Cómo es el buen liderazgo durante esta pandemia

La velocidad y el alcance de la crisis del coronavirus plantean retos extraordinarios a los líderes de las instituciones vitales de hoy en día. Es fácil comprender por qué tantos han desaprovechado oportunidades para actuar con decisión y comunicar con honestidad. Pero es un error pensar que los fallos de liderazgo son todo lo que podemos esperar en estos tiempos sombríos.

Pensemos en Adam Silver, el comisionado de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA), que -el 11 de marzo- tomó la entonces sorprendente medida de suspender la liga profesional de baloncesto durante toda la temporada. La decisión de Silver fue una de las primeras respuestas de alto nivel al virus fuera de China. La tomó en un momento de gran incertidumbre; casualmente, el 11 de marzo fue el día en que la Organización Mundial de la Salud designó formalmente al coronavirus como pandemia.

Cuando la situación es incierta, el instinto humano y la formación básica en gestión pueden hacer que los líderes -por miedo a dar los pasos equivocados y a angustiar innecesariamente a la gente- retrasen la acción y resten importancia a la amenaza hasta que la situación se aclare. Pero comportarse de esta manera significa suspender la prueba de liderazgo coronavirus, porque para cuando las dimensiones de la amenaza están claras, ya se está muy atrasado en el intento de controlar la crisis. Superar esa prueba requiere que los líderes actúen de forma urgente, honesta e iterativa, reconociendo que los errores son inevitables y que corregir el rumbo -no asignar culpas- es la forma de afrontarlos cuando se producen.

En un momento de tremenda ambigüedad, la acción decisiva de Silver -mucho antes de que los gobiernos estatales empezaran a restringir las reuniones públicas en Estados Unidos- desencadenó una cadena de acontecimientos que casi con toda seguridad alteraron el curso del virus. Más de un millón de aficionados evitarían ahora una posible exposición en los partidos. Además, la decisión tuvo un poderoso efecto dominó: La suspensión del histórico torneo universitario "March Madness" de la NCAA; la Liga Nacional de Hockey (NHL), las Grandes Ligas de Béisbol (MLB) y otras ligas deportivas detuvieron sus propias operaciones; y la reprogramación de la maratón de Boston.

Que esta acción ocurriera en el ámbito deportivo puede ser material. Aquí estaba la NBA, una organización con más de 8.000 millones de dólares de ingresos en 2019, conocida por su destreza física y su competitividad, no por un exceso de precaución, actuando con lo que en ese momento pareció una gran cautela y reserva.

Eso hizo pensar a la gente.

Pero, ¿podría un político mostrar un coraje similar adelantándose al virus antes de que su impacto fuera ampliamente evidente? De hecho, eso es exactamente lo que ocurrió en Nueva Zelanda. La respuesta de la Primera Ministra, Jacinda Ardern, a la pandemia el 21 de marzo fue audaz y suscitó el apoyo de la opinión pública. Ese día, Ardern hizo una declaración televisada de ocho minutos a la nación en la que anunció un sistema de alerta Covid-19 de cuatro niveles. Siguiendo el modelo de los sistemas de riesgo de incendio que ya se utilizaban en Nueva Zelanda, este enfoque familiar establecía unas directrices claras sobre cómo el gobierno intensificaría su respuesta, y qué se pediría a los ciudadanos a medida que aumentaran las tasas de infección.

El anuncio del primer ministro, cuando Nueva Zelanda sólo tenía 52 casos confirmados, fijó el nivel de alerta en dos, restringiendo algunos viajes e instando a la población a limitar el contacto. Pero cuando los casos aumentaron a 205 cuatro días después, el sistema de alerta se elevó al nivel cuatro, desencadenando un bloqueo en todo el país. Mientras que sus homólogos políticos -jefes de Estado de todo el mundo- se preocupaban por su capacidad para mantener el apoyo público a unas restricciones radicales, las acciones de Ardern demostraron que la honestidad y la preocupación producen apoyo. Una encuesta nacional situaba a su gobierno por encima del 80% de aprobación pública a 27 de marzo. Y, aunque la incertidumbre sigue siendo alta, el 7 de abril el número de nuevos casos en Nueva Zelanda había descendido durante dos días consecutivos. El país informó de sólo 54 casos el 6 de abril y de una sola muerte por Covid-19 desde que comenzó la pandemia, lo que llevó al Washington Post a titular: "Nueva Zelanda no sólo está aplanando la curva. La está aplastando".

Es importante destacar que el sistema de escalones explícito de Ardern significaba que la gente sabía de antemano que se avecinaba una escalada. Sabían lo que se les exigiría - y aceptaron el reto.

Cómo se transmite un mensaje importa. La comunicación de Ardern fue clara, honesta y compasiva: Reconoció los sacrificios diarios que se avecinaban e inspiró a la gente a seguir adelante para soportarlos juntos. Ardern cerró su discurso del 21 de marzo agradeciendo a los neozelandeses todo lo que estaban a punto de hacer. Y sus poderosas palabras de despedida pronto fueron recogidas en todo el mundo mientras la gente buscaba dirección en la niebla: "Por favor, sean fuertes, sean amables y únanse contra el Covid-19".

Lo que Ardern y Silver acertaron en marzo, antes de que la situación estuviera clara para gran parte del público, revela mucho sobre cómo debe ser un buen liderazgo durante esta pandemia. La comprensión de lo que se requiere de los líderes en este momento comienza con la apreciación del tipo de problema que esta pandemia presentaba en sus fases iniciales. Cuando las señales de advertencia son difusas y el daño potencial podría ser grande, los líderes se enfrentan a lo que los estudiosos de la gestión llaman una amenaza ambigua. Dado el deseo humano de esperar que una amenaza sea pequeña, nos vemos arrastrados a actuar como si ese fuera de hecho el caso. Fiascos que van desde la catástrofe del transbordador Columbia de la NASA en 2003 hasta el colapso del sistema financiero en 2008 han puesto de relieve el desafío único que las amenazas ambiguas plantean a los líderes: los sesgos cognitivos, las dinámicas de grupo disfuncionales y las presiones organizativas les empujan a descontar el riesgo y a retrasar la acción, a menudo con fines catastróficos.

Hace falta un tipo de liderazgo único para empujar contra la tendencia humana natural a restar importancia y retrasar. En su lugar, demasiados líderes intentan enviar mensajes optimistas asegurando que todo va bien - lo que, en la tragedia actual, desgraciadamente ha provocado pérdidas de vidas innecesarias a una escala que puede que nunca se cuente con exactitud. Pero éste no es en absoluto el único camino que pueden tomar los líderes. Basándonos en los casos de Silver y Ardern, destilamos cuatro lecciones para los líderes en una nueva crisis.

1. Actúe con urgencia.

Un problema bien documentado y pernicioso ante cualquier amenaza ambigua es la tendencia (comprensible) a esperar más información y claridad. Los riesgos de retrasar la toma de decisiones suelen ser invisibles. Pero en una crisis, perder un tiempo vital con la vana esperanza de que una mayor claridad demuestre que no es necesario actuar es peligroso, sobre todo ante una pandemia con una tasa de crecimiento exponencial, en la que cada día adicional de retraso contribuye a una devastación aún mayor que el anterior. En contra de la tendencia natural al retraso, actuar con urgencia significa que los líderes se lanzan a la refriega sin toda la información que desearían. Tanto Ardern como Silver actuaron pronto, mucho antes que otros en circunstancias similares y mucho antes de que el futuro estuviera claro. Fue lo que Ardern describió públicamente como una elección explícita de "actuar con urgencia y actuar pronto".

2. Comunicar con transparencia.

Comunicar malas noticias es una tarea ingrata. Los líderes que se adelantan corren el riesgo de desmoralizar a sus empleados, clientes o ciudadanos, amenazando su popularidad. Hace falta sabiduría y algo de valor para comprender que comunicar con transparencia es un antídoto vital contra este riesgo. Como declaró Ardern en su primer discurso nacional:

Comprendo que todo este rápido cambio genera ansiedad e incertidumbre. Sobre todo cuando significa cambiar nuestra forma de vida. Por eso hoy voy a exponerles con la mayor claridad posible lo que pueden esperar mientras seguimos luchando juntos contra el virus.

Desde ese anuncio, Ardern ha pronunciado regularmente discursos públicos, incluidos algunos en sudadera grabados obviamente desde su casa. Del mismo modo, Silver envió un aluvión de memorandos a toda la organización de la NBA a medida que se desarrollaba su proceso de toma de decisiones. Como informó ESPN, 16 (¡sí, 16!) "Hiatus Memos" fueron entregados a los equipos hasta el 19 de marzo.

Comunicar con transparencia significa ofrecer descripciones honestas y precisas de la realidad: ser lo más claro humanamente posible sobre lo que sabe, lo que prevé y lo que significa para la gente. Es crucial transmitir su mensaje de forma que la gente pueda entenderlo, como hizo Ardern haciéndose eco del conocido sistema de alerta de cuatro niveles. Pero la comunicación no puede estar totalmente desprovista de esperanza o la gente simplemente se rendirá a la desesperación. En algún lugar de esa comunicación debe haber una visión esperanzadora del futuro hacia la que la gente pueda dirigir su energía, porque sin esperanza, la resolución es imposible.

3. Responder de forma productiva a los pasos en falso.

Debido a la novedad y complejidad de una pandemia -o de cualquier otro gran fallo del sistema- surgirán problemas independientemente de lo bien que actúe un líder. La forma en que los líderes responden a los inevitables pasos en falso y a los desafíos inesperados es tan importante como la forma en que abordan la crisis en un primer momento.

En primer lugar, no deben volver a ponerse a la defensiva ni culpar a nadie cuando se cometan errores. En su lugar, deben mantenerse centrados en el objetivo y mirar hacia delante para seguir resolviendo los problemas siguientes y más acuciantes. Por ejemplo, cuando el alcalde de Nueva York, Bill de Blasio, arremetió contra la injusticia de que los jugadores de la NBA accedieran a pruebas que seguían estando fuera del alcance del resto de Estados Unidos, Silver reconoció públicamente las críticas, las aceptó como válidas e hizo hincapié en el problema fundamental (real) de la escasez de pruebas, con la vista puesta en el panorama general. Dijo: "Yo, por supuesto, entiendo el punto [de Blasio], y es lamentable que nos encontremos en esta posición en esta sociedad en la que se trata de triaje en lo que respecta a las pruebas. Así que la cuestión fundamental es, obviamente, que no hay pruebas suficientes".

En resumen, no es nuestra intención sugerir que la respuesta de la NBA al virus fue perfecta, sino señalar que Silver encajó las críticas y se mantuvo centrado en la cuestión clave de la lucha contra la pandemia y la mayor disponibilidad de las pruebas. La respuesta importante a cualquier paso en falso es escuchar, reconocer y orientar a todos hacia la resolución del problema.

4. Comprometerse en una actualización constante.

Un concepto erróneo demasiado común del buen liderazgo es que un líder debe ser firme e implacable a la hora de mantener el rumbo. Ciertamente, la firmeza es necesaria en estos tiempos. Pero dada la novedad y la rápida evolución de la pandemia, es erróneo pensar que la labor del líder consiste en fijar un rumbo y atenerse a él. Los líderes deben actualizar constantemente su comprensión de las probabilidades previas, incluso a diario, utilizando deliberadamente estrategias para obtener nueva información y aprender rápidamente a medida que se desarrollan los acontecimientos y sale a la luz nueva información.

Hacer esto significa confiar en asesores expertos y buscar enérgicamente opiniones diversas. Silver recurrió a una larga y diversa lista de asesores mientras se abría paso a través de esta crisis: desde el director de medicina deportiva de la NBA, John DiFiori, hasta sus colegas destinados en China que presenciaron los primeros estragos del virus, pasando por un antiguo cirujano general estadounidense, Vivek Murthy. El equipo asesor de un líder ante una amenaza ambigua puede cambiar con el tiempo, porque la nueva información suele significar que han surgido nuevos problemas y los conocimientos necesarios cambiarán en consecuencia. Encontrar y aprovechar a las personas adecuadas para los problemas cambiantes forma parte del reto de la actualización.

Aprovechar el sufrimiento para construir el sentido

Quizás las respuestas proactivas de Silver y Ardern fueron accidentes de la historia más que una brillantez especial. Cuando los primeros informes sobre el coronavirus llegaron a Silver, éste estaba escribiendo un elogio a su mentor de muchos años, el ex comisionado de la NBA David Stern. Tampoco pasó mucho tiempo después de que el ex jugador estrella Kobe Bryant y otras ocho personas murieran repentinamente en un accidente de helicóptero. Estos acontecimientos, aunque sin relación con el Covid-19, pueden haber puesto a Silver en un estado de ánimo reflexivo que le ayudó a ver la amenaza emergente del virus a través de una lente humana. Del mismo modo, Jacinda Ardern se sentía sombría en marzo, cuando se cumplió un año del tiroteo de la mezquita de Christchurch en el que murieron 51 personas, el tiroteo masivo más mortífero de la historia de su país.

La mayoría de las personas en puestos de autoridad han visto grandes sufrimientos o experimentado pérdidas - o al menos sus asesores lo han hecho - y, sin embargo, demasiados fracasaron a la hora de tomar con decisión medidas potencialmente impopulares en los días críticos, a medida que el virus cobraba fuerza. Podrían argumentar que intentaban seguir siendo profesionales: mantenerse racionales y desapasionados, mantener a raya su emoción personal y esperar su momento. Pero los casos de Ardern y Silver sugieren un enfoque opuesto.

Creemos que el liderazgo se fortalece refiriéndose continuamente al panorama general como ancla de sentido, resistiendo a la tentación de compartimentar o de considerar la vida humana sólo en estadísticas.

El liderazgo en una crisis incierta y rápida significa estar disponible para sentir lo que es estar en el lugar del otro: liderar con empatía. Tal vez en las próximas semanas la desafortunada escala de esta pandemia facilite la empatía a muchos líderes. Pero la terrible escala también puede tener un efecto adormecedor. Corresponderá a los líderes ponerse en el lugar del sufrimiento ajeno, sentir con empatía y pensar con inteligencia, y luego utilizar su posición de autoridad para abrir un camino hacia adelante para todos nosotros. Las crisis de proporciones históricas pueden dar lugar a líderes de distinción histórica, pero eso no está ni mucho menos garantizado.