Mejor lluvia de ideas

En resumen El problema Los grandes innovadores siempre han sabido que la clave para encontrar una respuesta mejor es formular una pregunta mejor, que ponga en tela de juicio las suposiciones más arraigadas. Sin embargo, la mayoría de la gente no lo hace, ni siquiera en una tormenta de ideas, porque no le sale de forma natural. Como resultado, tienden a sentirse atascados en su búsqueda de ideas nuevas. La solución Mediante una lluvia de ideas en busca de preguntas en lugar de respuestas, puede crear un espacio seguro para una exploración más profunda y una resolución de problemas más potente. Este breve ejercicio de replanteamiento -que le ayuda a evitar las dinámicas de grupo destructivas y los prejuicios que pueden frustrar el pensamiento rompedor- suele revelar nuevos ángulos prometedores y perspectivas inesperadas. Hace unos 20 años dirigía una sesión de intercambio de ideas en una de mis clases de MBA, y fue como vadear avena. Estábamos hablando de algo con lo que muchas organizaciones luchan: cómo construir una cultura de igualdad en un entorno dominado por los hombres. Aunque era un tema que preocupaba a los estudiantes, era evidente que no se sentían inspirados por las ideas que estaban generando. Después de muchas discusiones, el nivel de energía en la sala era casi nulo. Mirando el reloj, resolví darnos al menos un punto de partida para la siguiente sesión. "Todo el mundo", improvisé, "olvidémonos por hoy de encontrar respuestas e ideemos algunas preguntas nuevas que podríamos hacernos sobre este problema. Veamos cuántas podemos escribir en el tiempo que nos queda". Los alumnos empezaron obedientemente a lanzar preguntas y yo las garabateé en la pizarra, redirigiendo a cualquiera que empezara a sugerir una respuesta. Para mi sorpresa, la sala se animó rápidamente. Al final de la sesión, la gente se marchó hablando animadamente de algunas de las preguntas que habían surgido, las que cuestionaban las suposiciones básicas que habíamos estado haciendo. Por ejemplo: ¿Existían esfuerzos de base que pudiéramos apoyar, en lugar de dictar normas desde arriba? Y: ¿Qué podíamos aprender de los focos de nuestra propia organización que habían logrado la igualdad, en lugar de buscar automáticamente las mejores prácticas en otros lugares? De repente, había mucho más que discutir, porque habíamos abierto caminos inesperados a posibles soluciones. Hacer una tormenta de ideas en busca de preguntas, no de respuestas, no era algo que hubiera intentado antes. Se me ocurrió en ese momento, probablemente porque recientemente había estado leyendo los primeros trabajos del sociólogo Parker Palmer sobre el descubrimiento creativo a través de la indagación abierta y honesta. Pero esta técnica funcionó tan bien con los estudiantes que empecé a experimentar con ella en compromisos de consultoría, y con el tiempo evolucionó hasta convertirse en una metodología que sigo perfeccionando. Hasta ahora la he utilizado con cientos de clientes, incluidos equipos globales de Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce y docenas de otras empresas; organizaciones sin ánimo de lucro y líderes individuales a los que he entrenado. En este enfoque subyace un reconocimiento más amplio de que las preguntas nuevas a menudo generan ideas novedosas, incluso transformadoras. Consideremos este ejemplo del campo de la psicología: Antes de 1998, prácticamente todos los psicólogos bien formados se centraban en atacar las raíces de los trastornos y déficits mentales, partiendo del supuesto de que el bienestar se reducía a la ausencia de esas condiciones negativas. Pero entonces Martin Seligman se convirtió en presidente de la Asociación Americana de Psicología y replanteó las cosas a sus colegas. ¿Y si, preguntó en un discurso pronunciado en la reunión anual de la APA, el bienestar estuviera igualmente impulsado por la presencia de ciertas condiciones positivas, claves para el florecimiento que pudieran reconocerse, medirse y cultivarse? Con esa pregunta nació el movimiento de la psicología positiva. Buscar preguntas en lugar de respuestas hace que sea más fácil superar los prejuicios cognitivos y aventurarse en territorios desconocidos. Hemos visto esta dinámica en estudios académicos: por ejemplo, en la investigación del psicólogo social Adam Galinsky sobre el poder del replanteamiento en momentos de transición. Sin embargo, permanecer en un modo de cuestionamiento no es algo natural para la mayoría de las personas, porque estamos condicionados desde una edad temprana a seguir recibiendo respuestas. La metodología que he desarrollado es esencialmente un proceso para reformular los problemas de formas nuevas y valiosas. Ayuda a las personas a adoptar un hábito de pensamiento más creativo y, cuando buscan avances, les da una sensación de control. Realmente hay algo que pueden hacer aparte de sentarse a esperar un rayo caído del cielo. A continuación, describiré cómo y por qué funciona este enfoque. Puede utilizarlo siempre que (en grupo o individualmente) se sienta atascado o intente imaginar nuevas posibilidades. Y si lo convierte en una práctica habitual en su organización, puede fomentar una cultura más sólida de resolución colectiva de problemas y búsqueda de la verdad. ¿Qué proceso debemos seguir? A lo largo de los años he probado variaciones de este proceso de tormenta de ideas -ahora lo llamo "explosión de preguntas"- y he recogido y analizado los datos y las opiniones de los participantes para calibrar qué funciona mejor. He experimentado con grupos de diferente tamaño, distribución del tiempo y número de preguntas; sesiones improvisadas frente a sesiones programadas; diversos modos de captar ideas; y mayor y menor cantidad de coaching (sobre, por ejemplo, qué constituye una "buena" pregunta y cómo dar saltos creativos en el pensamiento). He hecho comprobaciones de temperatura en las sesiones y he realizado encuestas después de ellas, buscando los efectos de cada variación. Con el tiempo, la explosión de preguntas se ha asentado en un formato estándar, que consta de tres pasos: 1. Prepare el escenario. Para empezar, seleccione un reto que le preocupe profundamente. Quizá haya sufrido un revés o tenga la vaga sensación de una oportunidad intrigante. ¿Cómo sabe que está madura para una pregunta rompedora? Probablemente sea una buena candidata si "hace que su corazón lata deprisa", como me dijo Brad Smith, presidente y CEO de Intuit. Le prestará toda su atención y querrá que los demás piensen en ella. Una tormenta de ideas para plantear preguntas hace que sea más fácil aventurarse en terrenos desconocidos. Invite a algunas personas para que le ayuden a considerar ese reto desde ángulos nuevos. Aunque puede hacer este ejercicio usted solo, traer a otros al proceso le dará acceso a una base de conocimientos más amplia y le ayudará a mantener una mentalidad constructiva. Como dice Ned Hallowell en Driven to Distraction at Work (que se basó en sus décadas de investigación sobre cómo mantener una atención productiva), la preocupación "se da un festín con una víctima solitaria". Cuando pide a los demás que participen en un estallido de preguntas, se está haciendo vulnerable al compartir el problema, pero también está convocando la empatía, que fomenta la generación de ideas, como hemos aprendido del pensamiento de diseño. Y usted involucra a los demás en la causa de una forma no amenazadora. Lo mejor es incluir a dos o tres personas que no tengan experiencia directa con el problema y cuyo estilo cognitivo o visión del mundo sean totalmente diferentes a los suyos. A ellos se les ocurrirán preguntas sorprendentes y convincentes que a usted no se le ocurrirían, porque no tienen formas practicadas de pensar sobre el problema ni inversiones en el statu quo. Es más probable que planteen preguntas de tercera fila y señalen los elefantes de la sala: no saben cómo no hacerlo. En la tormenta de ideas tradicional -la que se centra en generar respuestas- los individuos obtienen mejores resultados que los grupos, por término medio. Esto se debe a que poderosas dinámicas de grupo como la "holgazanería social" (aprovecharse de las contribuciones de los demás) y la ansiedad social (temores sobre cómo serán juzgadas las ideas de uno) pueden obstaculizar el pensamiento original y sofocar las voces de los miembros introvertidos. Pero la metodología de la explosión de preguntas, por su diseño, invierte muchas de esas dinámicas destructivas al incitar a la gente a apartarse de sus hábitos habituales de interacción social. Por un lado, crea un espacio seguro para que cualquiera, incluso la persona más callada, ofrezca una perspectiva diferente. Como una ráfaga de preguntas no exige que nadie afirme instantáneamente un punto de vista, la gente suele sentirse más cómoda hablando. El enfoque exclusivo en las preguntas también suspende la prisa automática por dar una respuesta y, en última instancia, ayuda a ampliar el espacio del problema para una exploración más profunda. Una vez que haya reunido a sus interlocutores para este ejercicio, concédase sólo dos minutos para exponerles el problema. La gente suele creer que sus problemas requieren explicaciones detalladas, pero compartir rápidamente el reto le obliga a enmarcarlo de una manera de alto nivel que no constriña ni dirija el interrogatorio. Así que limítese a lo más destacado. Intente transmitir cómo cambiarían las cosas a mejor si se resolviera el problema. Y diga brevemente por qué está atascado: por qué no se ha resuelto ya. No todas las preguntas son iguales A menudo, mientras esbozo las reglas para un estallido de preguntas, la gente me pregunta qué tipo de preguntas deben aportar, o cómo pueden estar seguros de que una pregunta es buena para seguir adelante. Aunque dudo en ser definitivo al respecto, es cierto que no todas las preguntas tienen el mismo potencial para conducir a soluciones novedosas. Para aumentar sus probabilidades, tenga en cuenta estos principios: Las técnicas tradicionales de pensamiento divergente (por ejemplo, hacer asociaciones al azar o adoptar un personaje alternativo) pueden ayudar a desvelar nuevas preguntas y, en última instancia, nuevos territorios. Las preguntas son más productivas cuando son abiertas frente a cerradas, cortas frente a largas y sencillas frente a complejas. Las preguntas descriptivas (¿qué funciona?, ¿qué no?, ¿por qué?) preceden mejor a las especulativas (¿y si?, ¿qué podría ser?, ¿por qué no?). Pasar de preguntas simples que sólo requieren recordar a otras más complejas desde el punto de vista cognitivo que exigen una síntesis creativa produce un mejor pensamiento innovador. Las preguntas son molestas y distraen cuando no surgen de una convicción profundamente arraigada sobre lo que el grupo quiere conseguir. Las preguntas son tóxicas cuando se plantean de forma agresiva, poniendo a la gente en un aprieto, arrojando dudas injustificadas sobre sus ideas o cultivando una cultura del miedo. Este enfoque ayudó a Odessa, una directiva de una empresa de servicios financieros globales, a replantear lo que en un principio consideraba un complejo reto de comunicación: desplegar una nueva estrategia a personas que realizaban tareas diferentes a muchos niveles y en muchas geografías. Su pregunta estalló con una explicación sencilla, compartiendo sus esperanzas de conseguir que todo el mundo "remara en la misma dirección" y su frustración por el hecho de que un solo conjunto de mensajes no pudiera hacer el trabajo, dadas las diversas funciones y perspectivas de los empleados. Al dejarlo ahí, creó espacio para una línea de preguntas que alteró radicalmente su comprensión. Llegó a ver esto como un reto de liderazgo, no sólo como una campaña de marketing interno. Si podía encontrar la manera de confiar en otros para transmitir la estrategia, podría movilizar a un pequeño ejército de directivos sobre el terreno para adaptar los mensajes con el fin de lograr el máximo impacto local. Antes de dar la palabra a su grupo, explique claramente dos reglas fundamentales: En primer lugar, la gente sólo puede aportar preguntas. Aquellos que intenten sugerir soluciones -o responder a las preguntas de los demás- serán redirigidos por usted, el convocante de la sesión. Y en segundo lugar, no se permitirán preámbulos ni justificaciones que enmarquen una pregunta, porque guiarán a los oyentes a ver el problema de una determinada manera, justo lo que usted está intentando evitar. Este artículo también aparece en: Guía HBR para tomar mejores decisiones Liderazgo y Dirección de Personas Libro 19.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir También querrá hacer una rápida comprobación de emociones por adelantado. Como "propietario" del reto, tómese un momento para reflexionar sobre él: ¿Sus sentimientos al respecto son positivos, neutros o negativos? Anote algunas palabras que capten su propio estado de ánimo de partida. No es necesario que dedique más de 10 segundos a esto. Volverá a hacer lo mismo cuando termine la sesión. Estas comprobaciones son importantes porque las emociones afectan a la energía creativa. El objetivo del ejercicio no es sólo suscitar nuevas y valiosas preguntas, sino también proporcionarle un impulso emocional que le haga más propenso a darles seguimiento. Aquí debo señalar que su energía creativa fluirá y refluirá en los próximos días, semanas y meses, y prepararse para ello es fundamental. Las ideas transformadoras empiezan siendo estimulantes, pero se vuelven enojosas a medida que se revelan inconvenientes imprevistos. Luego se instalan en un trabajo duro que, con suerte, produce momentos de esperanza que harán que el cambio salga adelante. Si espera esas turbulencias desde el principio, estará en mejores condiciones de sobrellevarlas después. 2. Haga una lluvia de preguntas. Ahora ponga un cronómetro y dedique los próximos cuatro minutos a generar colectivamente el mayor número posible de preguntas sobre el reto. Como en toda lluvia de ideas, no permita que se rechacen las aportaciones de nadie. Cuanto más sorprendentes y provocadoras sean las preguntas, mejor. Cuando trabajo con grandes empresas, observo a menudo que a los altos dirigentes en particular les resulta insoportablemente difícil resistirse a ofrecer respuestas -incluso durante cuatro minutos- cuando la gente empieza a lanzar preguntas. En una empresa manufacturera, por ejemplo, cuando empezaron a surgir preguntas sobre cuestiones relacionadas con la cadena de suministro, el líder del grupo no pudo evitar saltar a mostrar sus conocimientos. Este impulso es comprensible, y no sólo para los altos ejecutivos. En una jerarquía, el hecho de que un directivo no tenga preparadas las respuestas puede percibirse como un tropiezo embarazoso. Las preguntas, especialmente las contraintuitivas, hacen que muchos de nosotros nos sintamos tan incómodos que nos apresuramos a pronunciar cualquier respuesta por defecto que nos dé tiempo a recuperarnos. Pero cuando nos sentimos bloqueados ante un problema, responder a las preguntas de esta manera es una pérdida de tiempo. Al fin y al cabo, la razón por la que estamos bloqueados es que nuestras respuestas por defecto no nos están llevando a ninguna parte. En este ejercicio se hace hincapié en la cantidad. Al pedir al grupo que genere tantas preguntas como sea posible en el tiempo asignado -intente que sean al menos 15-, conseguirá que sean breves, sencillas y frescas. Anote cada pregunta textualmente en un papel, un ordenador portátil o una tableta en lugar de en una pizarra para poder captarlo todo con precisión. Y pida a los miembros del grupo que le sean sinceros después. De lo contrario, podría cometer una censura inconsciente que rechace las líneas de investigación que no entienda inmediatamente o que no quiera escuchar. Mientras graba, añada sus propias preguntas a la mezcla. Eso revelará a menudo patrones sobre cómo ha enmarcado habitualmente un problema (y podría haberlo perpetuado sin saberlo). ¿Existe alguna magia en los cuatro minutos exactos y las 15 preguntas? No, pero la presión del tiempo ayuda a los participantes a atenerse a la regla de "sólo preguntas". Cualquier esfuerzo dedicado a las respuestas significará menos posibilidades de alcanzar el objetivo. La gente también será más propensa a generar preguntas que no estén cargadas de calificaciones y suposiciones, y les resultará más fácil resistirse a explicar por qué están haciendo cualquier pregunta que pueda parecer salida del campo izquierdo. Mejor aún, los estudios demuestran que una presión moderada sobre el rendimiento puede aumentar la producción creativa. Además, quizá porque la atención selectiva sostenida impone exigencias reales al cerebro humano, la energía suele decaer en este ejercicio después de tres minutos y medio, sobre todo para los principiantes. Y como cuestión práctica, transcribir docenas de preguntas puede convertirse en una tarea onerosa. Por ambas razones, es mejor utilizar ráfagas de preguntas múltiples para remodelar, perfeccionar y, en última instancia, resolver un reto que atiborrar demasiada actividad en una sesión más larga. Una vez que suene el temporizador, haga una segunda comprobación emocional rápida. ¿Cómo se siente ahora con respecto al reto? (¿Y cómo se sienten los demás miembros del grupo al respecto?) ¿Es usted más positivo que hace cuatro minutos? Si no es así, y si el entorno lo permite, quizás deba repetir el ejercicio. O descanse un poco y vuelva a intentarlo mañana. O inténtelo con otras personas. La investigación ha establecido que la resolución creativa de problemas florece cuando las personas trabajan en estados emocionales positivos. Tras estudiar detenidamente los datos de las encuestas realizadas a más de 1.500 líderes mundiales, estoy convencido de que parte del poder de la explosión de preguntas reside en su capacidad para alterar la visión que una persona tiene del reto, desalojando -para la mayoría- esa sensación de estar atascado. 3. Identifique una búsqueda y comprométase con ella. Por su cuenta, estudie las preguntas que anotó, buscando aquellas que le sugieran nuevos caminos. Alrededor del 80% de las veces, este ejercicio produce al menos una pregunta que replantea útilmente el problema y proporciona un nuevo ángulo para resolverlo. Seleccione unas cuantas que le intriguen, que le parezcan diferentes de cómo ha estado haciendo las cosas o que incluso le hagan sentirse un poco incómodo. Ahora intente ampliar esas pocas en sus propios conjuntos de preguntas relacionadas o de seguimiento. Una forma clásica de hacerlo es la secuencia de los "cinco porqués" desarrollada por el fundador de Toyota Industries, Sakichi Toyoda, o la variación de la misma sugerida por Michael Ray, de Stanford, en The Highest Goal. Pregúntese por qué la pregunta que ha elegido le parece importante o significativa. A continuación, pregúntese por qué la razón que acaba de dar es importante o por qué es un punto conflictivo. Y así sucesivamente. Al comprender mejor por qué una cuestión es realmente importante y qué obstáculos puede encontrar al abordarla, profundiza en su determinación y su capacidad para hacer algo al respecto y amplía aún más el territorio de posibles soluciones. En el caso de Odessa, la gestora con una estrategia por desplegar, una pregunta rompedora -¿Podría reclutar a líderes sobre el terreno para comunicarla a nivel local?- provocó otras preguntas: ¿Por qué no lo he hecho en el pasado? ¿Podría confiar en otros para hacerlo bien? ¿Por qué tengo problemas para extender esa confianza? Por último, comprométase a seguir al menos un nuevo camino que haya vislumbrado, y hágalo como un buscador de la verdad. Robo ese término del relato del ingeniero de la NASA Adam Steltzner sobre su trabajo en el Laboratorio de Propulsión a Chorro, donde el "tipo adecuado de locos" consigue cosas como el aterrizaje de un robot explorador en Marte. Deje a un lado las consideraciones sobre lo que podría ser más cómodo de concluir o más fácil de aplicar y, en su lugar, adopte el enfoque de un innovador sobre el "trabajo que hay que hacer" y lo que se necesitará para resolver el problema. Elabore un plan de acción a corto plazo: ¿Qué acciones concretas emprenderá personalmente en las próximas tres semanas para encontrar soluciones potenciales sugeridas por sus nuevas preguntas? Después de una ráfaga de preguntas que ayudé a facilitar, un director de marketing de una empresa multidivisional resolvió rastrear algunos hechos. Había estado luchando con preocupaciones sobre comportamientos hipercompetitivos en su unidad de negocio. En una sesión de preguntas que dirigió con otros, cayó en la cuenta de que había estado haciendo una gran suposición: que los fundadores de su división habían elegido su esquema de compensación único para crear una cultura de rivalidad interna. Su lista de cosas por hacer empezó por entrar en sus calendarios y preguntarles al respecto. ¿Adivine qué? No sólo no era ésta una cultura a la que hubieran aspirado, sino que estaban consternados al saber que existía. Sus reuniones con ellos dieron lugar a un nuevo énfasis en la cultura y los valores en la unidad, y crearon el contexto en el que el CMO podía intervenir y abordar los comportamientos tóxicos. El punto aquí es que llegar a preguntas que desafíen las suposiciones es esencial pero nunca suficiente. Un plan de acción y un seguimiento pueden aclarar el problema y abrir el camino hacia el cambio. ¿Cómo podemos convertirlo en un hábito? Suelo recomendar hacer al menos tres rondas del ejercicio de explosión de preguntas para un asunto determinado. Aunque es valioso como actividad puntual, cuanto más lo haga, más profundizará en su pensamiento. Después de que la líder de un equipo de desarrollo de una empresa global de software hiciera el ejercicio repetidamente, llegó a la conclusión de que su concepción original de un problema era "superficial". Mediante el cuestionamiento persistente, me dijo, "llegó a un reto mucho más significativo que conquistar". El cuestionamiento es un comportamiento innato que se subvierte y se cierra activamente. Incluso con tres rondas, la inversión de tiempo es mínima. Es un camino eficaz hacia nuevas perspectivas y creatividad. El proceso también será más fácil cuanto más lo haga. Cuando la gente aumenta su actividad de cuestionamiento por primera vez con este enfoque, se siente extraña porque se sale de las normas establecidas en el trabajo y en la vida. Desde la infancia, se les ha condicionado a no hacer preguntas. James T. Dillon, profesor emérito de educación en la Universidad de California, Riverside, pasó una carrera estudiando este fenómeno en las aulas. Le sorprendió lo poco que los alumnos hacían preguntas, que son fundamentales para el aprendizaje. El problema no era la falta de curiosidad. "Cada vez que se han dado las condiciones para ello (no con una mera pausa: '¿Alguna pregunta? ¿No? Bien, abran sus libros'), ha brotado un torrente de preguntas intrigantes de los alumnos", escribe Dillon. Cuando encuestó a otros profesores sobre este tema, casi todos coincidieron en que "los alumnos tienen efectivamente preguntas, pero no pasan a formularlas en clase." ¿Por qué no? Tienen miedo de hacerlo, dice Dillon, "en gran parte debido a su experiencia con las reacciones negativas del profesor (y de los compañeros de clase)". Aprenden a guardarse las preguntas para sí mismos y a repetir respuestas bien ensayadas cuando son interrogados por sus profesores, según Tony Wagner, investigador del Learning Policy Institute. Otros investigadores -que analizan ámbitos del aprendizaje y la interacción humanos como los foros comunitarios, las consultas médicas, las instituciones políticas y los lugares de trabajo- han llegado sistemáticamente a la misma conclusión: El cuestionamiento es un comportamiento humano innato que se subvierte activamente y se apaga sistemáticamente. Y las luchas de poder no ayudan en nada. En los grupos sociales surgen inevitablemente individuos dominantes; si no se les controla, encuentran formas de construir y perpetuar su poder. Una forma habitual de hacerlo es silenciar a los cuestionadores, esas molestas mentes curiosas cuyas preguntas podrían sugerir que el líder no lo tiene del todo claro. Por supuesto, muchos líderes empresariales, reconociendo el imperativo de la innovación constante, intentan fomentar las preguntas. Pero sus empleados ya han interiorizado el hábito de no hacerlas, sobre todo las difíciles. Tenemos que cambiar este hábito. Eso es lo que mi colega del MIT Robert Langer, el innovador en tecnología sanitaria al que se ha llamado el "Edison de la medicina", ha estado haciendo con sus estudiantes y postdoctorados. En una entrevista reciente dijo: "Cuando eres estudiante, se te juzga por lo bien que respondes a las preguntas. Alguien hace las preguntas, y si das buenas respuestas, obtendrás una buena nota. Pero en la vida, se te juzga por lo buenas que sean tus preguntas". Cuando asesora a la gente, centra explícitamente su atención en hacer esta transición tan importante, sabiendo que "se convertirán en grandes profesores, grandes empresarios -grandes algo- si hacen buenas preguntas". Las organizaciones pueden elevar su cociente de preguntas de varias maneras. Por ejemplo, en mi experiencia sobre el terreno, he descubierto que las personas se vuelven mejores cuestionadoras en entornos en los que se les anima a valorar la fricción creativa en el trabajo diario. En empresas como Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla y Zappos, por ejemplo, las personas se reúnen a menudo para abordar los retos haciéndose preguntas difíciles unas a otras, en pasillos, comedores o incluso salas de conferencias. Las investigaciones de los profesores de gestión Andrew Hargadon, de UC Davis, y Beth Bechky, de la Universidad de Nueva York, demuestran que quienes aportan ideas voluntariamente en esas empresas no escupen respuestas sin sentido a las preguntas planteadas; se basan respetuosamente en los comentarios y las acciones de los demás, considerando "no sólo la pregunta original, sino también si hay una pregunta mejor que formular". A medida que hacen esto una y otra vez, surgen nuevas soluciones. Las personas también se convierten en mejores cuestionadores en culturas organizativas en las que se sienten seguros persiguiendo tenazmente la verdad, sin importar a dónde les lleve. Para crear tales culturas, afirma Ed Schein, del MIT, los líderes deben mostrar humildad, vulnerabilidad y confianza, y deben capacitar a los demás y tratarlos de forma equitativa. Cuando no se dan esas condiciones, las preguntas tienden a verse limitadas o, peor aún, aplastadas. Curiosamente, cuando he facilitado estallidos de preguntas con grupos muy grandes (divididos en subgrupos de tres a seis personas), he observado que las personas menos propensas a participar en el ejercicio y a seguir las reglas son las que ocupan los puestos más altos o tienen mayor experiencia técnica. Tanto si se sienten por encima del ejercicio como si les preocupa que compartir los problemas les haga parecer incompetentes, paralizan la capacidad de búsqueda de la verdad de todo el grupo mientras los demás les ven desentenderse o burlarse de las contribuciones. Si ése es el ejemplo y el tono que los líderes están dando en un único ejercicio microcósmico, imagine el impacto amortiguador que tienen sobre la indagación en toda su organización. Por último, las personas deben responsabilizarse del seguimiento. Pocas cosas son más molestas que un colega que sólo hace preguntas. La gente debe asumir la responsabilidad de explorar los caminos que abren esas preguntas y descubrir respuestas valiosas. Esto es especialmente cierto para los líderes. Todos los demás reciben indicaciones de ellos sobre cuándo, dónde, cómo y por qué debe cuestionarse el statu quo. Deben sacar tiempo para ayudar a reunir y analizar información más nueva, mejor y diferente. Es un signo de propiedad cuando los líderes se desviven por hacerlo. Demuestra a los demás que la dirección está comprometida con la creación de un futuro en el que las preguntas cuenten.

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