El coronavirus está demostrando que necesitamos cadenas de suministro más resistentes

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición gratuita de todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. Mientras los gobiernos y los organismos sanitarios trabajan para detener la propagación del Covid-19 y tratar a los infectados, los fabricantes de más de una docena de industrias se esfuerzan por gestionar el creciente impacto de la epidemia en sus cadenas de suministro. Desgraciadamente, muchos se enfrentan a una crisis de suministro derivada de puntos débiles en sus estrategias de abastecimiento que podrían haberse corregido hace años. La amplitud de la crisis puede apreciarse en los datos publicados por Resilinc, una empresa de cartografía de la cadena de suministro y supervisión de riesgos, que muestra el número de centros de las industrias situados en las zonas en cuarentena de China, Corea del Sur e Italia, y el número de artículos procedentes de las regiones en cuarentena de China. Aprendiendo lecciones dolorosas... otra vez Tras el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en Fukushima (Japón), muchas multinacionales aprendieron dolorosas lecciones sobre las debilidades ocultas de sus cadenas de suministro, debilidades que se tradujeron en pérdidas de ingresos y, en algunos casos, de capitalización de mercado. Aunque la mayoría de las empresas pudieron evaluar rápidamente las repercusiones que tuvo Fukushima en sus proveedores directos, se vieron sorprendidas por las repercusiones en los proveedores de segundo y tercer nivel de la región afectada. Casi nueve años después, parece que las lecciones de Fukushima deben aprenderse de nuevo, ya que muchas empresas de todo el mundo se apresuran a identificar cuáles de sus proveedores "invisibles" de nivel inferior -aquellos con los que no tratan directamente- se encuentran en las regiones afectadas de China. Es probable que muchas empresas también estén lamentando su dependencia de una sola compañía para los artículos que compran directamente. Los responsables de la cadena de suministro conocen los riesgos del abastecimiento único, pero lo hacen de todos modos para asegurarse el suministro o cumplir un objetivo de costes. A menudo, tienen opciones limitadas entre las que elegir, y cada vez más esas opciones sólo están en China. Materias primas procedentes de zonas en cuarentena de China Empresas estadounidenses y europeas Industrias de ciencias de la vida, atención sanitaria, farmacéutica y dispositivos médicos Industrias de alta tecnología, semiconductores y electrónica de consumo Materia prima (total) Mercancía (total) Envases: 64 Principios activos: 13 Componentes ópticos: 10 Protección personal: 8 Componentes de la batería: 5 Dispensadores médicos: 2 Almohadillas esterilizadas: 2 Cables: 1 Resistencias: 590 Condensadores: 199 Térmicos: 60 Conjuntos de placas de circuitos impresos: 53 Plásticos y resinas: 50 Circuitos integrados: 44 Chapas metálicas: 32 Dispositivos de audio: 30 Memoria: 25 Hardware: 20 Componentes de la batería: 22 Cables: 16 Componentes eléctricos: 10 Cristales y osciladores 7 Interruptores 4 Pinturas 3 Nota: A 2 de marzo de 2020 Fuente: Resilinc © HBR.org En muchos casos, las raíces de esta crisis actual de la cadena de suministro provienen de decisiones tomadas muy arriba - por ejemplo, abastecerse de una resina plástica común que es vital para varias industrias a partir de un proveedor o una región. Tales decisiones descienden en cascada a través de las cadenas de suministro, afectando incluso a empresas que ellas mismas no se abastecen directamente de materiales o productos procedentes de China, pero cuyos proveedores sí lo hacen. Los principios de gestión de riesgos deben aplicarse, como mínimo, a los niveles 1 y 2 de las cadenas de suministro de las empresas. Más allá del nivel 2, al menos deberían comprenderse los riesgos. Un enfoque práctico para gestionar el riesgo de aprovisionamiento Utilice el impacto en los ingresos y el riesgo de interrupción del suministro para priorizar las medidas de resistencia de la cadena de suministro. ALTO IMPACTO EN LOS INGRESOS si se pierde el proveedor o la(s) pieza(s) Supervise a los proveedores 24 horas al día, 7 días a la semana. Abastézcase de dos proveedores (75%-25%) en lugar de uno. Haga un mapa de los centros de fabricación, almacenamiento y distribución de los proveedores para asegurarse de que no están todos en la misma región. Identifique a los proveedores de nivel 2 que los proveedores de nivel 1 utilizan para piezas o materiales críticos. Contrate un seguro para cubrir las pérdidas de beneficios derivadas de un acontecimiento disruptivo en las instalaciones de los proveedores críticos. Supervise a los proveedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Contrate un seguro que cubra la pérdida de beneficios derivada de un acontecimiento disruptivo en las instalaciones de los proveedores críticos. Trabaje con proveedores únicos para desarrollar una fuente alternativa. Sepa dónde construyen y almacenan los proveedores sus piezas y materias primas. Pida a los proveedores únicos que construyan y almacenen las piezas en lugares alternativos. Identifique y controle a los proveedores de nivel inferior que sus proveedores de nivel 1 utilizan para piezas o materiales críticos. Asegúrese de que los proveedores de nivel 1 cuentan con programas integrales de gestión de riesgos (es decir, mapean y supervisan a sus proveedores, añadiendo fuentes alternativas para sus proveedores de mayor riesgo). BAJO IMPACTO EN LOS INGRESOS si se pierde el proveedor o la(s) pieza(s) Supervise a los proveedores en busca de cambios que puedan aumentar su riesgo, como una reestructuración corporativa, una fusión y adquisición, una advertencia de beneficios, demandas, etc. Sepa dónde se encuentran los centros de fabricación y almacenamiento de los proveedores y busque la diversidad geográfica para evitar la pérdida total del suministro en futuras catástrofes naturales. Identifique a los proveedores que dependen de los mismos proveedores de nivel inferior para los materiales críticos. Supervise a los proveedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Sepa dónde construyen y almacenan los proveedores sus piezas y materias primas. Identifique a los proveedores subnivel y los emplazamientos. Pida a los proveedores que construyan y almacenen las piezas en varios sitios (sobre todo cuando no se pueda encontrar un proveedor alternativo). Asegúrese de que los proveedores de primer nivel cuentan con programas completos de gestión de riesgos (es decir, mapean y supervisan a sus proveedores, añadiendo fuentes alternativas para sus proveedores de mayor riesgo). Dos o más fuentes están cualificadas. Dos o más fuentes están cualificadas, pero todo el negocio se dirige a un proveedor. Se dispone de una fuente alternativa, pero es necesario cualificarla antes de utilizarla. No hay ninguna fuente alternativa disponible o posible. BAJO RIESGO DE INTERRUPCIÓN DEL SUMINISTRO ALTO RIESGO DE INTERRUPCIÓN DEL SUMINISTRO Fuente: Resilinc © HBR.org En algunos casos, no será posible encontrar múltiples fuentes para determinadas piezas o materiales. Por ejemplo, un proveedor puede poseer una propiedad intelectual única; a veces los volúmenes no son suficientes para justificar dos fuentes; o simplemente no se dispone de múltiples fuentes. En estos casos, las empresas necesitan complementar sus prácticas tradicionales de aprovisionamiento con nuevas fuentes de datos y nuevos enfoques para comprender y mitigar los riesgos que asumen. Supervisión y cartografía Como mínimo, las empresas deben invertir en la supervisión 24 x 7 de sus proveedores globales. Las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial y el procesamiento del lenguaje natural, han hecho que la supervisión exhaustiva de los proveedores sea asequible y fácilmente accesible. Del mismo modo que no conduciríamos nuestro coche sin un seguro, no podemos dirigir una cadena de suministro globalmente dispersa en el cambiante mundo actual sin estar al tanto de las noticias cotidianas que podrían generar disrupciones en los próximos días. Algunas empresas, como General Motors, han ido más allá y han dedicado muchos años a cartografiar exhaustivamente sus cadenas de suministro. El mapeo implica involucrar a los proveedores para conocer sus centros globales y subcontratistas, así como saber qué piezas se originan o pasan por esos centros. Las empresas que invierten en este tipo de esfuerzo se benefician cuando se producen disrupciones, porque son capaces de triangular en cuestión de minutos u horas cómo podría verse afectada su cadena de suministro en los próximos días, semanas o meses. Cuando las empresas saben con antelación de dónde vendrá la perturbación y qué productos se verán afectados, tienen tiempo de sobra para ejecutar inmediatamente estrategias de evitación y mitigación, como dar forma a la demanda ofreciendo descuentos en sustitutos, comprando existencias, reservando capacidad en lugares alternativos, controlando las asignaciones de existencias, etc. Por supuesto, hay costes asociados a ser proactivo de esta manera. Por ejemplo, el aprovisionamiento múltiple requiere calificar a los proveedores y los sitios en diferentes países. Pero estos costes pueden compensarse normalmente reduciendo la cuota de negocio asignada al proveedor y al país de mayor coste. Las ventajas de poder cambiar rápidamente la producción entre proveedores, fábricas y países proporcionarán normalmente un amplio retorno de la inversión para justificar estos costes. El coste de la cartografía y la supervisión ha descendido en la última década. Hoy en día, esta inversión se compensa fácilmente con el ahorro en forma de una menor dependencia del inventario, los procesos manuales y las personas, y una cadena de suministro rápida, receptiva y ágil que sigue siendo operativa, a pesar de todas las cosas que van mal cada pocas semanas. En las primeras semanas de enero de 2020, las empresas que habían cartografiado su cadena de suministro ya sabían qué piezas y materias primas procedían de las zonas de Wuhan y Hubei y, gracias a ello, pudieron evitar la frenética búsqueda de información y acelerar sus respuestas. La epidemia de coronavirus nos enseña -una vez más- que un sistema sólido de seguimiento de los proveedores que mapee las dependencias de los subniveles es un requisito básico para los profesionales actuales de la cadena de suministro y abastecimiento. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. 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