contrataron a dos personas -el mínimo que necesitaban- para las aproximadamente veinte cuentas que tenían en el momento del lanzamiento. Aunque en un principio Evan quería contratar a un socio sénior de un bufete de abogados de alto nivel y alquilar un espacio en una torre de oficinas popular, Jerome vetó estos movimientos por considerarlos demasiado caros para el periodo de arranque. La contrapartida potencial era perderse una o dos oportunidades que un abogado bien relacionado o una vista más espectacular podrían brindarles, pero acordaron que esas probabilidades eran remotas. Varios clientes les siguieron y, al cabo de un año, podían permitirse añadir más personal. Los posibles clientes ofrecieron comentarios positivos sobre el espacio de la oficina, por lo que sabían que no era exagerado ni estaba por debajo del nivel esperado. Jerome y Evan estaban satisfechos de haber dimensionado correctamente su inversión en la nueva entidad. Entonces, ¿cómo saber qué compensaciones hay que hacer a la hora de asignar recursos para crear una nueva empresa? No es nada sencillo. Pero aquí tiene algunas preguntas que hacerse para ayudarle a superar sus propios hábitos de gasto y sus suposiciones: 1. ¿Cuál es el impacto de sus gastos en los clientes potenciales? Si su objetivo es atraer y no repeler ingresos, imagínese entrando en su oficina, consultando su página web o utilizando su aplicación para ver qué impresiones se lleva como cliente y cómo se sentiría respecto a la calidad del servicio. 2. ¿Cómo reaccionarán sus empleados a los patrones de gasto? Si su start-up gasta mucho en el diseño de la oficina o en viajes ejecutivos en primera clase, tenga en cuenta la impresión que causará en su personal. Si los cuadros de las paredes valen más que sus salarios anuales, es posible que se consideren poco prioritarios. Piense si les está proporcionando lo que necesitan en términos de tecnología, prestaciones y un entorno confortable. 3. ¿Comprenden sus colegas que su gasto pretende beneficiar a todos? En las primeras etapas de la empresa, recuerde comunicar a sus compañeros de trabajo los gastos estratégicos clave que son necesarios para hacer crecer el negocio y cómo sus rendimientos justificarán el gasto. 4. ¿Cuál es la Competencia básica de su empresa? ¿Cómo puede centrar sus gastos en ello? Para Colin, contar con un sólido analista de investigación en la sala de conferencias habría sido más importante para su negocio que unos altavoces Bose. Para Serena, al elegir entre un horno mejor o los mejores manteles, hizo bien en optar por el horno. Y para Jerome y Evan, comprar un software de contabilidad de última generación fue dinero bien gastado en comparación con tener una mejor vista del río. 5. ¿Qué puede permitirse perder? Por último, cuando no pueda alcanzar el punto de equilibrio, peine despiadadamente sus costes y considere lo que no es esencial y aquello de lo que puede vivir sin ello hasta que los ingresos suban más. Haga esto mientras aún esté a tiempo.

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