La reinvención de la NASA

La NASA actual es una bestia muy diferente de la NASA de los años sesenta. Aunque muchos llamarían a esa década la edad de oro de la NASA, nosotros argumentaríamos que la innovación y la influencia de la NASA son aún mayores hoy en día. Desde el programa Apolo, la NASA se ha enfrentado a recortes de financiación, a la competencia de otras naciones por el liderazgo espacial y a una reestructuración radical de su entorno operativo debido a la aparición del espacio comercial, todo lo cual ha obligado a la organización a cambiar su forma de pensar y de operar. A lo largo de las últimas décadas, la NASA no sólo ha aportado tecnologías cruciales para la sociedad, como los sistemas de filtración de agua, la búsqueda y rescate por satélite y el recubrimiento UV de las gafas, sino que también ha hecho evolucionar su lógica dominante y su modelo empresarial. La NASA ha pasado de ser un sistema jerárquico y cerrado que desarrolla sus tecnologías internamente, a una organización de red abierta que adopta la innovación abierta, la agilidad y la colaboración. Esta reinvención demuestra que es posible un cambio organizativo sustancial, incluso en medio de barreras como las normativas y la política. Ofrece un ejemplo de lo que llamamos "agilidad estratégica", o la capacidad de adaptar de forma eficaz (y continua) el modo en que una empresa opera y compite. Esto no está impulsado por un único líder, sino por una multitud de campeones repartidos por toda la organización que impulsan iniciativas que crean lentamente el cambio. Los retos a los que se enfrenta la NASA Durante el programa Apolo, la financiación de la NASA alcanzó un máximo del 4,5% del presupuesto federal(5.250 millones de dólares) en 1966. Pero poco después del primer alunizaje en 1969, su presupuesto cayó en picado. Actualmente se sitúa en menos del o,5% del presupuesto federal. Mientras tanto, las aspiraciones de misión de la organización se hicieron más audaces. La Ley de Lanzamiento del Espacio Comercial de 1984 (y sus enmiendas de 1988 y 2004) pedía a las agencias gubernamentales como la NASA que apoyaran el desarrollo y el crecimiento del espacio comercial. Esto no sólo requería una forma de operar más colaborativa, sino que también exigía que la agencia diferenciara sus misiones. A medida que las organizaciones espaciales comerciales empezaron a impulsar más actividades en órbita terrestre baja (hasta 2.000 km de la Tierra), la NASA ha tenido que reorientar sus esfuerzos hacia la exploración del espacio profundo, la realización de más misiones tripuladas y el establecimiento de instalaciones permanentes en la Luna como puerta de entrada para misiones a Marte y más allá. La aparición del espacio comercial también ha ido de la mano de un ritmo acelerado de desarrollo tecnológico. Esto significa que las tecnologías necesarias para el éxito de la navegación espacial, en particular los viajes espaciales tripulados más allá de la órbita terrestre baja, no pueden ser desarrolladas todas por una sola organización. La NASA ha tenido que orientarse más hacia el exterior y hacia las redes para desarrollar y adquirir las tecnologías que necesita. Las naciones competidoras también han ampliado sus esfuerzos de exploración espacial. La industria espacial es ahora un esfuerzo global, polifacético y con múltiples stakeholders, en el que la actividad comercial representa la mayor parte del valor. (Más de tres cuartas partes de los350.000 millones de dólares de ingresos de la industria espacial mundial proceden de productos, servicios, infraestructuras e industrias de apoyo comerciales). Mantener el liderazgo espacial de la NASA y de EE.UU. ha exigido una nueva forma de organizarse y de competir. Adaptarse al cambio La reinvención de la NASA ha sido una evolución que ha abarcado tres fases, cada una de ellas centrada en la consecución de objetivos diferentes y caracterizada por estrategias tecnológicas, valores culturales y formas de trabajar con las partes externas particulares. El modelo tradicional (de los años 60 a los 90): En sus inicios, la NASA actuaba a la vez como contratista principal y cliente exclusivo de las tecnologías espaciales. Este modelo tenía sentido por varias razones. En primer lugar, las tecnologías de frontera que la NASA necesitaba no estaban ya disponibles en el mercado; tenían que ser desarrolladas desde cero por contratistas especializados. En segundo lugar, la Guerra Fría y la carrera espacial significaban que la NASA necesitaba tener el control de la tecnología resultante en lugar de que ésta fuera puesta a disposición del mercado por los contratistas después de su desarrollo. En tercer lugar, la herencia militar de la NASA, y más ampliamente los procesos de aprovisionamiento de las agencias gubernamentales de la época, significaban que operaba mediante la emisión de contratos de coste incrementado y la propiedad de la tecnología resultante. Piense en el programa Apolo en la década de 1960. La NASA dio especificaciones detalladas a los contratistas (como North American Aviation, que construyó el módulo de mando/servicio de la nave Apolo, y Ford Aerospace, que construyó el control de la misión), definiendo qué debía hacerse y cómo. La NASA, financiada exclusivamente por el gobierno, incurrió en los costes totales y se convirtió en propietaria de la tecnología resultante. En este modelo, el enfoque relacional era de autoridad posicional y jerarquía. La NASA se centró en desarrollar y supervisar especificaciones precisas de ingeniería. Los ingenieros de la NASA tenían un gran control sobre lo que hacían los contratistas. La estrategia tecnológica se centraba en las inversiones impulsadas por la agencia y en el control estricto de las tecnologías desarrolladas internamente. existía un sentimiento de superioridad tecnológica y de excepcionalismo que se desarrolló a partir de los esfuerzos del gobierno por atraer a los científicos más brillantes. El modelo de transición (de 1993 a 2006): Esta fase se inició con el proyecto de la Estación Espacial Internacional. En 1993 la NASA recibió instrucciones de la Casa Blanca para colaborar con otras naciones en el diseño y la construcción de la Estación Espacial Internacional. Las agencias implicadas fueron la Agencia Espacial Europea (ESA), la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón (JAXA), la Agencia Espacial Canadiense (CSA) y Roscosmos. La ISS era un paso necesario en el gran objetivo de lanzar misiones humanas en el espacio profundo, como a Marte, una aspiración clave de la NASA desde hace décadas. Un viaje humano de ida y vuelta a Marte llevaría unos 21 meses, dependiendo de diversos factores. La NASA necesitaba comprender qué le ocurriría al cuerpo humano durante misiones prolongadas en el espacio, y la ISS proporcionaría una forma de reunir estos conocimientos estacionando a los astronautas en la estación espacial durante largos periodos. Pero la ISS sería demasiado cara para que la construyera un solo país. Durante esta fase de transición, la NASA aprendió a funcionar dentro de un grupo de socios, en lugar de ser la parte dominante en una relación proveedor/comprador. Esto exigió cambios en los valores culturales, los enfoques relacionales y la estrategia tecnológica. Culturalmente, el sentido de superioridad tecnológica desarrollado durante el programa Apolo seguía presente, pero ahora había más actores con sus propias culturas, tecnología y modelos operativos. La NASA tuvo que aprender a colaborar. Además, se desarrolló una mayor conciencia de los costes, ya que el público y los políticos estadounidenses empezaron a cuestionar la cantidad de recursos que necesitaba la agencia. A diferencia de la era Apolo, cuando los fondos no eran un obstáculo en el esfuerzo por ganar la carrera espacial, ahora la NASA tenía que cumplir sus misiones con la mayor eficacia posible y ser más explícita sobre su valor añadido para la sociedad. Invirtió más en comunicación externa. Desde el punto de vista relacional, el orden jerárquico del modelo tradicional tuvo que acomodarse a un grupo de organizaciones gubernamentales internacionales. La NASA negoció, coordinó y dirigió la red de agencias espaciales internacionales para llevar a cabo una de las empresas más complejas de la humanidad, el diseño y la construcción de la ISS. El trabajo se distribuyó: Los gestores del programa ISS de la NASA dirigieron el esfuerzo a nivel operativo y trabajaron con sus homólogos internacionales para poner en marcha el programa. Había 15 centros en todo el mundo centrados en la ISS; en Estados Unidos, gran parte de la formación y de la gestión del programa de la ISS tuvo lugar en el Centro Espacial Johnson de Houston. La estrategia tecnológica de la NASA también evolucionó para aprovechar las inversiones de los socios estatales y compartir la responsabilidad técnica. La agencia trabajó con sus socios en el desarrollo de interfaces, normas y protocolos técnicos compartidos, aprendiendo a operar dentro de asociaciones público-públicas. El modelo de red (desde 2006 hasta la actualidad): El modelo de red comenzó con el programa de Servicios Comerciales de Reabastecimiento que se lanzó en 2006 para transportar carga a la Estación Espacial Internacional tras la retirada del transbordador espacial. La jubilación del transbordador espacial significó que la NASA tenía que encontrar otras formas de reabastecer a la EEI que no sólo fueran fiables, sino que también requirieran menos recursos que el transbordador espacial. Esto y una serie de factores diferentes -presiones presupuestarias, interés del gobierno en promover el espacio comercial y un rápido crecimiento de la experiencia comercial en el espacio- llevaron a la NASA a buscar socios comerciales adecuados. La NASA quería utilizar parte de su presupuesto no sólo para comprar servicios que necesitaba, como reabastecer la ISS con carga, sino también para estimular el crecimiento del espacio comercial. La NASA buscó socios externos porque reconoció que ya se disponía de la experiencia en el mercado abierto para ofrecer capacidades de frontera, a un coste inferior al que la NASA podía desarrollarlas. En 2008, la NASA adjudicó contratos a Space X y Orbital Sciences para transportar carga a la ISS. Space X llevó a cabo su primera misión de reabastecimiento en 2012 y Orbital Sciences en 2013. Este modelo ha cambiado la estrategia tecnológica de la NASA. Ahora implica contratos a precio fijo dentro de asociaciones público-privadas, en las que la NASA no posee en exclusiva la tecnología resultante. Los socios comerciales pueden vender sus servicios y tecnología a otros clientes. Los costes se comparten y la NASA paga por los hitos alcanzados. En lugar de proporcionar especificaciones detalladas sobre el qué y el cómo, la NASA especifica objetivos de alto nivel (el qué), dejando el cómo a los socios comerciales. Los innovadores pueden entonces explotar comercialmente estas tecnologías como consideren oportuno, impulsando aún más el desarrollo de la tecnología espacial y aumentando el valor de la industria en general. El programa de reabastecimiento comercial ha enseñado a la NASA a trabajar eficazmente con el sector comercial y a gestionar las asociaciones público-privadas en curso. Culturalmente, esto ha dado lugar a una agencia más abierta al exterior que reconoce la capacidad innovadora del mercado. El trato con los actores comerciales también ha enseñado a la NASA una mayor conciencia comercial, es decir, a centrarse en realizar las cosas de la forma más eficiente posible y a ser consciente de los costes de cualquier actividad, algo muy distinto de lo que se consideraban los recursos ilimitados del programa Apolo. Se crearon nuevas oficinas dentro de la NASA, como el Programa de Tripulación y Carga Comercial, para gestionar y promover las asociaciones comerciales. Los líderes que gestionan estas asociaciones adoptaron la mentalidad de que la NASA es una de las varias partes implicadas en el desarrollo de la tecnología espacial, y favorecen una arquitectura de ingeniería abierta que puede facilitar las colaboraciones comerciales. En este modelo en red, la NASA también ha adoptado la innovación abierta. La agencia plantea ahora retos de innovación en línea en concursos abiertos, con soluciones e ideas de crowdsourcing como complemento a los esfuerzos internos de innovación. Entre los retos de innovación abierta que han tenido éxito se incluyen concursos sobre el diseño de guantes presurizados pero flexibles para astronautas, formas de medir con precisión la tensión de los materiales utilizados en el espacio, como las correas de Kevlar, y una mejor previsión de las erupciones solares potencialmente destructivas. Dada la reciente directiva del gobierno estadounidense que exige a la NASA volver a las misiones tripuladas a la Luna y más allá, las nuevas capacidades y estructura de la organización cobran aún más importancia. La NASA es ahora capaz de utilizar las innovaciones allí donde surjan dentro de sus redes, de modo que pueda cumplir objetivos como la exploración del espacio profundo, la búsqueda de vida extraterrestre y un viaje tripulado a Marte.

La reinvención de la NASA

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