Estudio de caso: Cuando una división gana todo el dinero pero la otra acapara toda la atención

Eagle HQ, lunes, 8:30 pm EAGLE HQ, LUNES, 8:30 PM Fue el tono del correo electrónico lo que más molestó a Sarah Chan. Parecía una amenaza. Sola en su despacho al final de un largo día, Sarah, la CEO de Eagle Electronics, abrió su portátil para leerlo de nuevo. Jorge Martínez, el presidente de la división más grande y rentable de Eagle, había escrito: La junta directiva te dio el mandato de revitalizar la empresa, y tú has inculcado el espíritu emprendedor que tanto necesitábamos. La Iniciativa Disruptiva nos ha reposicionado en el sector tecnológico, y el precio de nuestras acciones ha aumentado significativamente. Sin embargo, al cosechar el flujo de caja de mi unidad para prodigar fondos en sus proyectos favoritos, creo que ha puesto en peligro el futuro de Eagle. Mi unidad ha sido conocida durante mucho tiempo por vender buenos productos a precios justos y ofrecer un servicio y una asistencia de primera calidad. Eso ya no es así. Ahora tenemos dificultades. Mis mejores clientes están huyendo a la competencia, al igual que algunos de mis mejores empleados. Temo que otros no tarden en seguirnos. Mi división necesita 300 millones de dólares en los próximos tres años, y una inversión continua después, para seguir siendo competitiva. Dado lo formal que era el correo electrónico, no podía creer que no hubiera enviado copia a nadie. Jorge era muy conocido en su sector, y ella imaginaba que sólo era cuestión de tiempo que compartiera sus opiniones más ampliamente. Ella no estaba completamente en desacuerdo con los hechos tal y como él los había expuesto. Fundada a principios de la década de 1980, Eagle Electronics obtuvo en un principio sus ingresos exclusivamente de la fabricación y venta de ordenadores personales y dispositivos periféricos. A principios de la década de 2000, salió del negocio de los PC porque los fundadores se dieron cuenta de que no podía competir con Dell y otras empresas. Pero los periféricos siguieron siendo la mayor parte de los ingresos y beneficios de la empresa, y Jorge había dirigido esa división durante casi 10 años, con gran éxito. Era conocido por su disciplina fiscal y por tomar decisiones estratégicas inteligentes, como la expansión a mercados emergentes con productos de menor coste. Y Sarah, de hecho, había estado utilizando el flujo de caja de la unidad de periféricos para financiar nuevas empresas.1 Poco después de ser nombrada CEO, en 2012, había puesto en marcha la unidad de Iniciativa Disruptiva, un modelo de inversión para el desarrollo de nuevos productos. NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1Según la matriz de crecimiento-participación de BCG , la unidad de Jorge es una vaca lechera: Requiere poca inversión y genera dinero en efectivo. La creó por necesidad cuando una de sus diseñadoras en ascenso, Jennifer Yu, le dijo que se marchaba para crear su propia empresa de software de gestión de datos y le preguntó a Sarah si quería ser un ángel inversor. Como quería conservar a Jennifer, y dado que no había solapamiento directo entre la start-up y la cartera de Eagle, Sarah propuso que la empresa financiara la iniciativa con una opción de compra si desarrollaba un producto mínimo viable y trazaba un camino hacia el mercado.2 2A menudo se considera que las grandes empresas son demasiado burocráticas y reacias al riesgo para innovar. Pero una investigación de la Olin Business School revela que las empresas con más de 500 empleados realizan casi seis veces más I+D que las más pequeñas. Jennifer hizo precisamente eso, y Eagle compró la empresa 14 meses después, con lo que Jennifer obtuvo una importante ganancia financiera. El acuerdo se convirtió en un modelo para otras inversiones. Los empleados podían presentar propuestas de productos y, si se aprobaban, Eagle financiaba el 75% de los costes de start-up. La empresa también ofrecía otro tipo de asistencia para ayudar a las start-up a cumplir sus objetivos y plazos. Al principio, los empleados abandonaban la empresa para trabajar en sus empresas, pero Eagle tenía una opción de compra en un plazo de 18 meses y a menudo lo hacía, reincorporando a los empleados a la división que ahora dirigía Jennifer. Hasta el momento, Eagle había invertido en 13 ideas, siete de las cuales seguían en fase de start-up y cinco habían sido adquiridas. Sólo una se había esfumado. 3 3Por término medio, sólo el 25% de las start-ups respaldadas por capital riesgo devuelven el capital invertido. ¿Debería Sarah centrarse en cambio en los esfuerzos internos de investigación? La iniciativa había recibido una brillante atención en la prensa financiera y tecnológica. Pero era mucho menos popular internamente. Aunque gran parte del crecimiento de Eagle era atribuible a sus adquisiciones, la integración de las nuevas empresas había sido problemática y la rentabilidad variaba.4 Además, el tiempo y la atención de Sarah, por no hablar de los recursos de la empresa, se habían centrado tanto en ellas que los productos básicos de la empresa -todos ellos parte de la división de Jorge- se ignoraban a menudo. El hijo predilecto se sentía de repente como un hijastro, y eso había provocado una elevada rotación y problemas de moral. 4¿Es probable que el nuevo modelo de negocio se convierta en un motor de crecimiento? ¿O los retos de integración son demasiado desalentadores? Al releer el correo electrónico de Jorge, Sarah hizo una mueca de dolor por el uso que había hecho de la palabra "en peligro". Su intención no había sido perjudicar a ninguna parte de Eagle. Su objetivo era preparar a la empresa para el futuro. Pero su comentario había tocado una fibra sensible. Ella aún no había demostrado que las nuevas líneas de negocio pudieran generar beneficios significativos o dominar sus mercados. La unidad de periféricos era la savia de Eagle. Y ella no podía evitar preguntarse si la había dañado sin querer. EAGLE HQ, MARTES, 10:01 AM Comprobación A la mañana siguiente, Sarah se reunió con Jennifer para repasar las pérdidas y ganancias de su división. Sabía que no podía divulgar exactamente lo que decía el correo electrónico de Jorge, pero sí quería conocer la perspectiva de su empleada estrella. Hacía tiempo que admiraba no sólo la confianza de Jennifer sino también su capacidad para pensar estratégicamente, y las dos mujeres se habían hecho íntimas. Sarah mencionó que Jorge estaba molesto por lo que consideraba un trato desigual. "¿Qué más hay de nuevo?" preguntó Jennifer, poniendo los ojos en blanco. "Sé que Jorge ha tenido quejas antes, pero esto es diferente", dijo Sarah. "¿Lo es? Probablemente siga decepcionado por no ser el CEO". Jorge y Sarah habían sido los dos principales candidatos allá por 2011, cuando el fundador-CEO de Eagle anunció que se marchaba. Sarah se había incorporado a Eagle dos años antes como responsable de planificación estratégica y desarrollo empresarial, al mismo tiempo que Jorge era ascendido para dirigir la división de periféricos. Los rumores apuntaban a que Jorge no había sido elegido CEO porque había demostrado ser muy valioso para la unidad.5 5¿Podría el resentimiento estar tiñendo la opinión de Jorge sobre la situación de su unidad? "Sea eso cierto o no, él hace muy bien su trabajo, así que le debo una audiencia". Jennifer se quedó callada mientras Sarah mostraba el cuadro de mandos de su división en su pantalla para que pudieran revisar las cifras juntas. El rendimiento seguía siendo desigual. Las seis empresas estaban aportando 340 millones de dólares al año en ventas y 35 millones en beneficios totales antes de intereses e impuestos. Aunque la división ya no generaba pérdidas, representaba menos del 30% de las ventas de Eagle. El porcentaje avanzaba en la dirección correcta, pero la unidad luchaba con problemas de calidad y sobrecostes, que empezaban a afectar a la rentabilidad. Sarah y Jennifer pasaron la hora discutiendo los problemas más acuciantes y las posibles soluciones. Cuando terminaron, Jennifer dijo: "Sé que no estamos donde queremos, pero con un poco más de margen podremos alcanzar nuestros objetivos". Además", añadió, "ya se te ocurrirá qué hacer con Jorge. Siempre lo haces". CASA DE SARAH, MARTES, 6:55 PM Dando vueltas Cuando Sarah llegó a casa más tarde esa noche, su marido, Bo, estaba cortando verduras en su cocina. Ella le entregó su teléfono y le dijo: "Lee esto". Bo hizo una pausa y escaneó el correo electrónico de Jorge. "Oh, hermano", dijo, volviendo a coger su cuchillo. "¿Eso es todo lo que vas a decir?" preguntó Sarah, riendo con pesar. Bo era un inversor de capital riesgo y se estaba tomando un tiempo libre antes de reunir capital para su próximo fondo. "¿Qué más voy a decir? Es un gruñón. Ignórele". "¿Que le ignore? Bo, estamos hablando de Jorge. No me extrañaría que reenviara este correo a la junta en 48 horas si no respondo. O que renuncie por esto "6. 6¿Es Jorge un riesgo de fuga? ¿Qué significaría para Eagle, y para Sarah, que se fuera? "Quizá sea hora de que se vaya. ¿No se sentiría aliviada? Siempre se ha resistido al cambio. Y Eagle siempre ha sido un seguidor. Si quiere liderar el mercado, tendrá que asumir algunos riesgos. Quizá dejar que Jorge se marche por voluntad propia sea exactamente el tipo de riesgo que deberías correr". "Bo. Jorge es la división de periféricos, y representa el 70% de las ventas y el 80% de los beneficios. Si se marcha, la mitad de la plantilla y la mayoría de nuestros clientes le seguirán, llevándose todo ese dinero en efectivo. Sé que él y yo no siempre estamos de acuerdo, pero quizá tenga algo de razón".7 7¿Cuáles serían las ramificaciones para el rendimiento de la empresa si Sarah financiara menos nuevas empresas y aumentara el presupuesto de Jorge? "Entonces, ¿qué le impide hacer la inversión?" "Volcar dinero en una división madura y de bajo crecimiento parece lo más equivocado.8 Es una receta para quedarnos exactamente donde estamos, lo que significa seguir quedándonos atrás. No podríamos hacer el mismo nivel de inversiones que estamos haciendo en nuevos productos." 8El auge de los dispositivos informáticos móviles y la caída de la demanda de ordenadores de sobremesa han repercutido negativamente en el mercado de los equipos periféricos informáticos, según Nasdaq.com. "¿Por qué no venden la división de periféricos y utilizan el efectivo para financiar los productos que les entusiasman? ¿O la escindes y le das a Jorge el puesto de CEO que siempre ha querido?". La primera reacción de Sarah fue que Bo había perdido la cabeza, pero antes de que pudiera acusarle de ello, recapacitó. Quizá no fuera una idea tan terrible. Sería difícil -quizá imposible- conseguir que la junta estuviera de acuerdo, pero resolvería muchos problemas. Y por fin dirigiría el tipo de empresa que quería. CAFÉ LOCAL, MIÉRCOLES, 2:09 PM Ahora o nunca Sarah le pidió a Jorge que se reuniera con ella en un café a unas manzanas de la oficina. Mantener una conversación tan delicada en el edificio no parecía prudente. Cualquiera de los dos -o los dos- podría perder la calma. Jorge se saltó las galanterías. "No quiero negociar. He dejado claro lo que necesito para que mi división tenga éxito", dijo. "Trescientos millones no es una cantidad pequeña-". "Pero la tenemos. Sólo tienes que dejar de desviarla de mi división y dejarme reinvertirla en nuestro negocio". Sarah y Jorge habían tenido discusiones como ésta durante los últimos años, pero él parecía más encendido y decidido que nunca. "No voy a negar que el crecimiento de las empresas ha sido impresionante en los últimos cinco años, pero dado cómo van las cosas por allí, eso no va a continuar", dijo Jorge. "Quiero ser sincero con usted. Creo que tu afinidad por Jennifer -el hecho de que te ves reflejado en ella- está obstaculizando tu juicio aquí".9 9¿Ha favorecido Sarah injustamente a Jennifer? ¿Está afectando su amistad a su juicio empresarial? Sarah no quería creerlo, pero tampoco estaba dispuesta a negarlo por completo. "Pero ése no es el punto", continuó Jorge. "La cuestión es la salud de nuestro negocio. Tienes que dejar de estrangularnos. Afirmáis que no estamos posicionados para competir en nuevas categorías de productos, pero no nos dais el dinero que necesitamos para hacerlo. Tenéis que ver lo injusto que es eso". La junta había estado insistiendo en el hecho de que Eagle no tenía planes para entrar en el mercado de la impresión 3D, en rápido crecimiento, y Jorge había estado rebatiendo que si la división de periféricos dispusiera de algún presupuesto para investigación, podría idear un producto convincente, dada su profunda experiencia con las impresoras. "¿Ha visto los resultados de compromiso de este trimestre de la encuesta de pulso?", continuó. "Tengo un grave problema de talento. Dos de mis mejores personas se marcharon la semana pasada y estamos recibiendo llamadas de clientes que están considerando otras opciones. Es hora de frenar la hemorragia". Entendía de dónde venía Jorge. Él y todos los demás en la periferia se sentían poco apreciados, como estrellas caídas. Pero ella no se vería obligada a darles más recursos a menos que estuviera segura de que era la decisión correcta no sólo para su unidad sino para la empresa en su conjunto. "Sabes tan bien como yo que Águila se hace sin periféricos", le dijo Jorge a Sarah mientras pagaba la cuenta. "Puede que tengas razón en que algún día estas empresas aterrizarán en un producto que será el motor de ingresos que es ahora mi unidad. Pero eso está muy lejos y dista mucho de ser seguro. Nunca lo conseguirá sin una fuerte división de periféricos. Ya sabe lo que necesitamos". Pregunta: ¿Debería Sarah reinvertir en el negocio principal o centrarse en nuevas empresas? Los expertos responden Vijay Sankaran es el director de información de TD Ameritrade. Sarah debería tender una rama de olivo a Jorge. Ella debería decir: "Vamos a pasar algún tiempo juntos para averiguar el enfoque de inversión adecuado para el negocio". El ultimátum de Jorge podría tener una motivación política. Puede que le moleste el nombramiento de Sarah como CEO y la atención que ha prestado al grupo de la Iniciativa Disruptiva. Pero a fin de cuentas, Eagle no puede sobrevivir ni prosperar sin una división de periféricos fuerte. Y no hay ninguna razón por la que Sarah no pueda seguir invirtiendo en el negocio principal a la vez que explora ideas innovadoras. Las apuestas por nuevos modelos de negocio no deben hacerse a expensas de los más antiguos pero aún rentables. Sarah puede empezar haciéndole preguntas a Jorge: ¿A qué retos se enfrenta su división? ¿Dónde están las áreas de crecimiento? Ambos deberían discutir el contexto más amplio -las limitaciones de capital, las presiones de la competencia- y luego profundizar en los detalles para elaborar juntos un plan. Sarah no debe descansar hasta que ella y Jorge estén de acuerdo sobre el nivel de inversión y los objetivos y prioridades asociados a ella. Puede que la cifra no sea de 300 millones de dólares, pero probablemente no será cero. Sarah también debería plantearse adoptar un enfoque más equilibrado en su liderazgo. Jorge puede estar justificado en su afirmación de que ella ha estado jugando con favoritos. Ella necesita aprender de ese error. Además, debería abordar de frente el resentimiento de Jorge. He estado en situaciones en las que compañeros y yo competíamos por un ascenso, y me convertí en su jefa. Sarah debería decir: "Entiendo que debe haber sido duro no conseguir el puesto, pero tú aportas un montón de valor y quiero tener una relación productiva contigo". Como CIO de TD Ameritrade, soy responsable de los equipos que incuban nuevas ideas, así como de los que gestionan nuestro ecosistema de datos y análisis. Todo el mundo sabe que estoy entusiasmado con el grupo de innovación. Pero también saben -porque se lo recuerdo- que dependemos del negocio principal para obtener ingresos y beneficios y que pretendemos ser exploradores y ágiles también en esas áreas. Sarah debe dar a Jorge y a su división el mismo impulso y solicitar el apoyo de Jennifer. Debería animar a Jorge y a Jennifer a convertirse no sólo en colegas, sino en socios que comparten ideas y mejores prácticas. Y debería hacer transparente su plan de inversiones. ¿Cuánto recibirá cada unidad y cuál es el rendimiento esperado? Jorge y Jennifer tendrán objetivos diferentes, pero todos deben tener muy claro cuáles son. Por último, Sarah debería explicar proactivamente a los miembros de su junta la situación con Jorge y lo que está haciendo al respecto. Debería demostrar que es capaz de aceptar los comentarios, hacer su propia diligencia debida y ajustar su estrategia y su gestión en consecuencia. Carine Clark es la CEO de Banyan, una empresa de software como servicio de marketing y gestión de la reputación. Sarah tiene que demostrar a Jorge que está dispuesta a escuchar, al tiempo que adopta una línea dura con él. En última instancia, él necesita dejar a un lado su resentimiento y aceptar que ella está al mando. Si no quiere trabajar para ella o no está de acuerdo con su plan para el futuro de Eagle, tal vez debería marcharse. Las empresas con visión de futuro que tienen la suerte de contar con una vaca lechera suelen utilizar los fondos que generan para invertir en el futuro. Si Jorge no entiende eso, puede que se quede anclado en el pasado, como el presidente de la división de máquinas de escribir de IBM que exigía inversiones a costa de la unidad de ordenadores de sobremesa o los ejecutivos de Kodak que favorecían el negocio de las películas que generaban dinero en lugar de invertir en digital. He pasado la mayor parte de mi carrera en un tira y afloja con tipos como Jorge. En una empresa en la que era jefe de marketing, el ejecutivo que dirigía la gallina de los huevos de oro de la firma quería que asignara mi presupuesto en función del porcentaje que cada división aportaba a los ingresos totales. Es una forma fácil de evitar peleas, pero no te ayuda a crecer. Determiné el mínimo que tenía que invertir para que su negocio siguiera creciendo a un ritmo modesto y gasté el resto en nuevas iniciativas para asegurarme de que llegábamos al mercado antes que nuestros rivales o que los nuevos competidores. Sarah puede hacer lo mismo con Jorge. Ella no debería darle dinero sólo porque él lo pide. Eso podría callarle durante un tiempo, pero sólo volverá pidiendo más. En lugar de eso, debería sentarse con él para entender el problema que intenta resolver y, una vez que estén de acuerdo en cuál es, trabajar para conseguir la inversión adecuada. En otra empresa en la que fui CMO, traté con un ejecutivo que insistía en que patrocináramos el torneo de golf Masters. Cuando me senté con él para averiguar por qué, me explicó que tenía un cliente -a punto de renovar un enorme contrato- que realmente quería ir. Así que compramos dos entradas. Era una solución mucho más barata. Yo aconsejaría a Sarah que empezara por reunirse con Jorge cara a cara y pedirle disculpas por haber desviado su atención de su división y por no haber creado un entorno en el que él sintiera que podía prosperar. Debería asegurarle que ella se compromete a que su división tenga un gran éxito. A continuación, tendrá que trabajar con él para desentrañar el problema. ¿Por qué quiere 300 millones de dólares? ¿Qué necesita realmente? Mientras elaboran un plan de inversión, puede que ambos se sorprendan de lo que se necesita para garantizar el crecimiento continuado de la unidad. Sarah también debe hacer hincapié en que los altos ejecutivos de toda la empresa deben estar alineados en cuanto a cómo es el éxito y cómo llegará la empresa a él. Como CEO, ella dirigirá la estrategia de la empresa, pero todos los miembros de su equipo deben comprender cómo se ajustan a ella y trabajar juntos para alcanzarla. Al mismo tiempo, Sarah debe considerar cuidadosamente si está sobrestimando el valor de la experiencia de Jorge para Eagle. Lleva 10 años dirigiendo la división de periféricos -toda una vida en la industria de la tecnología- y aunque puede que haya sido la persona adecuada para lograr su éxito actual, puede que no sea la persona capaz de llevarla al siguiente nivel. La innovación no ha sido su fuerte, y en segmentos que cambian rápidamente como la impresión 3D, probablemente ya haya llegado demasiado tarde a la fiesta. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de HBS "Hawk Electronics, Inc." (caso nº 918521-PDF-ENG), de Richard G. Hamermesh y John Lafkas.

Estudio de caso: Cuando una división gana todo el dinero pero la otra acapara toda la atención

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