4 formas de poner a prueba bajo presión las decisiones estratégicas, inspiradas en el ejército estadounidense

Todo líder quiere evitar grandes errores estratégicos, pero, en un mundo complejo, es difícil anticipar todas las fuerzas que pueden afectar a su objetivo. Es vital encontrar los puntos débiles de sus estrategias antes de ponerlas en práctica, y desarrollar un proceso riguroso para hacerlo. La capacidad de encontrar agujeros en las propias estrategias es algo que los militares estadounidenses han practicado y perfeccionado durante siglos. Rick sirvió en el ejército estadounidense durante 35 años, retirándose como teniente general, y lo ha visto de primera mano. En el fragor de la batalla, una planificación estratégica incompleta o simplemente errónea hace que los líderes recurran a la toma de decisiones sobre la marcha. Aunque a veces es necesario, inventárselo sobre la marcha se asocia más a menudo con el fracaso -y la pérdida de vidas- y suele ser síntoma de una anticipación ineficaz o inexacta de los movimientos de la competencia o de los cambios del entorno. Lo mismo ocurre en los negocios, y las técnicas que los militares han perfeccionado pueden ayudar a los ejecutivos a anticiparse a los problemas y cambiar de rumbo cuando sea necesario. Crear conciencia de la situación En pocas palabras, la conciencia situacional (SA) se consigue después de que un soldado haya evaluado deliberadamente un entorno desde varios puntos de vista y se haya asegurado de que se han captado todas las perspectivas potenciales. En el mundo empresarial, las cosas son más confusas: no hay paisajes, edificios ni movimientos de tropas que escanear. Pero sigue siendo crucial dar sentido a los entornos en los que operamos y prever cómo afectarán los distintos factores a nuestras decisiones. Una forma de construir la propia conciencia situacional es hablar a través de realidades alternativas. Aunque suene a ciencia ficción, las realidades alternativas son básicamente hipótesis. Creemos que sucederá X, pero ¿y si sucede Y o Z? En Merck, donde Jay trabajó como Director de Estrategia y Desarrollo Empresarial y Presidente de Empresas Emergentes, las "realidades alternativas" se utilizaban para evitar el "pensamiento de equipo", que se produce con frecuencia cuando las organizaciones creen que la visión convencional de una situación es la correcta. Para desarrollar un mejor conocimiento de la situación, empiece formando equipos y encargándoles que desarrollen alternativas basadas en diferentes puntos de vista de la misma situación. Por ejemplo, ¿qué pasaría si un nuevo competidor entrara en el mercado antes de lo esperado? ¿Qué podrían hacer para sorprendernos y/o superarnos? Y si se retrasan; ¿qué tipo de cosas podrían hacer para intentar recuperarse y penetrar en el mercado más rápidamente? ¿Podría alguna de sus acciones ser extrema o desesperada? ¿Qué acciones podría y debería considerar nuestro equipo para mitigar o atenuar el riesgo en estos escenarios alternativos? El siguiente paso es comparar estas hipótesis colectivamente y luego determinar qué contramedidas tendrán más impacto. Y lo que es más importante, asegúrese de considerar los "desencadenantes" específicos que indicarían que uno o más de los escenarios alternativos se está desarrollando. Acordar estos desencadenantes por adelantado es útil porque definen prospectivamente umbrales específicos para el cambio de acción o dirección. Una vez identificados, deberá hacer un seguimiento regular de estos desencadenantes en un tablero de control que puedan ver todos los miembros del equipo directivo. Esto elimina o reduce en gran medida el debate cuando los cambios de rumbo se hacen necesarios y urgentes. A continuación, asegúrese de que los líderes del grupo realicen una evaluación de la SA con regularidad y discutan los escenarios alternativos y los desencadenantes durante cada revisión de la empresa. Pequeñas inversiones de tiempo pueden dar lugar a nuevas percepciones sobre la preparación de su organización, y la perspicacia de sus líderes, que habrían pasado desapercibidas hasta la crisis. Desarrolle una perspectiva desde fuera hacia dentro Esta es otra técnica rutinaria en el ejército y puede poner de relieve capacidades únicas pero poco aprovechadas o fuentes de ventaja competitiva sin explotar. Piense en los aviones. Durante mucho tiempo, los militares utilizaron los aviones principalmente para aumentar la visibilidad de la topografía y de los movimientos de las tropas, pero a partir de principios del siglo XX, los militares empezaron a utilizar los aviones para entregar pertrechos y para llevar a cabo la guerra. ¿Cuáles son los aviones de su organización? Con frecuencia, se trata de activos o capacidades auxiliares que a menudo se consideran un "coste de hacer negocios". Podrían incluir una cadena de suministro global controlada, capacidades únicas para probar compuestos, canales de comunicación patentados con componentes clave, maquinaria de fabricación única, etc. Piense para sus adentros: En escenarios futuros, ¿podría alguna de ellas convertirse en nuevas líneas de negocio? Si su entorno cambia inesperadamente, ¿podría alguna de ellas ayudarle a adaptarse? En las empresas, una perspectiva desde fuera hacia dentro puede ayudar a conformar una visión honesta de los puntos fuertes (y débiles) de su organización. Los clientes pueden ser una gran fuente para ello y formar un consejo asesor estratégico es otra opción. Juegue Otra práctica es el juego de guerra, y a menudo no hay sustituto para poner a personas reales en la mezcla para ver cómo reaccionan. Incluso la compleja simulación de la IA, aunque útil, puede carecer de la variabilidad y el ingenio de la creatividad humana. Las Fuerzas Armadas estadounidenses se han convertido en expertas en la preparación de operaciones de combate mediante juegos de guerra. Lo más notable es la creación del Centro Nacional de Entrenamiento en el desierto de Mohave, en California, donde el Ejército estadounidense lleva a cabo batallas en vivo, de fuerza contra fuerza, para perfeccionar sus capacidades. En Merck, los ejercicios de juegos de guerra en torno a decisiones críticas se utilizaban con frecuencia. La mejor manera de hacerlo es asignar a directivos de alto rendimiento la dirección de equipos "contrarios", que deben estar formados por personas con experiencia en las áreas funcionales pertinentes. Antes del ejercicio, asegúrese de preparar unos antecedentes que describan el reto general y proporcionen información y datos específicos. Una de las mejores prácticas consiste en encargar al área de línea más responsable de la situación que organice y dirija el ejercicio general, y asegurarse de que cada grupo presenta sus conclusiones al final. Incentivar a los equipos "contrarios" para que tengan éxito ayudará a garantizar una simulación sólida. Por ejemplo, considere la posibilidad de invitar a un alto dirigente para que juzgue la lectura y ofrezca una bonificación en metálico o un reconocimiento al equipo ganador, o ambas cosas. Forme grupos diversos y estratégicos Por último, forme grupos de iniciativas estratégicas y llénelos de personas que puedan analizar los problemas desde diversas perspectivas. En Merck, el grupo de iniciativas estratégicas a menudo proponía decisiones y acciones alternativas sobre cuestiones empresariales clave. En un caso, la elección de posicionar un nuevo producto como tratamiento de segunda línea frente a intentar desplazar una terapia inicial bien aceptada resultó ser singularmente ventajosa, ayudando a lograr un lanzamiento que superó con creces las expectativas.

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