Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a Covid-19

Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes, al tiempo que navegan por un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.

China se adelantó semanas al resto del mundo a la hora de hacer frente a la pandemia y sus secuelas, por lo que su experiencia resulta de interés. Realizamos una serie de 20 entrevistas en profundidad, en persona, así como una encuesta a gran escala a más de 350 altos ejecutivos, para averiguar cómo el mundo corporativo chino se ha adaptado, ha innovado, ha sobrevivido -e incluso ha prosperado- en esta época de incertidumbre. Las empresas que analizamos, que abarcaban desde empresas estatales hasta corporaciones multinacionales y empresas privadas locales, se vieron obligadas a

• Aprovechar las tecnologías digitales para poder adaptarse e innovar
• Probar modelos empresariales novedosos
• Coser soluciones para abordar necesidades de los clientes emergentes y antes no reconocidas
• Desarrollar nuevos procesos y prácticas empresariales
• Redefinir modelos de colaboración y trabajo en equipo.

A medida que China emerge de su bloqueo de Covid-19, va quedando claro que muchos de los retos a los que se enfrentaron están aquí para quedarse, y que algunos de los cambios que introdujeron también deberían estarlo. Hemos identificado 11 lecciones para ayudar a informar a los líderes empresariales del resto del mundo.

1. Sea transparente sobre sus retos.

Los líderes de nuestra encuesta que informaron de que sus empresas habían gestionado con éxito la crisis nos dijeron que mantenían regularmente a sus equipos al día sobre el estado de sus organizaciones, así como sobre las prioridades y los principios que guiarían las decisiones a todos los niveles. Estos líderes dijeron que planean mantener este mayor nivel de transparencia e intercambio de información en el futuro con una comunicación más frecuente, directa, franca y personal.

• Por ejemplo, cuando se le preguntó durante una reunión con los empleados por qué su empresa había decidido cerrar uno de sus centros mundiales de I+D, que simbolizaba el futuro del negocio, el CEO de una importante empresa de ingeniería y tecnología respondió: "Si no podemos sobrevivir los próximos tres meses, no tendremos ningún futuro".

La mayor transparencia no siempre fue fácil. Múltiples líderes nos dijeron que sentían que sus acciones estaban bajo un microscopio, con los empleados vigilando para ver si su comportamiento se alineaba con los valores corporativos declarados. Realmente tenían que "andar por el camino y hablar por los codos". También tuvieron que aceptar que no todos los empleados estarían satisfechos con sus decisiones. Pero, en última instancia, estos líderes informaron de que la mayoría de los empleados adoptaron un sentimiento de "todos estamos juntos en esta batalla y luchamos contra el mismo enemigo" que pareció superar la insatisfacción localizada de los empleados.

2. Adoptar nuevos modos de comunicación.

Los líderes con los que hablamos informaron de que la comunicación durante la pandemia, aunque menos "en persona", tendía a ser más personal. Muchos evitaron el correo electrónico y utilizaron en su lugar aplicaciones de audio como Dingtalk o WeChat, o aplicaciones internas desarrolladas para facilitar el intercambio de información y la interacción entre los empleados. Curiosamente, varios dirigentes de empresas multinacionales dijeron que se sentían perjudicados por la incompatibilidad de sus canales de comunicación globales con algunas de las populares tecnologías de comunicación locales utilizadas por las empresas chinas.

Nos sorprendió oír que las reuniones virtuales por vídeo siguen siendo la norma desde la vuelta de los empleados al lugar de trabajo, a veces incluso cuando todos los asistentes están físicamente presentes en la misma oficina. Muchos de los líderes que entrevistamos prevén convocar menos reuniones grandes en persona y están planificando más eventos virtuales, ya que creen que son más eficaces, directos, orientados a objetivos y breves que las reuniones en persona. Sin embargo, la mayoría reconoció que las reuniones por vídeo son más intensas y reducen las oportunidades de mantener conversaciones personales y charlas triviales, que tradicionalmente han servido para reforzar los lazos de relación entre colegas.

3. Acelerar la transformación digital.

El bloqueo repentino e imprevisto de toda la economía obligó a las empresas a cambiar, literalmente de la noche a la mañana, a modelos completamente digitales. La velocidad era esencial: necesitaban encontrar soluciones creativas para las necesidades emergentes de los clientes, superar las barreras de los procesos impuestas por el bloqueo y encontrar ahorros de costes. Industrias que, de otro modo, habrían tardado años en hacer realidad sus programas de transformación digital aceleraron sus esfuerzos de forma espectacular.

La crisis tuvo el beneficio inesperado de convertir a clientes que antes se habían resistido a las innovaciones destinadas a migrarlos a plataformas digitales.

• Por ejemplo, New Oriental Group, una empresa líder en educación, había luchado durante dos años para convencer a padres, alumnos y educadores de que se pasaran a una plataforma de retransmisión en directo capaz de dar soporte a un millón de alumnos simultáneamente. La pandemia provocó una adopción rápida y generalizada de la plataforma, incluso en ciudades en las que la empresa no prestaba servicios anteriormente.

4. Reorganizarse para mejorar la toma de decisiones

Tradicionalmente, la toma de decisiones en las empresas chinas ha tendido a ser descendente, con numerosas revisiones y aprobaciones a muchos niveles. Durante la crisis de Covid, muchos de nuestros encuestados informaron de una disminución del papel de los directivos de nivel medio. La aceleración de la transformación digital condujo a la automatización de algunas actividades rutinarias en un amplio conjunto de sectores empresariales.

• Ping An Bank, por ejemplo, ha llevado su "operación orientada a los datos" al siguiente nivel, transformando su organización de la pirámide jerárquica tradicional a una organización en forma de mancuerna mediante el aumento del número de altos ejecutivos centrados en la transformación digital y la IT; manteniendo plano el número de directivos de nivel medio a pesar del rápido crecimiento; y ampliando la escala de los equipos de primera línea orientados al mercado. La firma ha animado a los altos directivos a gestionar directamente equipos de primera línea más grandes utilizando herramientas digitales y datos, cambiando su principal modo de trabajo de "gestionar con experiencia" a "gestionar con datos". El rendimiento empresarial de la firma alcanzó niveles récord en abril de 2020 a pesar de la crisis.

Con líderes capaces de implicar directamente a toda la organización a través de canales digitales, los mandos intermedios dejaron de ser conductos de comunicación vitales entre la dirección y la primera línea. Los altos directivos se vieron obligados a implicarse más profundamente en las decisiones estratégicas y políticas para garantizar una respuesta rápida a unas condiciones empresariales que cambiaban con rapidez. Además, el alto grado de variación de las condiciones locales impulsó la toma de decisiones de ejecución en tiempo real por parte de equipos de primera línea más cercanos a los clientes y más familiarizados con las leyes y condiciones locales.

• Yili Group, una empresa láctea líder, se enfrentó a retos logísticos y de transporte sin precedentes durante la parada. Tuvo que ponerse en contacto con granjeros, fábricas de leche, empresas de transporte y gobiernos locales, así como con otros socios en localidades de todo el país, para mantener la cadena de suministro en movimiento. Los empleados regionales de primera línea estaban autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados, como bloqueos de carreteras, controles sanitarios de los conductores y paros comunitarios. Esto garantizó que pudieran seguir realizando entregas incluso en los lugares más remotos de China.

Los líderes que entrevistamos creen que esta reducción de la burocracia organizativa facilitará una mayor colaboración y ejecución, factores cruciales para la innovación a velocidad y escala.

5. Encontrar nuevas formas de colaboración.

Conseguir los cambios deseados a tiempo a menudo requiere colaborar de nuevas formas con socios externos, incluidos clientes, proveedores, reguladores e incluso competidores.

• El estudio cinematográfico Huanxi Media Group corría el riesgo de perder millones con "Perdidos en Rusia", una película programada para estrenarse en los cines durante la temporada alta de vacaciones del Año Nuevo chino. Con las salas de cine cerradas, la empresa llegó a un acuerdo en 24 horas con Bytedance (propietaria de TikTok y otras aplicaciones de transmisión de vídeo en China) para transmitir en directo esta película y otros contenidos a través de sus plataformas, con lo que Huanxi ganó 91 millones de dólares y la película obtuvo más de 600 millones de visitas en dos días.

Nuestros encuestados también señalaron la necesidad de rápidas reorganizaciones internas con líderes y empleados que traspasaran los silos tradicionales para crear equipos de proyectos ágiles que resolvieran los problemas a medida que iban surgiendo.

• Trip.com Group, una agencia de viajes líder, sintió pronto el impacto de Covid-19, con millones de viajeros que cancelaron sus planes de viaje durante la temporada alta de viajes del país. Afrontando el reto, cada departamento -IT, atención al cliente, comercial, asuntos jurídicos, finanzas y comunicaciones- desempeñó un papel importante para responder a la evolución de la situación. IT agilizó las solicitudes de cancelación desarrollando una nueva aplicación de "un solo clic", mientras que el equipo comercial se puso en contacto con socios de todo el mundo para estandarizar las políticas de cancelación para los usuarios. El departamento de comunicaciones colaboró estrechamente con el de IT para garantizar que la información y las políticas más recientes se pusieran a disposición de los usuarios en el momento oportuno, mientras que el financiero coordinó los reembolsos a los usuarios. En todo este proceso, el equipo de instalaciones trabajó para garantizar la seguridad de los empleados que tenían que acudir a la oficina para acceder a determinados sistemas. Esta colaboración interdepartamental fue fundamental para ayudar a la empresa a responder, con su reputación intacta.

Hemos oído decir a muchas empresas que la dirección y RRHH se esfuerzan por mantener su recién descubierta agilidad redefiniendo las responsabilidades de los puestos y los procesos de trabajo para fomentar la colaboración entre funciones.

6. Formalizar y permitir el trabajo a distancia.

El trabajo a distancia rara vez se practicaba o apoyaba en China antes de la pandemia. Dado que era improbable que la jornada laboral de 9 a 5 se trasladara de los entornos de oficina a los domésticos, los directivos debían acomodar, dentro de lo razonable, los distintos horarios de trabajo en función de las circunstancias y limitaciones personales. Los individuos más automotivados y centrados en los resultados pudieron hacer la transición sin problemas, pero otros que se sentían más cómodos operando en un modo tradicional de mando y control necesitaron formación para ser eficaces.

• La división china de Bosch, un proveedor mundial de tecnología y servicios, tuvo que inculcar una nueva forma de entender la confianza", formando a sus directivos para trabajar y gestionar a distancia y haciendo hincapié en un enfoque orientado a los resultados en lugar del anticuado modelo basado en la presencia.

7. Apoyar el aprendizaje permanente a escala.

La mayoría de los líderes que entrevistamos creen que el aprendizaje permanente y una mentalidad de crecimiento serán cruciales para los empleados del futuro, especialmente a medida que el trabajo siga moviéndose en línea.

Debido a la reducción de los desplazamientos y a la mejora de las herramientas de comunicación, muchos de los líderes de la C-suite de nuestro estudio informaron de una mayor implicación como profesores y gestores del cambio dentro de sus organizaciones. Afirmaron estar activamente comprometidos en el desarrollo del talento y en garantizar la alineación organizativa.

• New Oriental, un proveedor privado de formación, trasladó toda su formación a Internet, lo que permitió al CEO y a otros ejecutivos compartir sus experiencias directamente con los alumnos de todo el país. El cambio funcionó bien. Antes, resultaba complicado programar visitas en persona a los grupos de formación de los empleados en los centros locales de todo el país. Impartir la formación en línea desde sus casas u oficinas eliminó este obstáculo y permitió una rápida ampliación de este esfuerzo.

8. Replantearse la forma de evaluar el rendimiento de los empleados

Según la mayoría de los líderes de nuestro estudio, la pandemia supuso una oportunidad única para observar cómo respondían los directivos de nivel superior e intermedio a los nuevos retos y les permitió formarse juicios preliminares sobre el potencial de liderazgo futuro de los directivos.

Las exigencias del liderazgo en situaciones de crisis obligaron a los líderes a delegar el trabajo rutinario en los equipos para volver a centrar sus propios esfuerzos en el pensamiento a gran escala. Los altos directivos pudieron ver qué líderes se ocupaban del trabajo rutinario y no desarrollaban competencias de liderazgo más amplias.

Bajando por la cadena, los directivos informaron de un cambio hacia métricas objetivas, como el número de llamadas de ventas realizadas, las llamadas de atención al cliente atendidas, las horas de trabajo o los tickets cerrados. Utilizaban cuadros de mando en línea y datos digitales para evaluar la carga de trabajo y el rendimiento del personal. Sin embargo, la búsqueda de medidas objetivas diarias corre el riesgo de dar demasiada importancia a los resultados a corto plazo. Lo ideal sería equilibrar los cuadros de mando diarios con métricas a medio y largo plazo, aunque quizá menos orientadas a las tareas. Los altos niveles de incertidumbre y cambio, además, dictan que los directivos operen con objetivos ágiles y flexibles en lugar de con metas fijas.

9. Identifique oportunidades de voluntariado.

Los líderes nos hablaron repetidamente del poder de emplear un enfoque de "voluntariado" para identificar, motivar y comprometer a los empleados de primera línea. Especialmente cuando se enfrentaban a nuevas iniciativas empresariales con impacto social, descubrieron que los individuos asignados a una tarea no operaban con el mismo grado de voluntad, propiedad y motivación que los individuos que se ofrecían como voluntarios.

• Yum China, una cadena de comida rápida que cerró la mayoría de sus establecimientos en Wuhan, decidió mantener algunos abiertos para atender al personal médico. Consciente de que algunos empleados y sus familias estarían preocupados por el alto riesgo de trabajar en estos puntos de venta, la empresa decidió pedir voluntarios, sin saber si conseguirían el número necesario. Para su sorpresa, a las dos horas de correr la voz contaban con 900 voluntarios, superando con creces los requisitos.

Varias empresas informaron de que sus empleados más jóvenes, conocedores del mundo digital, compartieron posteriormente vídeos conmovedores de sus esfuerzos de voluntariado con amigos y compañeros en plataformas como TikTok, lo que contribuyó a elevar la moral del equipo y a apaciguar los ánimos opresivos durante los periodos difíciles.

Múltiples líderes informaron de planes para desplegar futuras iniciativas dirigidas por voluntarios para identificar y ejecutar cambios complejos en el modelo de negocio, mejorar el compromiso del personal y apoyar una agenda de impacto social más ambiciosa.

10. Ayude a sus empleados a desarrollar su resiliencia.

Muchos de los líderes que encuestamos informaron de que los empleados estaban experimentando altos niveles de ansiedad y falta de motivación. Esto era especialmente cierto en el caso de los millennials cuyas carreras se habían visto impulsadas por los vientos de cola del crecimiento meteórico y constante de China en las últimas tres décadas; temen que el futuro sea menos brillante, con oportunidades de crecimiento significativamente reducidas en relación con la generación de sus padres.

11. Fomentar una organización más conectada.

Los líderes con los que hablamos expresaron un acuerdo casi universal en que la experiencia compartida de hacer frente a la pandemia había engendrado mayores niveles de tolerancia, paciencia y empatía dentro de sus organizaciones. Ver a los colegas en videollamadas en sus casas, vestidos de forma informal, con miembros de la familia y mascotas haciendo acto de presencia, por ejemplo, hizo que las interacciones fueran más personales. La mayoría de las organizaciones de nuestro estudio prevén una mayor cohesión y camaradería entre los equipos que trabajaron juntos durante la crisis.

Planificación para el mundo postcrisis

Identificamos dos conclusiones adicionales de nuestra investigación. En primer lugar, las empresas líderes de nuestro estudio -que contaban con sólidas reservas para capear el temporal- invirtieron activamente a corto plazo con el único objetivo de ampliar su ventaja a largo plazo frente a competidores menos dotados. Los líderes de estas empresas respondieron a los tiempos difíciles no preservando los recursos, sino invirtiendo sus reservas en reforzar la posición competitiva de sus empresas en el mercado.

Nuestro segundo hallazgo es que estas empresas estaban acelerando y ampliando agresivamente sus estrategias de digitalización, e implantando sistemas para garantizar que las nuevas habilidades, prácticas y comportamientos se integraran en la memoria muscular de su organización. Además, reconocieron que será necesaria una disciplina considerable para garantizar que los empleados no vuelvan a los hábitos anteriores a la crisis.