Resumo.
As pessoas com grandes realizações têm uma resistência extraordinária. Mesmo que já estejam no topo de seu jogo, estão sempre se esforçando para melhorar. Mesmo que seu trabalho exija sacrifício, eles continuam apaixonados pelo que fazem. Mesmo quando caminhos mais fáceis se apresentam, seu compromisso é inabalável. Chamamos essa notável combinação de pontos fortes de "coragem".
A coragem prevê quem conseguirá atingir metas desafiadoras. Uma pesquisa feita em West Point, por exemplo, mostra que é um indicador melhor de quais cadetes conseguirão passar pelo treinamento do que as pontuações dos testes de desempenho e a capacidade atlética. A determinação prevê a probabilidade de conclusão do ensino médio e da faculdade e o desempenho em trabalhos estressantes, como vendas. Acreditamos que a coragem também impulsiona as pessoas para os mais altos níveis de liderança em muitos campos exigentes.
No setor de saúde, os pacientes há muito tempo dependem da coragem de médicos e enfermeiros individuais. No entanto, na medicina moderna, a prestação de um atendimento de qualidade superior tornou-se tão complexa que nenhum profissional isolado, por mais motivado que seja, pode fazer tudo. Hoje em dia, um ótimo atendimento requer uma grande colaboração - equipes corajosas de médicos que se esforçam incansavelmente para melhorar. No entanto, é preciso mais do que isso: As instituições de saúde devem demonstrar coragem em todo o sistema de provedores.
Neste artigo, com base nas décadas de experiência de Tom como médico e líder do setor de saúde e nos estudos fundamentais de Angela sobre coragem, integramos a pesquisa psicológica no nível individual com perspectivas contemporâneas sobre culturas organizacionais e de saúde. Como mostraremos, no novo modelo de coragem no setor de saúde - exemplificado por instituições líderes como a Mayo Clinic e a Cleveland Clinic - a paixão pelo bem-estar do paciente e a perseverança na busca desse objetivo tornam-se normas sociais nos níveis individual, de equipe e institucional. O setor de saúde, por atrair tantos profissionais de elite e depender tanto do trabalho em equipe, é um lugar excepcionalmente bom para encontrar exemplos de coragem organizacional. Mas os princípios descritos aqui também podem ser aplicados em outros setores de negócios.
Desenvolvimento de indivíduos
Para os líderes, a construção de uma cultura corajosa começa com a seleção e o desenvolvimento de indivíduos corajosos. O que as organizações devem procurar? Os dois componentes essenciais da coragem são a paixão e a perseverança. A paixão vem do interesse intrínseco em seu ofício e de um senso de propósito - a convicção de que seu trabalho é significativo e ajuda os outros. A perseverança assume a forma de resiliência em face da adversidade, bem como a devoção inabalável à melhoria contínua.
O tipo de determinação obstinada que caracteriza os indivíduos mais corajosos exige uma hierarquia de metas claramente alinhada. Considere como seria essa hierarquia para um cardiologista: Na parte inferior estariam as tarefas específicas de sua lista de tarefas de curto prazo, como reuniões para analisar casos. Essas metas de baixo nível são um meio para atingir um fim, ajudando o cardiologista a realizar metas de nível médio, como coordenar o atendimento dos pacientes com outros especialistas e membros da equipe. No topo, estaria uma meta abstrata, ampla e importante, como aumentar a qualidade e o tempo de vida dos pacientes. Essa meta abrangente dá significado e direção a tudo o que um indivíduo corajoso faz. As pessoas menos corajosas, por outro lado, têm hierarquias de metas menos coerentes - e, muitas vezes, inúmeros conflitos entre as metas em todos os níveis.
É importante observar que reunir um grupo de pessoas corajosas não cria necessariamente uma organização corajosa. Em vez disso, a TI pode gerar uma multidão desorganizada de indivíduos motivados, cada um perseguindo uma paixão separada. Se os objetivos de todos não estiverem alinhados, a cultura não será corajosa. E, como discutiremos em detalhes mais adiante, é preciso esforço para alcançar esse alinhamento.
Veja o caso da Mayo Clinic. A TI está comprometida de forma inequívoca com uma meta de alto nível, que é colocar as necessidades dos pacientes acima de tudo. A TI estabelece essa meta em sua declaração de missão e a reforça diligentemente ao recrutar. A Mayo observa os candidatos externos por dois ou três dias enquanto eles praticam e ensinam, avaliando não apenas suas habilidades, mas também seus valores - especificamente, se eles têm uma missão centrada no paciente. Uma vez contratados, os novos médicos passam por um período de avaliação de três anos. Somente depois de demonstrarem o talento, a coragem e o alinhamento de metas necessários é que são considerados para nomeação permanente.
Como o senhor pode contratar por coragem? Os questionários são úteis para pesquisa e autorreflexão, mas, por serem fáceis de manipular, não recomendamos usá-los como ferramentas de contratação. Em vez disso, recomendamos que o senhor analise cuidadosamente o histórico do candidato. Em particular, procure por compromissos de vários anos e evidências objetivas de avanços e conquistas, em oposição a movimentos laterais frequentes, como mudanças de uma especialidade para outra. Ao verificar as referências, procure evidências de que os candidatos se recuperaram de fracassos no passado, demonstraram flexibilidade ao lidar com obstáculos inesperados e mantiveram o hábito de autoaperfeiçoamento contínuo. Acima de tudo, procure sinais de que as pessoas são movidas por um propósito maior do que elas mesmas, um propósito que esteja em sintonia com a missão de sua organização.
A Mayo, como muitas organizações corajosas, desenvolve a maior parte de seu próprio talento. Mais da metade dos médicos contratados em seu campus principal em Rochester, Minnesota, por exemplo, vem de sua faculdade de medicina ou de seus programas de treinamento. Um líder de lá nos disse que esses programas são vistos como "uma entrevista de emprego de oito anos". Ao expandir para outras regiões, tanto a Mayo quanto a Cleveland Clinic preferem transferir médicos treinados em seus sistemas em vez de contratar médicos locais que podem não se adequar à sua cultura.
Criar o ambiente certo pode ajudar as organizações a desenvolver funcionários com garra. (A ideia de cultivar a paixão e a perseverança em adultos pode parecer ingênua, mas muitas pesquisas mostram que o caráter continua a evoluir ao longo da vida). O ambiente ideal será ao mesmo tempo exigente e de apoio. As pessoas serão solicitadas a atender a altas expectativas, que serão claramente definidas e viáveis, embora desafiadoras. Mas também lhes será oferecida a segurança psicológica e a confiança, além de recursos tangíveis, de que precisam para assumir riscos, cometer erros e continuar aprendendo e crescendo.
Na Cleveland Clinic, os médicos têm contratos de um ano, que são renovados - ou não - com base em suas avaliações profissionais anuais (APRs). Essas avaliações incluem uma discussão formal das metas de carreira. Antes de uma APR, cada um dos 3.600 médicos da clínica preenche uma avaliação on-line, reflete sobre seu progresso no último ano e propõe novos objetivos para o ano seguinte. Nas reuniões, os médicos e seus supervisores concordam com metas específicas, como melhorar as habilidades de comunicação ou aprender novas técnicas. A clínica então oferece cursos ou treinamentos relevantes, juntamente com o apoio financeiro e o "tempo protegido" de que os médicos podem precisar para concluí-los. O aprimoramento é incentivado não por meio de bônus de desempenho, mas pelo fornecimento de feedback detalhado sobre o desempenho das pessoas em uma série de métricas, incluindo a eficiência em procedimentos específicos e a experiência do paciente. O pressuposto subjacente é que os médicos querem melhorar e que a organização, e seus supervisores em particular, apoiam totalmente seus esforços para atingir metas que podem levar um ano ou mais para serem alcançadas.
Formação de equipes
As equipes corajosas têm, em conjunto, as mesmas características dos indivíduos corajosos: desejo de trabalhar duro, aprender e melhorar; resiliência diante de contratempos; e um forte senso de prioridades e propósito.
Na área da saúde, as equipes geralmente são definidas pela população que atendem (por exemplo, pacientes com câncer de mama) ou pelo local onde trabalham (a unidade de tratamento coronariano). Os membros da equipe podem ter suas próprias hierarquias de metas profissionais, mas cada um deles adotará a meta de alto nível da equipe - normalmente, um objetivo específico da equipe, como "melhorar os resultados de nossos pacientes com câncer de mama", que, por sua vez, apoia a meta abrangente da organização.
Muitas pessoas no setor de saúde associam o compromisso com uma equipe à perda de autonomia - o que é negativo -, mas as pessoas corajosas veem isso como uma oportunidade de oferecer um melhor atendimento aos seus pacientes. Elas veem o todo como maior do que a soma de suas partes, reconhecendo que podem alcançar mais como equipe do que como indivíduos.
Nos negócios, as equipes estão cada vez mais dispersas e virtuais, mas as equipes de saúde mais corajosas que vimos enfatizam a interação face a face. Os membros se reúnem com frequência para analisar casos, definir metas de melhoria e acompanhar o progresso. Em muitos casos, a equipe inteira discute cada novo paciente. Essas reuniões reforçam o senso de propósito e comprometimento compartilhados e ajudam os membros a se conhecerem e a criar confiança - outra característica de equipes eficazes.
Essa é uma percepção a que muitos líderes do setor de saúde chegaram ao estudar a descrição do lendário treinamento de seis meses dos Navy SEALs no livro Team of Teams, do General Stanley McChrystal. Como ele observa, o objetivo do treinamento "não é produzir supersoldados. É construir superequipes". Ele escreve: "Poucas tarefas são realizadas sozinhas... A formação de equipes SEAL tem menos a ver com a preparação de pessoas para seguir ordens precisas do que com o desenvolvimento da confiança e da capacidade de adaptação dentro de um pequeno grupo." Essa cultura permite que as equipes tenham um desempenho consistente em altos níveis, mesmo diante de desafios imprevisíveis.
O compromisso com um objetivo compartilhado, o foco na melhoria constante e a confiança mútua são características das unidades de prática integrada (IPUs) - o padrão ouro em cuidados de saúde em equipe. Essas unidades multidisciplinares oferecem o ciclo completo de atendimento a um grupo de pacientes, geralmente aqueles com a mesma condição ou condições estreitamente relacionadas. Como as UIPs se concentram em segmentos bem definidos de pacientes com necessidades semelhantes, é possível coletar dados significativos sobre seus custos e resultados. Isso significa que o valor criado por uma unidade pode ser medido, otimizado e recompensado. Em outras palavras, as IPUs podem obter o feedback de que precisam para continuar melhorando.
A UIP de transplante renal da UCLA é um excelente exemplo. Dois anos após a aprovação, em 1984, da Lei Nacional de Transplante de Órgãos, que exigia que os programas de transplante de órgãos coletassem e relatassem dados sobre os resultados, como as taxas de sucesso em um ano, a Kaiser Permanente procurou a UCLA para contratar o transplante de rins. Essa HMO dominante aumentaria seus encaminhamentos para a UCLA se a UCLA aceitasse um preço fixo para todo o episódio de atendimento (um "pagamento agrupado"). Depois de aceitar o acordo, a UCLA tinha o imperativo de oferecer ótimos resultados (ou correr o risco de humilhação pública e perda de indicações) e ser eficiente (ou correr o risco de perder dinheiro com o contrato de pagamento agrupado).
A equipe cresceu e se tornou uma das maiores do país, e suas taxas de sucesso (sobrevida ajustada ao risco do paciente e do enxerto) têm sido significativamente mais altas do que as referências nacionais quase todos os anos. Com os avanços da medicina e a divulgação pública, as taxas de sucesso dos transplantes renais melhoraram em todo o país, mas a UCLA se manteve na liderança.
Organizações corajosas
Para que os indivíduos e as equipes corajosos possam prosperar, as organizações precisam desenvolver culturas que as tornem, por sua vez, macrocosmos de suas melhores equipes e pessoas.
Portanto, as organizações se beneficiam ao tornar explícitas suas hierarquias de metas. Se uma organização declarar que tem várias missões e não conseguir priorizá-las, terá dificuldade em fazer boas escolhas estratégicas.
Outro perigo é promover um objetivo de alto nível que as pessoas não aceitam. No setor de saúde, fazer do corte de custos ou do crescimento da participação no mercado a principal prioridade dificilmente repercutirá entre os profissionais de saúde cuja paixão é melhorar os resultados importantes para os pacientes.
Em nossa experiência, todas as organizações de saúde corajosas têm como objetivo principal colocar os pacientes em primeiro lugar. Na verdade, acreditamos que uma organização de saúde não pode ser corajosa se não colocar essa meta acima de tudo. Embora seja desafiador sugerir que outras necessidades (como as dos médicos ou pesquisadores) fiquem em segundo ou terceiro lugar, se as necessidades dos pacientes não estiverem em primeiro lugar, as decisões tendem a se basear em política e não em estratégia, já que as partes interessadas disputam recursos. Isso não significa que uma organização não possa ter outros objetivos; a Mayo, por exemplo, também valoriza a pesquisa, a educação e a saúde pública. Mas essas coisas estão subordinadas ao atendimento ao paciente.
É claro que, mesmo quando a meta de alto nível é clara e apropriada, a retórica por si só não é suficiente para promovê-la - e pode até mesmo ser um tiro pela culatra. Se os líderes de uma organização não usarem a meta para tomar decisões, isso prejudicará sua credibilidade.
Veja como a Cleveland Clinic reagiu quando soube que o atraso de uma consulta havia causado horas de sofrimento a um paciente com dificuldade para urinar. A clínica começou a perguntar a todos que solicitavam uma consulta se queriam ser atendidos naquele dia. Oferecer essa opção exigiu mudanças complexas e caras na forma como as coisas eram feitas, mas claramente colocou as necessidades dos pacientes em primeiro lugar. Por acaso, a mudança foi recompensada com um enorme aumento na participação de mercado, mas esse foi um efeito colateral feliz, não a intenção principal da mudança.
Como mostra essa história, a clareza em relação às metas de alto nível pode ser um diferencial competitivo no mercado e também ter um impacto valioso dentro da organização. Dados da Press Ganey demonstram que quando os médicos e outros funcionários adotam o compromisso da organização com a qualidade e a segurança, e quando essas metas refletem as suas próprias, isso leva não apenas a um melhor atendimento, mas também a melhores resultados comerciais.
Mas como os líderes podem ajudar a traduzir a meta organizacional de alto nível em atividades práticas para equipes e indivíduos? Há sete anos, a Cleveland Clinic deu um passo importante que ajudou a definir sua cultura e direção. Toby Cosgrove, o CEO na época, fez com que todos os funcionários participassem de um programa de "investigação apreciativa" de meio dia, no qual funcionários de várias funções sentavam-se em mesas com cerca de 10 pessoas e discutiam casos em que o atendimento recebido por um paciente os havia deixado orgulhosos. As perspectivas de médicos, enfermeiros, zeladores e equipe administrativa estavam entrelaçadas, e o foco estava em exemplos positivos da vida real que capturaram a Cleveland Clinic em sua melhor forma.
A pergunta feita foi: O que fez com que o atendimento fosse excelente nesse caso e como a Cleveland Clinic poderia fazer com que essa excelência acontecesse sempre? O custo de retirar o pessoal da linha de produção para esses exercícios foi estimado em US$ 11 milhões, mas Cosgrove considera essa uma das formas mais poderosas de ajudar a organização a se alinhar em torno de sua missão.
Outra tática é estabelecer normas sociais que apoiem a meta de nível superior. Na Mayo Clinic, a norma social para os médicos é responder imediatamente às páginas sobre os pacientes. Eles não terminam de dirigir até o destino, saem da estrada e ligam. Eles não terminam de escrever um e-mail nem concluem uma conversa, mesmo com um paciente. Eles se desculpam e respondem à página.
"O que acontece se o senhor não responder ao seu bip imediatamente?", perguntamos a várias pessoas na Mayo. "O senhor não vai se dar bem aqui", vários nos disseram. Outro brincou: "A terra vai se abrir e engolir o senhor". Um terceiro disse: "A última coisa que o senhor quer é que as pessoas digam: 'Ele é o tipo de pessoa que não responde à sua página'". A TI faz parte de um quadro maior. O "jeito Mayo" é mais do que um código de vestimenta (e existe um código de vestimenta). TI inclui responder ao seu bip, trabalhar em equipe e colocar as necessidades dos pacientes em primeiro lugar.
Outra característica fundamental das organizações corajosas é a inquietação com o status quo e o desejo incessante de melhorar. Fomentar essa inquietação em uma organização de saúde é um verdadeiro teste de liderança, pois a área de saúde está repleta de pessoas bem treinadas e que trabalham duro, mas muitas vezes não são receptivas a ouvir que é necessário mudar. No entanto, a meta de "preservar nossa grandeza" não é um argumento convincente para a mudança ou um atrativo para funcionários corajosos. Em vez disso, o foco deve estar nos verdadeiros clientes do setor de saúde, os pacientes - não apenas no fornecimento de um "serviço" agradável, mas na busca incessante de atender às suas necessidades médicas e emocionais.
A TI também ajuda a promover dentro da organização algo que a psicóloga de Stanford, Carol Dweck, chama de "mentalidade de crescimento" - a crença de que as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de trabalho árduo e feedback, e que os principais desafios e contratempos oferecem uma oportunidade de aprendizado. Isso, é claro, exige que a liderança aceite e até mesmo comunique publicamente as complicações e os erros - algo que nem sempre é fácil no setor de saúde. Mas os líderes que são explícitos sobre a necessidade de assumir riscos calculados, reduzir erros e aprender continuamente tendem a ser os que realmente inspiram o crescimento real em suas organizações.
As crises oferecem oportunidades especiais de crescimento e, em especial, de fortalecimento da cultura. As organizações que prestaram assistência após desastres naturais ou ataques terroristas descobriram que a experiência leva a uma forte união, um senso de propósito reforçado, o desejo de se destacar e um compromisso renovado com as metas organizacionais.
Por exemplo, quando o furacão Katrina atingiu Nova Orleans, em 2005, um hospital local afiliado ao Ochsner Health System enfrentou uma série de desafios incríveis, incluindo falta de energia, inundações, superlotação e alimentação e suprimentos inadequados. Mas, durante todo esse tempo, o moral permaneceu alto, porque todos os funcionários se uniram e realizaram tarefas fora de suas funções habituais. Os médicos serviram refeições, por exemplo, e os enfermeiros limparam as unidades. "A equipe que esteve aqui durante a tempestade tem um relacionamento que só pode ser duplicado por soldados em combate", disse o vice-presidente da cadeia de suprimentos e serviços de suporte do hospital à revista Repertoire. "Há muito respeito e confiança uns pelos outros."
Responder a crises autogeradas pode ser um pouco mais complicado, no entanto. Mas, nesse caso, as histórias dos pacientes podem ser poderosas motivadoras de melhorias, especialmente se forem mortificantes e envolverem "um dos nossos". No Henry Ford Health System, por exemplo, todos os novos funcionários assistem a um vídeo que mostra a experiência de uma médica da unidade de terapia intensiva do sistema, Rana Awdish, que quase sangrou até a morte na UTI em 2008, quando um tumor em seu fígado se rompeu repentinamente. Ela entrou em choque grave e teve um derrame; além disso, estava grávida de sete meses e o bebê não sobreviveu.
À medida que seu estado de saúde piorava, Awdish ouvia seus próprios colegas dizerem: "Ela está tentando morrer por nossa causa" e "Ela está dando voltas no ralo" - coisas que ela mesma havia dito quando trabalhava na mesma UTI. Ao ouvi-la descrever sua experiência, seus colegas perceberam que os médicos estavam concentrados no problema, mas não nela como ser humano, e que isso provavelmente estava acontecendo muito no Henry Ford. A crise levou a liderança a se comprometer com a meta de tratar todos os pacientes com empatia o tempo todo. Hoje, todos os funcionários da Henry Ford assistiram ao vídeo, e a meta de sermos empáticos de forma confiável é claramente compreendida. Compartilhar a história de Awdish é apenas uma das intervenções que ocorreram na Henry Ford e, durante a campanha que se seguiu, a organização viu a maioria das medidas de experiência do paciente relacionadas aos médicos melhorar de cinco a 10 pontos percentuais.
O líder corajoso
Ralph Waldo Emerson observou que as organizações são as sombras alongadas de seus líderes. Para atrair funcionários, formar equipes e desenvolver uma cultura organizacional em que todos tenham garra, os líderes devem personificar a paixão e a perseverança - fornecendo um modelo visível e de autoridade para todas as outras pessoas da organização. E em suas interações pessoais, eles também devem ser exigentes - mantendo padrões elevados - e solidários.
Veja o caso de Toby Cosgrove. Ele era um estudante diligente, mas, como tinha dislexia que não foi diagnosticada até meados dos anos 30, seu histórico acadêmico era fraco. Mesmo assim, ele se concentrou na faculdade de medicina, inscrevendo-se em 13. Apenas uma, a Universidade da Virgínia, o aceitou. Em retrospecto, "a dislexia reforçou minha determinação e persistência", disse Cosgrove, "porque tive que trabalhar mais horas do que qualquer outra pessoa para obter o mesmo resultado".
Em 1968, a residência cirúrgica de Cosgrove foi interrompida quando ele foi convocado. Ele serviu por dois anos como cirurgião da Força Aérea dos EUA no Vietnã. Ao voltar para casa, concluiu a residência e ingressou na Cleveland Clinic em 1975. "Todos me disseram para não me tornar um cirurgião cardíaco", disse ele. "TI fiz isso mesmo assim." De fato, Cosgrove realizou mais cirurgias cardíacas (cerca de 22.000) do que qualquer um de seus contemporâneos. Ele foi pioneiro em várias tecnologias e inovações, incluindo a cirurgia minimamente invasiva da válvula mitral, obtendo mais de 30 patentes.
O desenvolvimento de Cosgrove como um cirurgião de classe mundial é um estudo de caso em termos de coragem. "Fui informado de que eu era a pessoa menos talentosa em minha residência. Mas o fracasso é um ótimo professor. Eu trabalhei, trabalhei e trabalhei para refinar meu ofício", ele nos contou. "Com o tempo, mudei a maneira de fazer as coisas. Eu costumava fazer o que chamava de 'viagens de inovação' - viagens por todo o mundo para observar outros cirurgiões e suas técnicas. Eu aprendia coisas com eles e as incorporava em minha prática. Eu estava em uma busca constante para encontrar maneiras de fazer as coisas melhor."
Cosgrove foi nomeado CEO da Cleveland Clinic em 2004. A paixão e a perseverança que o tornaram excelente como cirurgião e como chefe de uma equipe de tratamento cardíaco logo seriam testadas em sua nova função de líder de mais de 43.000 funcionários. "Decidi que tinha que me tornar um estudante de liderança", lembra Cosgrove. "Eu tinha pilhas de livros sobre liderança e, todas as noites, quando chegava em casa, ia para o meu pequeno escritório e lia. E então liguei para o professor Michael Porter, da Harvard Business School." Porter, amplamente considerado o pai do moderno campo da estratégia, convidou Cosgrove para uma visita. "Ele conversou comigo por duas horas. Depois disso, eu o convidei para vir a Cleveland. Desde então, temos compartilhado ideias", diz Cosgrove. Porter o ajudou a entender que, como CEO, ele precisava ser mais do que um cirurgião renomado e um líder entusiasmado. Ele precisava desenvolver a estratégia da organização, concentrando-se em como criar valor para os pacientes e obter diferenciação competitiva no processo.
Cosgrove examinou minuciosamente os dados de qualidade da Cleveland Clinic e, embora suas estatísticas de mortalidade fossem semelhantes às de outras instituições líderes, o desempenho em outras métricas - especialmente a experiência do paciente - deixava muito a desejar. "As pessoas nos respeitavam", diz ele, "mas com certeza não gostavam de nós". Em 2009, ele contratou Jim Merlino, um jovem médico que havia deixado a clínica infeliz após a morte de seu pai, e o nomeou diretor de experiência. Cosgrove pediu a Merlino que consertasse as coisas que o haviam afastado.
Cosgrove apoiou as muitas ideias inovadoras de Merlino, inclusive fazendo com que todos os funcionários passassem pelo exercício de investigação apreciativa e criando um filme de treinamento interno, um "vídeo de empatia" que é tão poderoso que foi assistido por muitas pessoas fora da clínica, obtendo mais de 4 milhões de visualizações no YouTube. Como resultado desses esforços e de muitos outros, a Cleveland Clinic passou do quartil inferior em experiência do paciente para o superior.
As mudanças institucionais que Cosgrove e sua equipe realizaram são numerosas demais para serem catalogadas, mas aqui estão algumas delas: Troca de vagas de estacionamento para que os pacientes, e não os médicos, fiquem mais próximos das entradas da clínica. Transferência de registros médicos de cópias impressas para armazenamento eletrônico. Desenvolver caminhos de atendimento padrão para garantir a consistência e otimizar a qualidade do atendimento. Recusar-se a contratar fumantes e, recentemente, em resposta à crise nacional de opioides, fazer testes aleatórios de drogas em toda a equipe da Cleveland Clinic, incluindo médicos e executivos.
Essas mudanças nem sempre foram populares quando foram introduzidas. Mas quando ele sabe que está certo, Cosgrove mantém o curso. Um cartaz que ele mantém em sua mesa o lembra: "O que pode ser concebido pode ser criado".
É difícil argumentar contra os resultados alcançados durante seus 13 anos como CEO. Além das melhorias na experiência do paciente, a receita cresceu de US$ 3,7 bilhões em 2004 para US$ 8,5 bilhões em 2016, e o total de visitas anuais aumentou de 2,8 milhões para 7,1 milhões. A qualidade em praticamente todas as métricas disponíveis subiu para o nível mais alto do setor de saúde dos EUA.
Quando Cosgrove fez seu primeiro grande discurso como CEO, ele distribuiu 40.000 crachás de lapela que diziam: "Pacientes em primeiro lugar". Perguntamos se alguns de seus colegas reviraram os olhos. "Sim, muitos deles fizeram isso", disse ele. "Mas tomei a decisão de fingir que não os vi."
Cosgrove mostrou coragem. E liderou uma organização que se tornou seu reflexo.