Para entender o futuro da Tesla, olhe para a história da GM

O empresário que fundou e fez a maior start-up do mundo atingir uma receita de US$ 10 bilhões e foi demitido é alguém de quem o senhor provavelmente nunca ouviu falar. O senhor provavelmente nunca ouviu falar dele. O homem que o substituiu inventou a ideia da empresa moderna. Se o senhor quiser entender o futuro da Tesla e o papel de Elon Musk nele - algo que muitos estão ansiosos para fazer, dada a onda de manchetes negativas sobre a empresa - deve começar com um pouco da história automotiva do século XX. Alfred P. Sloan e a corporação moderna Em meados do século XX, Alfred P. Sloan havia se tornado o empresário mais famoso do mundo. Conhecido como o inventor da corporação moderna, Sloan foi presidente da General Motors de 1923 a 1956, quando a indústria automotiva dos EUA cresceu e se tornou um dos motores da economia do país. Hoje, se o senhor olhar ao redor dos Estados Unidos, é difícil evitar Sloan. Há a Alfred P. Sloan Foundation, a Sloan School of Management no MIT, o programa Sloan em Stanford e o Sloan/Kettering Memorial Cancer Center em Nova York. O livro de Sloan, My Years with General Motors (Meus anos na General Motors), escrito há meio século, ainda é um clássico de negócios de fácil leitura. Peter Drucker escreveu que Sloan foi "o primeiro a descobrir como organizar sistematicamente uma grande empresa". Quando Sloan se tornou presidente da GM em 1923, ele colocou em prática o planejamento e a estratégia, as medições e, o mais importante, os princípios da descentralização". Quando Sloan chegou à GM em 1920, percebeu que as estruturas tradicionais de gerenciamento centralizado organizadas por função (vendas, fabricação, distribuição e marketing) não eram adequadas para gerenciar as diversas linhas de produtos da GM. Naquele ano, enquanto a gerência tentava coordenar todos os detalhes operacionais de todas as divisões, a empresa quase foi à falência quando o planejamento inadequado levou ao excesso de estoque, com carros não vendidos se acumulando nas concessionárias e a empresa ficando sem dinheiro. Tomando emprestado os experimentos organizacionais pioneiros na DuPont (dirigida por seu presidente do conselho), Sloan organizou a empresa por divisão, em vez de função, e transferiu a responsabilidade da corporação para cada uma das divisões operacionais (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac). Cada uma dessas divisões da GM se concentrava em suas próprias operações diárias, com cada gerente geral de divisão responsável pelos lucros e perdas da divisão. Sloan manteve a equipe corporativa reduzida e concentrada na elaboração de políticas, finanças corporativas e planejamento. Ele fez com que cada uma das divisões iniciasse um planejamento estratégico sistemático. Hoje, consideramos a divisão como uma forma de organização corporativa, mas em 1920, com exceção da DuPont, quase todas as grandes corporações eram organizadas por função. Sloan implementou o sistema de contabilidade gerencial da GM (também emprestado da DuPont) que, pela primeira vez, permitiu que a empresa (1) produzir uma previsão operacional anual que comparava a previsão de cada divisão (receita, custos, requisitos de capital e retorno sobre o investimento) com as metas financeiras da empresa; (2) fornecer à gerência corporativa relatórios de vendas e orçamentos das divisões quase em tempo real que indicavam quando elas se desviavam do planejado; (3) alocar recursos e remuneração entre as divisões com base em um conjunto padrão de critérios de desempenho em toda a empresa. Marketing individualizado da empresa moderna Quando Sloan assumiu o cargo de presidente da GM em 1923, a Ford era a empresa dominante no mercado automobilístico dos EUA. O Modelo T da Ford custava apenas US$ 260 (US$ 3.700 em dólares de hoje) e a Ford detinha 60% do mercado de automóveis dos EUA. A General Motors tinha 20%. Sloan percebeu que a GM não podia competir em termos de preço e, por isso, criou várias marcas de carros, cada uma com sua própria identidade e voltada para uma faixa econômica específica de clientes americanos. A empresa definiu os preços de cada uma dessas marcas, do mais baixo para o mais alto (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac). Dentro de cada marca, havia vários modelos com diferentes faixas de preço. A ideia era fazer com que os clientes voltassem à General Motors ao longo do tempo para fazer o upgrade para uma marca melhor à medida que ficassem mais ricos. Por fim, a GM criou a noção de demanda perpétua dentro das marcas, obsoletizando continuamente seus próprios produtos todos os anos com novos modelos lançados anualmente. (Pense no iPhone e em seus novos modelos anuais). Em 1931, com a combinação de uma gestão financeira superior e uma estratégia astuta de marca e linha de produtos, a GM tinha 43% de participação de mercado contra 20% da Ford - uma liderança da qual nunca abriu mão. Sloan transformou a gestão corporativa em uma verdadeira profissão, e seu exemplo estelar foi a execução contínua e implacável do modelo de negócios da GM. O que a GM tem a ver com a Tesla e Elon Musk? Bem, obrigado pela lição de história, mas por que eu deveria me importar? Se o senhor está acompanhando a Tesla, talvez tenha interesse em saber que Sloan não foi o fundador da GM. Sloan era presidente de uma pequena empresa que fabricava rolamentos de esferas, que a GM adquiriu em 1918. Quando Sloan se tornou presidente da General Motors em 1923, ela já era uma empresa de US$ 700 milhões (cerca de US$ 10,2 bilhões em vendas em dólares de hoje). No entanto, o senhor nunca ouve quem construiu a GM até esse tamanho. Quem foi o empresário que fundou o que viria a ser a General Motors 16 anos antes, em 1904? Onde estão as fundações beneficentes, escolas de administração e hospitais que levam o nome do fundador da GM? O que aconteceu com ele? O fundador do que se tornou a General Motors foi William (Billy) Durant. Na virada do século XX, Durant era um dos maiores fabricantes de carruagens puxadas por cavalos, construindo 150.000 por ano. Mas em 1904, depois de ver um carro pela primeira vez em Flint, Michigan, ele foi um dos primeiros a perceber que o futuro estaria em uma forma radicalmente nova de transporte movida por motores de combustão interna. Durant pegou o dinheiro de sua empresa de carruagens e comprou uma start-up de automóveis em dificuldades chamada Buick. Durant foi um grande promotor e visionário e, em 1909, transformou o Buick no carro mais vendido dos Estados Unidos. Em busca de um modelo de negócios em um novo setor e com a visão presciente de que uma empresa de automóveis deveria oferecer várias marcas, naquele ano ele comprou três outras pequenas empresas de automóveis - Cadillac, Oldsmobile e Pontiac - e as fundiu com a Buick, renomeando a empresa combinada como General Motors. Ele também acreditava que, para ter sucesso, a empresa precisava ser integrada verticalmente e comprou 29 fabricantes e fornecedores de peças. No ano seguinte, 1910, surgiram os problemas. Embora Durant fosse um grande empreendedor, a integração das empresas e dos fornecedores era difícil, uma recessão acabara de chegar e a GM estava sobrecarregada com uma dívida de US$ 20 milhões de todas as aquisições e estava prestes a ficar sem dinheiro. Os banqueiros e a diretoria de Durant o demitiram da empresa que ele havia fundado. Para a maioria das pessoas, a história poderia ter terminado aí. Mas não para Durant. No ano seguinte, Durant foi cofundador de outra start-up automobilística, esta iniciada com Louis Chevrolet. Nos cinco anos seguintes, Durant transformou a Chevrolet em uma concorrente da GM. E em uma das maiores histórias de retorno corporativo, em 1916 Durant usou a Chevrolet para comprar de volta o controle da GM com o apoio de Pierre duPont. Mais uma vez, ele assumiu o controle da General Motors, fundiu a Chevrolet à GM, comprou a Fisher Body e a Frigidaire, criou a GMAC, o braço financeiro da GM, e expulsou os banqueiros que, seis anos antes, o haviam demitido. Durant teve outros quatro anos excelentes no comando da GM. Naquela época, ele não apenas dirigia a GM, mas também era um grande especulador de Wall Street (inclusive com ações da GM) e era importante no cenário social de Nova York. Mas os problemas estavam no horizonte. Durant estava em seu melhor momento quando havia dinheiro para satisfazer sua expansão indiscriminada. (Ele comprou duas empresas de automóveis - Sheridan e Scripps-Booth - que competiam com seus produtos existentes). Mas, em 1920, houve uma recessão pós-Primeira Guerra Mundial e as vendas de carros diminuíram. Durant continuou construindo para o futuro, presumindo que o fluxo de dinheiro e de clientes continuaria. Enquanto isso, o estoque estava se acumulando, as ações estavam despencando e a empresa estava ficando sem dinheiro. Na primavera de 1920, a empresa teve de recorrer aos bancos e obter um empréstimo de US$ 80 milhões (cerca de um bilhão de dólares em 2018) para financiar as operações. Embora todos ao seu redor reconhecessem que ele era um visionário, o show individual de Durant estava prejudicando a empresa. Ele não conseguia estabelecer prioridades, não encontrava tempo para se reunir com seus subordinados diretos, demitia-os quando reclamavam do caos, e a empresa não tinha nenhum controle financeiro além da capacidade de Durant de levantar mais dinheiro. Quando as ações despencaram, a participação acionária de Durant corria o risco de ser adquirida pelos banqueiros a quem ele devia, que passariam a deter boa parte da GM. A diretoria decidiu que a empresa já tinha visão suficiente, comprou as ações de Durant e percebeu que estava na hora de alguém que pudesse executar. Mais uma vez, seu conselho (dessa vez liderado pela família DuPont) o expulsou da General Motors (quando as vendas da GM eram de US$ 10 bilhões em dólares de hoje). Alfred Sloan tornou-se o presidente da GM e a dirigiu pelas três décadas seguintes. William Durant tentou criar sua terceira empresa automobilística, a Durant Motors, mas ele ainda estava especulando com ações e foi derrotado pela Depressão de 1929. A empresa fechou em 1931. Durant morreu gerenciando uma pista de boliche em Flint, Michigan, em 1947. Desde o dia em que Durant foi demitido, em 1920, e durante o meio século seguinte, o comércio americano seria liderado por um exército de "gerentes no estilo Sloan" que administravam e executavam os modelos de negócios existentes. Mas o espírito de Billy Durant ressurgiria no que se tornaria o Vale do Silício. E 100 anos depois, Elon Musk veria que o futuro do transporte não estava mais nos motores de combustão interna e construiria a próxima grande empresa automobilística. Dias de futuros passados para a Tesla Em todas as suas empresas, Elon Musk usou sua visão convincente de um futuro transformado para capturar a imaginação dos clientes e, igualmente importante, de Wall Street, levantando os bilhões de dólares para tornar sua visão uma realidade. No entanto, como a história de Durant tipifica, um dos desafios para os fundadores visionários é que eles geralmente têm dificuldade em manter o foco no presente quando a empresa precisa fazer a transição para uma execução implacável. Assim como Durant tinha múltiplos interesses, Musk não é apenas o CEO e arquiteto de produtos da Tesla, supervisionando todo o desenvolvimento, engenharia e design de produtos. Na SpaceX (sua empresa de foguetes), ele é CEO e designer-chefe, supervisionando o desenvolvimento e a fabricação de foguetes e naves espaciais avançados. Ele também é o fundador da Boring Company (a empresa de construção de túneis) e cofundador e presidente da OpenAI. Todas essas empresas estão fazendo inovações revolucionárias, mas mesmo Musk só tem 24 horas por dia e sete dias por semana. Outros observaram que mergulhar e sair de sua paixão atual faz do senhor um diletante, não um CEO. Uma das características comuns de um fundador visionário é que, depois de provar que os pessimistas estão errados, o senhor se convence de que todos os seus pronunciamentos têm a mesma presciência. Por exemplo, após o sucesso do sedã Modelo S, o próximo carro da Tesla era um SUV, o Modelo X. Segundo a maioria dos relatos, a insistência de Musk em adicionar sinos e apitos (como as portas Falcon Wing e outros acessórios) ao que deveria ter sido uma execução simples do próximo produto tornou a fabricação do carro em volume um pesadelo. Os executivos que discordavam (e que contribuíram para o sucesso do Model S) acabaram deixando a empresa. Mais tarde, a empresa admitiu que a lição aprendida foi a arrogância. O Tesla Model 3 foi projetado para ser simples de fabricar, mas, em vez de usar a linha de montagem existente , Musk disse: "o verdadeiro problema, a verdadeira dificuldade e onde está o maior potencial é construir a máquina que faz a máquina. Em outras palavras, é construir a fábrica. Estou realmente pensando na fábrica como um produto". Pode ser que o Modelo 3 tenha sido um ótimo exemplo de automação excessiva de uma linha de montagem. A Tesla agora tem uma série de produtos recém-anunciados, um novo Roadster (um carro esportivo), um caminhão e um crossover sugerido chamado Modelo Y. Todos eles exigirão execução em escala, não apenas visão. Ao contrário de Durant, Musk planejou sua permanência prolongada e, este ano, conseguiu que seus acionistas lhe dessem um novo plano de remuneração de US$ 2,6 bilhões se ele conseguir aumentar a capitalização de mercado da empresa em incrementos de US$ 50 bilhões para US$ 650 bilhões. O conselho disse que "acredita que o prêmio continuará a incentivar e motivar Elon a liderar a Tesla no longo prazo, especialmente à luz de seus outros interesses comerciais" (ênfase minha). No entanto, enquanto a Tesla luta na transição de pioneira visionária para produtora confiável de carros em grande volume, é de se perguntar se esses US$ 2,6 bilhões não seriam mais bem gastos para encontrar o Alfred P. Sloan da Tesla.

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Resumo.

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