4 maneiras de testar sob pressão as decisões estratégicas, inspiradas no exército dos EUA

Todo líder quer evitar erros estratégicos graves, mas, em um mundo complexo, é difícil prever todas as forças que podem afetar sua meta. É vital encontrar os pontos fracos de suas estratégias antes de implementá-las - e desenvolver um processo rigoroso para isso. A capacidade de abrir buracos em suas próprias estratégias é algo que o exército dos EUA tem praticado e aperfeiçoado ao longo dos séculos. Rick serviu no Exército dos EUA por 35 anos, aposentando-se como tenente-general, e viu isso em primeira mão. No calor da batalha, um planejamento estratégico incompleto ou simplesmente errado faz com que os líderes voltem a tomar decisões no local. Embora às vezes seja necessário, inventar à medida que o senhor avança está mais frequentemente associado ao fracasso - e à perda de vidas - e é muitas vezes um sintoma de antecipação ineficaz ou imprecisa de movimentos competitivos ou mudanças ambientais. O mesmo acontece nos negócios, e as técnicas que os militares aperfeiçoaram podem ajudar os executivos a prever problemas e mudar de rumo quando necessário. Desenvolver a consciência situacional Em termos simples, a consciência situacional (SA) é obtida depois que um soldado avalia deliberadamente um ambiente de vários pontos de vista e garante que todas as perspectivas potenciais tenham sido capturadas. No mundo dos negócios, as coisas são mais confusas - não há paisagens, edifícios ou movimentos de tropas para examinar. Mas ainda é crucial entender os ambientes em que operamos e prever como diferentes fatores afetarão nossas decisões. Uma maneira de desenvolver a consciência situacional é falar sobre realidades alternativas. Embora isso soe como ficção científica, as realidades alternativas são basicamente hipotéticas. Achamos que X vai acontecer, mas e se Y ou Z acontecerem? Na Merck, onde Jay atuou como Diretor de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios e Presidente de Negócios Emergentes, as "realidades alternativas" eram usadas para evitar o "pensamento de equipe", que frequentemente ocorre quando as organizações acreditam que a visão convencional de uma situação é a correta. Para desenvolver uma melhor consciência situacional, comece formando equipes e encarregando-as de desenvolver alternativas com base em diferentes visões da mesma situação. Por exemplo, e se um novo concorrente entrar no mercado antes do esperado? O que ele poderia fazer que nos surpreenderia e/ou nos superaria? E se eles se atrasarem, que tipos de coisas poderiam fazer para tentar se recuperar e entrar no mercado mais rapidamente? Alguma de suas ações poderia ser extrema ou desesperada? Que ações nossa equipe poderia e deveria considerar para mitigar ou atenuar o risco nesses cenários alternativos? A próxima etapa é comparar essas hipóteses coletivamente e, em seguida, determinar quais medidas de combate terão o maior impacto. Mais importante ainda, certifique-se de considerar "gatilhos" específicos que indicariam que um ou mais dos cenários alternativos estão se desenrolando. Chegar a um acordo sobre esses gatilhos antecipadamente é útil porque eles definem prospectivamente limites específicos para a mudança de ação ou direção. Uma vez identificados, o senhor deve acompanhar esses acionadores regularmente em um painel de controle que todos os membros da equipe sênior vejam. Isso elimina ou reduz bastante o debate quando as mudanças de curso se tornam necessárias e urgentes. Em seguida, certifique-se de que os líderes de grupo realizem uma avaliação de SA regularmente e discutam os cenários alternativos e os acionadores durante cada revisão de negócios. Pequenos investimentos de tempo podem resultar em novos insights sobre a prontidão de sua organização e a perspicácia de seus líderes, que teriam passado despercebidos até a crise. Desenvolva uma perspectiva de fora para dentro Essa é outra técnica rotineira nas forças armadas e pode destacar recursos exclusivos, mas pouco aproveitados, ou fontes inexploradas de vantagem competitiva. Pense nas aeronaves. Durante muito tempo, os militares usaram aviões principalmente para aumentar a visibilidade da topografia e dos movimentos das tropas, mas a partir do início do século XX, os militares começaram a usar aviões para entregar munição e conduzir a guerra. Quais são as aeronaves de sua organização? Frequentemente, são ativos ou recursos auxiliares que muitas vezes são considerados um "custo de fazer negócios". Isso pode incluir uma cadeia de suprimentos global controlada, habilidades exclusivas para testar compostos, canais de comunicação exclusivos com os principais componentes, maquinário de fabricação exclusivo etc. Pense com o senhor mesmo: Em cenários futuros, algum desses itens poderia se tornar uma nova linha de negócios? Se seu ambiente mudar inesperadamente, algum deles poderia ajudá-lo a se adaptar? Nas empresas, uma perspectiva de fora para dentro pode ajudar a formar uma visão honesta dos pontos fortes (e fracos) de sua organização. Os clientes podem ser uma ótima fonte para isso e a formação de um conselho consultivo estratégico é outra opção. Jogo Outra prática é o jogo de guerra, e muitas vezes não há substituto para colocar pessoas reais no meio para ver como elas reagem. Mesmo as simulações complexas de IA, embora úteis, podem não ter a variabilidade e a engenhosidade da criatividade humana. As Forças Armadas dos EUA se tornaram especialistas em se preparar para operações de combate usando jogos de guerra. O mais notável é o estabelecimento do Centro Nacional de Treinamento no Deserto de Mohave, na Califórnia, onde o Exército dos EUA conduz batalhas ao vivo, de força em força, para refinar suas capacidades. Na Merck, os exercícios de jogos de guerra em torno de decisões críticas eram usados com frequência. A melhor maneira de fazer isso é designar gerentes de alto desempenho para liderar equipes "adversárias", que devem ser formadas por indivíduos com experiência em áreas funcionais relevantes. Antes do exercício, certifique-se de preparar um histórico que descreva o desafio geral e forneça informações e dados específicos. Uma prática recomendada é encarregar a área de linha mais responsável pela situação de organizar e liderar o exercício geral e garantir que cada grupo apresente suas conclusões no final. Incentivar o sucesso das equipes "adversárias" ajudará a garantir uma simulação robusta. Por exemplo, considere a possibilidade de convidar um líder sênior para julgar a leitura e oferecer um bônus em dinheiro ou reconhecimento da equipe para a equipe vencedora, ou ambos. Forme grupos estratégicos e diversificados Por fim, forme grupos de iniciativas estratégicas e os preencha com pessoas que possam analisar os problemas de várias perspectivas. Na Merck, o grupo de iniciativas estratégicas frequentemente apresentava decisões e ações alternativas sobre questões comerciais importantes. Em um caso, a escolha de posicionar um novo produto como tratamento de segunda linha, em vez de tentar substituir uma terapia inicial bem aceita, acabou sendo extremamente vantajosa, ajudando a conseguir um lançamento que superou em muito as expectativas.

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Resumo.

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