A abordagem de Jack Welch à liderança

Jack Welch foi aclamado por muitos como o maior líder de sua época. Como CEO da General Electric de 1981 a 2001, ele a transformou de uma empresa conhecida por eletrodomésticos e lâmpadas em uma corporação multinacional que se estendia a serviços financeiros e mídia, além de produtos industriais. Inicialmente, ele foi criticado por cortes de custos e demissões, o que lhe rendeu o apelido de "Neutron Jack", mas como as receitas da GE aumentaram e o preço de suas ações disparou nos anos seguintes, ele foi elogiado. Nos últimos anos, muitos questionaram sua estratégia, seu estilo de liderança e seu legado. Ele era muito rígido? Será que seu impulso implacável para o crescimento, especialmente na GE Capital, plantou as sementes para as dificuldades posteriores da empresa como um todo? Ele era realmente um CEO que os outros deveriam imitar? É claro que Jack cometeu erros ao longo de sua carreira. E talvez ele não seja o modelo ideal para a liderança do século XXI. No entanto, como alguém que o conheceu tanto profissional quanto pessoalmente, aprendi com ele e acredito que outras pessoas também podem aprender. Aqui estão três de seus princípios que, acredito, podem funcionar para os gerentes de hoje tão bem quanto funcionaram para ele. Tomar decisões corretas sobre o pessoal. No artigo clássico da HBR sobre esse tópico, Peter Drucker observou que "os executivos passam mais tempo gerenciando pessoas e tomando decisões sobre pessoas do que em qualquer outra coisa - e deveriam. Nenhuma outra decisão é tão duradoura em suas consequências ou tão difícil de ser desfeita". Jack também acreditava nisso de todo o coração. Embora eu tenha entrevistado mais de 20.000 líderes em minha carreira de três décadas como consultor de busca de executivos, nunca encontrei um profissional mais comprometido e disciplinado com as grandes decisões sobre pessoas do que ele. Quando conversei com ele enquanto escrevia meu primeiro livro, ele enfatizou que a contratação eficaz era "brutalmente difícil", mas uma habilidade fundamental a ser desenvolvida. Ele estimava que, quando era um jovem gerente, sua taxa de acerto era de apenas 50%, mas que 30 anos depois, como CEO, ele havia melhorado o suficiente para fazer uma ótima seleção quatro vezes em cinco. Em seus anos na GE, Jack provavelmente passou mais da metade de seu tempo colocando as pessoas certas nos lugares certos e ajudando-as a prosperar. Ele se envolvia em decisões de contratação que a maioria dos CEOs globais delegaria. E evitava o erro típico de designar os líderes mais fortes ou mais promissores para os negócios que, na época, eram os maiores. Ele não hesitou em enviar estrelas para a Índia ou para a China, mesmo quando a GE tinha uma presença pequena nesses países. Ele também sabia quando e como dispensar pessoas com baixo desempenho ou que não se encaixavam bem em suas funções. Jack é, naturalmente, criticado pela escolha de seu sucessor como CEO da GE, Jeff Immelt, sob o qual a empresa perdeu muitos bilhões de dólares em valor. Concordo que nem o executivo nem a empresa estavam posicionados para enfrentar as crises e as disrupções dos anos 2000. Infelizmente, essa decisão pessoal específica pode ser lembrada como parte dos 20% errados de Jack. Depois de se aposentar da GE, em sua carreira como investidor, membro do conselho, educador e consultor de liderança, ele continuou a defender a contratação e a demissão cuidadosas, bem como a avaliação e o julgamento dos gerentes por suas próprias decisões pessoais. Ele até mesmo propôs que qualquer pessoa envolvida na contratação ou promoção de funcionários fosse avaliada por seus sucessos e fracassos - o que ele chamou de "média de desempenho". O senhor observou que isso não só ajudaria a avaliar as importantes habilidades de seleção de alguém, mas também levaria os chefes a apoiar novas contratações ou desfazer nomeações ruins quando necessário. Fale com franqueza. Um segundo destaque da liderança de Jack era sua extraordinária franqueza. O segundo capítulo de seu livro Winning foi dedicado a esse tópico e, nele, ele chamou a falta de franqueza de "um assassino", observando que ela "bloqueia ideias inteligentes, ações rápidas e boas pessoas que contribuem com tudo o que têm". Toda vez que eu me encontrava com Jack, não importava o quanto eu o conhecesse, ele me surpreendia com sua conversa franca, sondando para ter certeza de que eu estava absolutamente certo e bem informado sobre qualquer opinião que eu pudesse estar oferecendo a ele. Muitas pessoas associam a franqueza de Jack à sua paixão pela diferenciação (capítulo três de Winning), que exige que os funcionários sejam separados entre os 20% de melhor desempenho, os 70% intermediários e os 10% inferiores, os últimos dos quais, "sem rodeios", disse Jack, "têm de ir embora". Alguns viram esse tipo de franqueza - feedback franco ou uma demissão - como crueldade. Mas Jack defendeu isso como bondade. Em uma conferência em que ambos fomos palestrantes, ele disse algo assim a um membro da plateia que questionou suas práticas: "O que aconteceria se, durante anos e anos, o senhor não dissesse a uma pessoa que ela não está tendo um bom desempenho, não lhe dando a chance de tentar melhorar, verificar se ela pode fazer outra coisa na empresa ou, alternativamente, procurar outro lugar? E então vem uma recessão e o senhor precisa demitir a pessoa, mais velha e despreparada, em um mercado muito mais difícil? O que é mais cruel?". Devo observar que ele também foi direto em relação a mais do que o desempenho. Ele também enfatizava os valores e, de fato, usava uma matriz de dois por dois para avaliar os funcionários em ambas as métricas. Se as pessoas não estivessem atingindo as melhores notas em ambas as categorias, ele as informava e, se não melhorassem, ele as dispensava. Seja insaciavelmente curioso. Jack fazia mais perguntas do que qualquer outra pessoa que eu já conheci, e não era para exibir seu próprio intelecto ou importância. Seu objetivo era absorver o máximo de informações que pudesse. Certa vez, quando ele visitou a Argentina, minha esposa María e eu organizamos um jantar para ele em nossa casa. Quando perguntei quem ele queria que se juntasse a nós, ele disse: "Claudio, não convide os peixes grandes. Gostaríamos muito de conhecer os amigos do senhor, saber quem eles são, aprender sobre suas vidas". Então, convidamos oito amigos e os vimos ficar cada vez mais frustrados à medida que o jantar avançava: Eles estavam comendo com Jack Welch e queriam aprender com o "líder do século" da revista Fortune, mas ele estava fazendo todas as perguntas. No final da noite, ele queria explorar como a própria Argentina operava e nos questionou com seu estilo penetrante e provocativo habitual: "Como o senhor tem essa inflação louca? Como o senhor pode prever, planejar e até mesmo decidir realizar um investimento? Como é que os senhores têm um governo corrupto e os empresários não têm coragem -" ele usou uma palavra diferente - "de enfrentá-los?" Mais tarde, um dos meus amigos me garantiu que ele havia aprendido alguma coisa, afinal. "Claudio, essa foi a maior lição: ele se tornou o líder do século ao cultivar essa curiosidade insaciável!" Jack pode ter liderado sua empresa há duas décadas, mas seu desejo de aprender é algo que os executivos precisam ainda mais no ambiente cada vez mais dinâmico de hoje. Em minha própria pesquisa, destacada neste artigo, descobri que a curiosidade é a característica mais importante das pessoas com alto potencial. Quando Boris Groysberg e Tricia Gregg estudaram cinco líderes tecnológicos notáveis (Jeff Bezos, da Amazon, Larry Page e Sergey Brin, do Google, Bill Gates, da Microsoft, e o falecido Steve Jobs, da Apple), eles também observaram a importância desse traço de caráter para se manter relevante. Sua conclusão: "Os CEOs não podem ter conjuntos de habilidades desatualizados. (...) Eles devem ser vorazes [por] conhecimento". Jack estava muito à frente nesse quesito. Meu amigo, o ex-CEO da GE, não era um líder perfeito. Mas sua curiosidade, sua franqueza e seu foco em tomar as decisões certas para as pessoas garantem que ele continue sendo um modelo a ser seguido. Esses são três aspectos de uma liderança eficaz que todos nós deveríamos procurar cultivar.

A abordagem de Jack Welch à liderança

Resumo.

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