O coronavírus está provando que precisamos de cadeias de suprimentos mais resilientes

Nestes tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. Enquanto os governos e as agências de saúde trabalham para impedir a disseminação da Covid-19 e para tratar os infectados, os fabricantes de mais de uma dúzia de setores estão lutando para gerenciar o impacto crescente da epidemia em suas cadeias de suprimentos. Infelizmente, muitos estão enfrentando uma crise de suprimentos decorrente de pontos fracos em suas estratégias de fornecimento que poderiam ter sido corrigidos anos atrás. A extensão da crise pode ser vista nos dados divulgados pela Resilinc, uma empresa de mapeamento de cadeias de suprimentos e monitoramento de riscos, que mostra o número de instalações de indústrias localizadas nas áreas em quarentena da China, Coreia do Sul e Itália, e o número de itens adquiridos nas regiões em quarentena da China. Aprendendo lições dolorosas... novamente Após o terremoto e o tsunami de março de 2011 em Fukushima, no Japão, muitas multinacionais aprenderam lições dolorosas sobre os pontos fracos ocultos em suas cadeias de suprimentos - pontos fracos que resultaram em perda de receita e, em alguns casos, de capitalização de mercado. Embora a maioria das empresas pudesse avaliar rapidamente os impactos que Fukushima teve sobre seus fornecedores diretos, elas foram surpreendidas pelos impactos sobre os fornecedores de segundo e terceiro níveis na região afetada. Quase nove anos depois, parece que as lições de Fukushima precisam ser aprendidas novamente, pois muitas empresas em todo o mundo se esforçam para identificar quais de seus fornecedores "invisíveis" de nível inferior - aqueles com os quais não negociam diretamente - estão localizados nas regiões afetadas da China. Muitas empresas provavelmente também estão se arrependendo de sua dependência de uma única empresa para os itens que compram diretamente. Os gerentes da cadeia de suprimentos conhecem os riscos do fornecimento único, mas o fazem de qualquer maneira para garantir o fornecimento ou atingir uma meta de custo. Muitas vezes, eles têm opções limitadas para escolher e, cada vez mais, essas opções estão apenas na China. Commodities obtidas de áreas em quarentena na China Empresas americanas e europeias Indústrias de ciências da vida, saúde, farmacêutica e dispositivos médicos Indústrias de alta tecnologia, semicondutores e eletrônicos de consumo Commodity (total) Commodity (total) Embalagens: 64 Ingredientes ativos: 13 Componentes ópticos: 10 Proteção pessoal: 8 Componentes da bateria: 5 Dispensadores médicos: 2 Almofadas de curativo esterilizadas: 2 Cabos: 1 Resistores: 590 Capacitores: 199 Térmicos: 60 Conjuntos de placas de circuito impresso: 53 Plásticos e resinas: 50 Circuitos integrados: 44 Chapas metálicas: 32 Dispositivos de áudio: 30 Memória: 25 Hardware: 20 Componentes da bateria: 22 Cabos: 16 Componentes elétricos: 10 Cristais e osciladores: 7 Interruptores: 4 Tintas: 3 Observação: em 2 de março de 2020 Fonte: Resilinc © HBR.org Em muitos casos, as raízes da atual crise da cadeia de suprimentos decorrem de decisões tomadas muito acima - por exemplo, a aquisição de uma resina plástica comum que é vital para vários setores de um fornecedor ou de uma região. Essas decisões são tomadas em cascata ao longo das cadeias de suprimentos, afetando até mesmo as empresas que não adquirem diretamente materiais ou produtos da China, mas cujos fornecedores o fazem. Os princípios de gerenciamento de riscos devem ser aplicados, no mínimo, aos níveis 1 e 2 das cadeias de suprimentos das empresas. Além do nível 2, os riscos devem, pelo menos, ser compreendidos. Uma abordagem prática para gerenciar o risco de sourcing Use o impacto na receita e o risco de gerar disrupção no fornecimento para priorizar as medidas de resiliência da cadeia de suprimentos. ALTO IMPACTO NA RECEITA se o fornecedor ou a(s) peça(s) for(em) perdida(s) Monitorar os fornecedores 24 horas por dia, 7 dias por semana. Obter o suprimento de dois fornecedores (75%-25%) em vez de um. Mapear os locais de fabricação, depósito e distribuição dos fornecedores para garantir que não estejam todos na mesma região. Identificar os fornecedores de Nível 2 que os fornecedores de Nível 1 usam para peças ou materiais críticos. Compre um seguro para cobrir os lucros perdidos em um evento disruptivo nas instalações dos fornecedores críticos. Monitorar os fornecedores 24 horas por dia, 7 dias por semana. Comprar um seguro para cobrir os lucros perdidos em um evento disruptivo nas instalações de fornecedores críticos. Trabalhe com fornecedores de fonte única para desenvolver uma fonte alternativa. Saiba onde os fornecedores constroem e armazenam suas peças e matérias-primas. Peça aos fornecedores de fonte única para fabricar e armazenar peças em locais alternativos. Identifique e monitore os fornecedores de subnível que seus fornecedores de Nível 1 usam para peças ou materiais críticos. Certifique-se de que os fornecedores de Nível 1 tenham programas abrangentes de gerenciamento de risco (ou seja, mapeiam e monitoram seus fornecedores, acrescentando fontes alternativas para os fornecedores de maior risco). BAIXO IMPACTO NA RECEITA se o fornecedor ou a(s) peça(s) for(em) perdida(s) Monitore os fornecedores quanto a mudanças que possam aumentar o risco, como reestruturação corporativa, fusões e aquisições, aviso de lucros, ações judiciais etc. Saiba onde estão localizados os locais de fabricação e armazenamento dos fornecedores e busque diversidade geográfica para evitar a perda total do fornecimento em futuros desastres naturais. Identifique os fornecedores que dependem dos mesmos fornecedores secundários para materiais críticos. Monitore os fornecedores 24 horas por dia, 7 dias por semana. Saiba onde os fornecedores constroem e armazenam suas peças e matérias-primas. Identifique fornecedores e locais de subníveis. Peça aos fornecedores que produzam e armazenem peças em vários locais (especialmente quando não for possível encontrar um fornecedor alternativo). Certifique-se de que os fornecedores de Nível 1 tenham programas abrangentes de gerenciamento de risco (ou seja, mapeiam e monitoram seus fornecedores, acrescentando fontes alternativas para os fornecedores de maior risco). Duas ou mais fontes são qualificadas. Duas ou mais fontes são qualificadas, mas todos os negócios são encaminhados para um fornecedor. A fonte alternativa está disponível, mas precisa ser qualificada antes de ser usada. Nenhuma fonte alternativa está disponível ou é possível. BAIXO RISCO DE GERAR DISRUPÇÃO NO FORNECIMENTO ALTO RISCO DE GERAR DISRUPÇÃO NO FORNECIMENTO Fonte Resilinc © HBR.org Em alguns casos, não será possível encontrar várias fontes para determinadas peças ou materiais. Por exemplo, um fornecedor pode ter propriedade intelectual exclusiva; às vezes, os volumes não são suficientes para justificar duas fontes; ou simplesmente não há várias fontes disponíveis. Nesses casos, as empresas precisam complementar suas práticas tradicionais de sourcing com novas fontes de dados e novas abordagens para entender e mitigar os riscos que assumem. Monitoramento e mapeamento No mínimo, as empresas devem investir no monitoramento 24 horas por dia, 7 dias por semana de seus fornecedores globais. As novas tecnologias, como a inteligência artificial e o processamento de linguagem natural, tornaram o monitoramento extensivo de fornecedores acessível e de fácil acesso. Da mesma forma que não dirigiríamos nosso carro sem seguro, não podemos administrar uma cadeia de suprimentos globalmente dispersa no mundo em rápida mudança de hoje sem estarmos a par das notícias diárias que podem gerar disrupções nos próximos dias. Algumas empresas, como a General Motors, foram além e passaram muitos anos mapeando extensivamente suas cadeias de suprimentos. O mapeamento envolve o envolvimento dos fornecedores para entender suas instalações e subcontratados globais, bem como saber quais peças são originadas ou passam por essas instalações. As empresas que investem nesse tipo de esforço se beneficiam quando ocorrem disrupções, pois são capazes de triangular em minutos ou horas como sua cadeia de suprimentos pode ser afetada nos próximos dias, semanas e meses. Quando as empresas têm conhecimento antecipado de onde virá a disrupção e quais produtos serão afetados, elas têm tempo hábil para executar estratégias de prevenção e mitigação imediatamente - como moldar a demanda oferecendo descontos em substitutos, comprando estoque, reservando capacidade em locais alternativos, controlando alocações de estoque e assim por diante. É claro que há custos associados ao fato de o senhor ser proativo dessa forma. Por exemplo, o sourcing múltiplo exige a qualificação de fornecedores e locais em diferentes países. Mas esses custos geralmente podem ser compensados pela redução da parcela de negócios alocada ao fornecedor e ao país de custo mais alto. As vantagens de poder transferir rapidamente a produção entre fornecedores, fábricas e países normalmente proporcionam um amplo retorno sobre o investimento para justificar esses custos. O custo de mapeamento e monitoramento caiu na última década. Hoje, esse investimento é facilmente compensado pela economia na forma de menor dependência de estoque, processos manuais e pessoas - e uma cadeia de suprimentos rápida, ágil e responsiva que permanece operacional, apesar de todas as coisas que dão errado a cada poucas semanas. Nas primeiras semanas de janeiro de 2020, as empresas que haviam mapeado sua cadeia de suprimentos já sabiam quais peças e matérias-primas eram originárias das áreas de Wuhan e Hubei e, como resultado, puderam evitar a busca frenética por informações e acelerar suas respostas. A epidemia de coronavírus nos ensina - mais uma vez - que um sistema robusto de monitoramento de fornecedores que mapeia as dependências de subníveis é um requisito básico para os profissionais atuais da cadeia de suprimentos e de sourcing. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

O coronavírus está provando que precisamos de cadeias de suprimentos mais resilientes

Resumo.

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