Como vincular a remuneração dos executivos à sustentabilidade

O desafio de administrar uma empresa sustentável assumiu um papel central entre os acionistas. No ano passado, por exemplo, as empresas do Russell 3000 receberam 144 propostas de acionistas solicitando ações sobre questões sociais e ambientais. Enquanto isso, em uma pesquisa realizada pela Callan com 89 investidores institucionais, 43% dos entrevistados disseram que incorporam fatores de sustentabilidade em suas decisões de investimento - um aumento de 21 pontos percentuais em relação a 2013. O dilema para os diretores, no entanto, é determinar quais aspectos da sustentabilidade, ou desempenho de ESG, devem ter prioridade - e devem estar vinculados a incentivos salariais. A ONU, por exemplo, definiu 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável para 2030. O progresso é medido por 169 metas. Os objetivos incluem eliminar a pobreza, oferecer energia limpa e acessível, alcançar a igualdade de gênero, proteger os ecossistemas, aumentar o consumo e a produção responsáveis e muito mais. Enquanto isso, várias organizações empresariais criaram suas próprias medidas de sustentabilidade, incluindo o Sustainability Accounting Standards Board, a Sustainalytics, a Bloomberg e a MSCI. E, em muitas empresas, os esforços de sustentabilidade são medidos por mais de 10 métricas internas. Os comitês de remuneração geralmente começam vinculando bônus e incentivos de longo prazo a metas relacionadas à conformidade e ao gerenciamento de riscos. Essa abordagem agrada a algumas partes interessadas, mas pode colocar o foco em questões muito distantes da missão principal da empresa. Por exemplo, as medidas de multas regulatórias avaliam apenas a "higiene" ambiental de uma empresa, o que pode reduzir o risco, mas não incentiva os executivos a aumentar o impacto ambiental mais amplo da empresa. Qual é a melhor abordagem? Fazer com que os bônus dependam em grande parte, ou exclusivamente, do sucesso dos executivos em aproveitar as grandes oportunidades estratégicas relacionadas à sustentabilidade. Ao pressionar a equipe de liderança a atacar estrategicamente, essa mudança traz o trabalho de promover a sustentabilidade da periferia da empresa para o seu centro. Embora nem todas as empresas estejam hoje em condições de implementar grandes iniciativas estratégicas com base no pensamento sustentável, as oportunidades para buscá-las estão crescendo rapidamente. De acordo com uma pesquisa realizada pela ONU e pela Accenture, 63% dos executivos acreditam que a sustentabilidade causará grandes mudanças em seus negócios nos próximos cinco anos. E se essa mudança acabar determinando quais empresas prosperarão no futuro, então é provável que as metas de incentivo sejam aplicadas a oportunidades de negócios ousadas. Um grande fabricante de equipamentos pesados, por exemplo, tem 14 metas de sustentabilidade. No entanto, apenas uma delas se destaca como grande e estratégica, com a perspectiva de retornos significativos: a remanufatura de produtos e componentes, que pode economizar dinheiro para os clientes, estender os ciclos de vida dos produtos e reutilizar materiais. Uma medida lógica para essa meta - uma medida à qual vincular os incentivos - seria o crescimento das receitas de remanufatura e reconstrução, ou a porcentagem de receitas ou lucros derivados de ambos. Ao limitar o número de metas de sustentabilidade em seus incentivos, as empresas podem exercer um enorme poder para mudar o comportamento dos líderes. O bônus de um executivo do setor automotivo pode depender do avanço dos negócios de veículos elétricos, veículos conectados e autônomos ou de compartilhamento de carona da empresa. Os executivos de uma empresa de serviços financeiros podem ser recompensados pela porcentagem de capital acessível que é alocada para projetos sustentáveis dignos, como energia renovável ou agricultura sustentável. Os conselhos de administração devem exigir da gerência tipos totalmente novos de pensamento estratégico, o tipo de pensamento que não apenas torna a empresa mais sustentável, mas também ajuda fornecedores e clientes a se tornarem sustentáveis. Se o senhor é uma empresa de alimentos, pode produzir produtos saudáveis que atendam aos índices crescentes de obesidade, diabetes e doenças cardíacas? Se o senhor trabalha com agricultura, pode criar variedades de arroz que cresçam com menos água e rendam mais para os agricultores? Se estiver na área de saúde, o senhor pode melhorar a qualidade do atendimento aos funcionários das empresas que segura? Para levar essa abordagem a sério, os conselhos de administração devem fazer várias perguntas: Onde a empresa tem uma oportunidade única de se diferenciar? A empresa tem as competências básicas, ou pode adquiri-las, para aproveitar a oportunidade? Existe um retorno adequado sobre o investimento a longo prazo para justificar o avanço? Como um sinal de que muitos executivos estão pensando exatamente dessa forma, uma pesquisa recente da McKinsey com varejistas e fabricantes de bens de consumo constatou que quase metade dos que adotaram iniciativas de sustentabilidade estava buscando novos negócios ou oportunidades de crescimento. Isso não significa que as empresas devam abandonar as estratégias tradicionais de redução de custos, mitigação de riscos e preservação de uma "licença para operar". E quando essas estratégias são essenciais para o negócio, os planos de incentivo devem vincular os bônus ao seu cumprimento. Se o senhor precisa de água para fazer bebidas - pense na Coca-Cola ou na PepsiCo - um bônus pela preservação das fontes de água seria estratégico. Se o senhor precisa de corpos de minério para minerar - pense na Rio Tinto ou na Teck Resources - um bônus pela proteção ambiental de alto nível faria sentido. Se o senhor precisar demonstrar práticas trabalhistas apropriadas - pense no McDonald's, na Dunkin' e na Nestlé - um bônus baseado na mitigação de riscos pode ser fundamental (assim como uma cláusula para recuperar os bônus se os riscos só forem descobertos depois que o dano for causado). Os diretores devem, é claro, continuar a monitorar e divulgar muitos outros aspectos do desempenho de ESG. Na verdade, eles devem insistir em ver as métricas de ESG nos scorecards corporativos ou individuais - garantindo que os executivos ajam de forma responsável, mitiguem os riscos e cumpram as regulamentações. O comitê de remuneração pode, então, usar seu poder discricionário para ajustar o pagamento por desempenho de sustentabilidade nessas áreas. Como alternativa, o desempenho da sustentabilidade pode ser abordado nos objetivos de executivos individuais ou unidades de negócios, em vez de ser usado nos objetivos de toda a empresa. Como acontece com todas as metas de incentivos para executivos, os diretores precisam escolher com cuidado para evitar consequências indesejadas. As novas metas motivam trade-offs indesejáveis? Se os executivos atingirem as metas de sustentabilidade a um custo inaceitável, serão necessárias salvaguardas para que os pagamentos dependam do cumprimento das finanças essenciais. No entanto, os diretores devem manter o foco no isolamento de um número limitado de metas de sustentabilidade que proporcionem o maior valor. E esse valor deve ser de tal magnitude que estimule os executivos a persegui-lo, gerando, por sua vez, a maior recompensa para os acionistas, outras partes interessadas e a sociedade.

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Resumo.

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