Adapte sus esfuerzos de D&I a la realidad de la crisis

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición de todos los lectores de forma gratuita. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. Como consultor en diversidad, equidad e inclusión, Covid-19 golpeó con fuerza mi negocio. Primero poco a poco y luego aparentemente de golpe: mis charlas y paneles se cancelaron, los planes de viaje se anularon y los talleres y eventos presenciales se borraron del calendario. Mientras los lugares de trabajo cerraban y los empleados pasaban a trabajar desde casa, mis colegas de dentro de las organizaciones compartían historias sobre almuerzos de trabajo, paneles de ponentes, talleres y otros programas de DE&I trasladados al azar a virtuales, pospuestos indefinidamente o simplemente cancelados. Más de un mes después, gran parte de ellos aún no han regresado. Muchos profesionales de la D&I dentro de las empresas me dicen que las iniciativas internas de diversidad se han estancado. Mientras las empresas de todo el mundo se preparan para la recesión que se avecina, los programas se han cerrado o pospuesto indefinidamente. "Nos hemos quedado sólo en lo esencial", me explicó un vicepresidente, expresando un sentimiento cada vez más común: "El trabajo de diversidad es bonito, pero no esencial". Ahora mismo nos encontramos en dos crisis, una económica y otra de personas, y las organizaciones que sólo reconocen una corren el riesgo de exacerbar la otra. Los esfuerzos de DE&I pueden ser una solución poderosa para ambos retos - pero la naturaleza del trabajo de diversidad debe evolucionar para cumplir con ese encargo. Necesitamos ampliar nuestra definición de trabajo de EDyI para captar los nuevos retos de trabajar en medio de una pandemia y desarrollar un enfoque que se centre en resolver problemas reales, no en mantener las apariencias. Responder a Covid-19 requiere DE&I Demasiados líderes piensan en el trabajo de DE&I de forma estrecha, como un conjunto limitado de iniciativas destinadas a aumentar la representación a través de la contratación, crear un sentido de inclusión a través de la programación de eventos y perseguir la equidad a través del cambio incremental de procesos y políticas, todo lo cual se reduce fácilmente durante una crisis. Pero hay mucho más bajo el paraguas del DE&I que resulta esencial en momentos como éste. Los líderes tienen que comprender que algunos de los obstáculos inmediatos a los que se enfrentan son también retos críticos de DE&I. He aquí algunos ejemplos. Comunicaciones de crisis. Diferentes segmentos de la población de clientes y empleados se ven afectados por la crisis de Covid-19 de formas drásticamente diferentes. Algunos empleados están lidiando con inconvenientes mientras que otros están viendo cómo sus familias y comunidades luchan por mantenerse con vida. Algunos clientes buscan la seguridad de que sus marcas favoritas mantienen su actividad como de costumbre, mientras que otros buscan una señal de que las empresas se están adaptando a la crisis. El equipo de líderes que está en primera línea de la comunicación durante y después de esta crisis necesita demostrar competencia cultural para transmitir mensajes eficaces, informativos y genuinos a los diferentes grupos. Mandos intermedios. El trabajo de ser un mando intermedio se acaba de hacer mucho más difícil. Más que nunca, los directivos están lidiando con los impactos de la desigualdad social magnificada por una pandemia, luchando por apoyar a los empleados que se enfrentan a una mayor discriminación racial, a los que tienen problemas de salud mental agravados por el estrés y la ansiedad, y a los que arriesgan sus vidas para ganar un sueldo que no pueden permitirse perder, por nombrar unos pocos. Trabajo a distancia. La resolución de conflictos, el compromiso de los empleados y la resolución de problemas dependen de cómo conecten los empleados con la cultura de su empresa y de su sentimiento de pertenencia a la organización. Fomentar un sentimiento universal de pertenencia y conexión a través de aplicaciones de mensajería, teleconferencias y correo electrónico es un objetivo difícil, pero los que lo consigan verán enormes payoffs. Las empresas que no sean capaces de afrontar estos retos tienen mucho más que perder que hace tres meses. Las empresas que no sean capaces de resolver estos retos centrados en las personas -y, por tanto, los retos de DE&I- no sobrevivirán. Piense en pequeño y de forma estratégica Según mi experiencia, las empresas tienden a aplicar dos tipos de enfoques a la DE&I. El primero es costoso y muy visible; piense en eventos de un día de duración con todos los gastos pagados o en ambiciosos esfuerzos para ofrecer a cada empleado coaching y formación. El segundo es superficial y performativo, con uno o dos empleados a tiempo completo que dirigen un calendario de eventos escueto e impulsado principalmente por voluntarios. Las empresas necesitan un tercer modelo que sea adaptable, rentable y centrado en resolver los problemas que los empleados están experimentando ahora. He aquí cómo los líderes pueden perseguir tal modelo: Dé prioridad a la recopilación de conocimientos. Empiece por recopilar información sobre los puntos de dolor y las oportunidades más acuciantes. Varias empresas con las que trabajo añadieron preguntas relacionadas con la crisis de los Covid-19 a sus encuestas semanales de pulso y desglosaron los resultados por datos demográficos para calibrar cómo estaban afrontando la situación los distintos empleados. Sea creativo: si decide realizar una encuesta, considere si utilizará una encuesta para toda la empresa o encuestas más pequeñas dentro de las unidades o equipos, y si desea desarrollar la encuesta internamente o trabajar con servicios especializados de terceros. Pero las encuestas no son la única forma de obtener información. Renaissance Learning, una empresa de software educativo, organizó una conversación a distancia con miembros de su oficina de Nueva York. Escuchar historias y experiencias individuales de personas que viven en un punto caliente de coronavirus hizo que el impacto de esta crisis fuera más real para los directivos y líderes de la organización, muchos de los cuales viven en regiones menos afectadas de EE UU. En Upwork, la plataforma de autónomos, la Oficina de Diversidad, Inclusión y Pertenencia trabajó con los líderes de su grupo de recursos para empleados para organizar una serie de debates sobre el impacto diferencial de Covid-19 para las distintas comunidades. Para debatir sobre el racismo antiasiático, organizaron recientemente un seminario web en el que mostraron la experiencia personal de los líderes de los ERG asiáticos y se asociaron con Awaken, una empresa de formación en Diversidad, Inclusión e Integración con profundos conocimientos sobre los sistemas históricos de desigualdad, para facilitar una conversación sobre estrategias prácticas para combatir la xenofobia. Empareje los problemas con los especialistas. En lugar de tratar la igualdad de género e igualdad de oportunidades como un cúmulo de problemas que hay que abordar con iniciativas de talla única para toda la empresa, sea más detallista y céntrese en resolver retos específicos. Grav, una empresa de vidrio científico, luchaba por mantener la moral de sus trabajadores de almacén -en su mayoría empleados negros y morenos- que seguían desplazándose al trabajo mientras que sus oficinistas pasaban a trabajar a distancia. Con la ayuda de Mindy Gulati, consultora de DE&I, la empresa solucionó el problema y se enteró de que los trabajadores del almacén estaban preocupados no sólo por la equidad, sino también por las posibles interacciones negativas con las fuerzas del orden durante sus desplazamientos. Sabiendo esto, la empresa estableció oportunidades para que los trabajadores del almacén, los líderes y los empleados de WFH se conectaran, aumentó la compensación y las adaptaciones para los empleados del almacén y se aseguró de que todos los trabajadores tuvieran la documentación que necesitaban si eran detenidos por las fuerzas del orden. La moral mejoró significativamente y sigue alta más de un mes después. Más información Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22,95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Sea creativo a la hora de encontrar a las personas adecuadas que le ayuden a afrontar los retos específicos que identifique. Es posible que su empresa ya cuente con personas con las habilidades o la experiencia necesarias pero que no desempeñen funciones formales de DE&I. Considere la posibilidad de flexibilizar temporalmente sus funciones para que puedan asumir estos retos. Si opta por trabajar con una empresa externa, intente encontrar un grupo que ofrezca servicios flexibles y dependientes del contexto (en lugar de soluciones estándar) o considere la posibilidad de traer una mezcla de empresas más pequeñas y especialistas para que trabajen en los problemas en paralelo. Esto requerirá coordinación, pero le garantizará que está abordando los problemas a los que se enfrenta su empresa, no los de otras empresas. Centralice la estrategia, descentralice la ejecución. El trabajo de DE&I realizado mediante un estilo descendente, de ordeno y mando, rara vez funciona. Sin embargo, dejar la implementación en manos de gerentes o unidades individuales a menudo conduce a resultados inconsistentes, en los que algunas partes de la organización terminan con sólidos programas de DE&I y otras tienen muy poco. En su lugar, trabaje desde ambos ángulos. Cree una sólida estrategia de DE&I en la cúpula y faculte a los gestores individuales para interpretarla y aplicarla en el contexto de su trabajo diario. ¿En qué consiste una buena estrategia de DE&I? Las mejores van más allá de enunciar los objetivos de diversidad de la empresa para detallar también por qué estos objetivos son importantes para la misión de la empresa, cómo encarnan y refuerzan los valores de la empresa y con qué métodos pueden alcanzarse. También son lo suficientemente flexibles como para permitir distintas formas de resolver los problemas en los distintos equipos y unidades. Al igual que muchas grandes empresas han adoptado una amplia estrategia de Covid-19 pero dejan su aplicación en manos de las oficinas, unidades o gerentes individuales sobre el terreno, el mismo enfoque funcionará con la DE&I. Cuando trabajo con empresas, doy los siguientes pasos: Colaborar estrechamente con la alta dirección y los ejecutivos para desarrollar la estrategia en sí, conseguir su aceptación y asegurar los recursos. Alinear a los directivos sobre lo que significa esta estrategia y lo que se espera que hagan (y no hagan) al llevarla a cabo Entrene a los gestores individuales para que adapten e interpreten la estrategia para que funcione mejor en el contexto de sus propias unidades y equipos Asóciese con RRHH para crear circuitos de retroalimentación y métricas que permitan a los directivos calibrar cómo están cumpliendo los objetivos estratégicos. Aunque es tentador responder a la incertidumbre y a la presión financiera abandonando los programas de DE&I, no servirá a su organización a largo plazo. Estos esfuerzos pueden ser a la vez rastreros y eficaces, estratégicos y sostenibles. La DE&I puede ser el medio por el que su empresa no sólo sobreviva a esta crisis, sino que salga fortalecida del otro lado de la misma. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.

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