Roger L. Martin

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Grandes corporações públicas frequentemente se desfazem de unidades de negócios que acreditam estar com baixo desempenho - apenas para ver as empresas de private equity que compram as unidades obterem um lucro considerável ao transformá-las e vendê-las.</p>
  <h5>Por que isso acontece</h5>
  <p>Os gerentes das grandes corporações estão presos a um modelo de avaliação ancorado no montante de dinheiro investido em um negócio, e não nas expectativas de valor a ser criado. As empresas de capital de risco podem explorar essa grave má avaliação.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Os gerentes devem reconhecer que qualquer investimento em um ativo pressupõe que o valor será criado ou destruído no futuro - e isso deve ser imediatamente refletido na avaliação do capital representado no ativo.</p>
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</article-ideainbrief><p>Em 2013, Ellen Kullman, então CEO da gigante química DuPont e sob pressão dos acionistas para melhorar os resultados, decidiu vender o negócio de revestimentos de desempenho da empresa, uma parte do portfólio de baixo crescimento e baixa lucratividade. O Carlyle Group, uma empresa de capital privado, pagou US$ 1,35 bilhão para obter a propriedade total do negócio e o rebatizou de Axalta. O Carlyle embarcou imediatamente em uma grande reforma da unidade, que envolveu investimentos bastante agressivos, especialmente em mercados em desenvolvimento.</p>

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<p>Why do large corporations sell off business units to PE firms that make a fortune by selling them a few years later? The author, a former Rotman School dean, argues that the answer is rooted in the way many corporations value their businesses and projects. Their basic mistake is to compare estimates of future cash flow with the amount of cash put into a business as a capital investment. Although this sounds perfectly reasonable (and largely follows conventional practices for measuring economic value added, or EVA, and its equivalents), it can anchor performance measurement in a historical number that very quickly loses its relevance.</p>
<p>As Martin explains, once an investment has been made in an asset, the company&#8217;s expectations about the value that investment will create are, in effect, publicized. Thus a company assessing the performance of its investment should base its measures not on the cash put in but on the current value of the asset or capability in question, which&#8212;and this is the critical point&#8212;<em>includes the value that the market already believes the company will create or destroy with that asset or capability.</em> Martin describes an approach that is grounded in market expectations about future value.</p>

What Managers Get Wrong About Capital

<p>Por que as grandes corporações vendem unidades de negócios para empresas de capital de risco que fazem fortuna ao vendê-las alguns anos depois? O autor, ex-reitor da Rotman School, argumenta que a resposta está enraizada na forma como muitas corporações avaliam seus negócios e projetos. Seu erro básico é comparar as estimativas de fluxo de caixa futuro com o montante de dinheiro investido em um negócio como um investimento de capital. Embora isso pareça perfeitamente razoável (e, em grande parte, siga as práticas convencionais de medição do valor econômico agregado, ou EVA, e seus equivalentes), pode ancorar a medição do desempenho em um número histórico que rapidamente perde sua relevância.</p>
<p>Como explica Martin, depois que um investimento é feito em um ativo, as expectativas da empresa sobre o valor que esse investimento criará são, de fato, divulgadas. Assim, uma empresa que avalia o desempenho de seu investimento deve basear suas medidas não no dinheiro investido, mas no valor atual do ativo ou da capacidade em questão, o que - e esse é o ponto crucial - inclui<em>o valor que o mercado já acredita que a empresa criará ou destruirá com esse ativo ou capacidade.</em> Martin descreve uma abordagem que se baseia nas expectativas do mercado sobre o valor futuro.</p>

O que os gerentes entendem errado sobre o capital

Why do large corporations sell off business units to PE firms that make a fortune by selling them a few years later? The author, a former Rotman School dean, argues that the answer is rooted in the way many corporations value their businesses and projects. Their basic mistake is to compare estimates of future cash flow with the amount of cash put into a business as a capital investment. Although this sounds perfectly reasonable (and largely follows conventional practices for measuring economic value added, or EVA, and its equivalents), it can anchor performance measurement in a historical number that very quickly loses its relevance. As Martin explains, once an investment has been made in an asset, the company’s expectations about the value that investment will create are, in effect, publicized. Thus a company assessing the performance of its investment should base its measures not on the cash put in but on the current value of the asset or capability in question, which—and this is the critical point— includes the value that the market already believes the company will create or destroy with that asset or capability. Martin describes an approach that is grounded in market expectations about future value.

O que os gerentes entendem errado sobre o capital

Resumo.

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