Busque en la historia militar lecciones de liderazgo en situaciones de crisis

En estos tiempos difíciles, hemos hecho que varios de nuestros artículos sobre el coronavirus sean gratuitos para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. En noviembre de 2019, antes de dar una charla sobre liderazgo en situaciones de crisis a 15 directores ejecutivos de servicios financieros, pedimos que levantaran la mano preguntando cuántos de los presentes en la sala tenían experiencia liderando en una crisis. No se levantó ni una sola mano. Hoy en día, los ejecutivos de todo el mundo se están adaptando a la pandemia del Covid-19 y a un importante movimiento de justicia social en EE.UU. y Europa. La información cambia a diario, las soluciones no están claras y los suministros son a menudo limitados. Como nos dijo el CEO de una empresa de 50.000 millones de dólares que opera en más de 100 países: "No hay un libro de jugadas empresarial para una pandemia". Y las decisiones tienen consecuencias de vida o muerte, ya que el virus en EE.UU. se ha cobrado ya el doble de vidas que las que EE.UU. perdió en Vietnam. Al mismo tiempo, los estadounidenses y los occidentales exigen a las empresas un nivel de responsabilidad social más alto que nunca. Lecturas complementarias Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22,95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Entonces, ¿a dónde pueden acudir en busca de respuestas los líderes empresariales de hoy en día que se enfrentan a múltiples crisis al mismo tiempo? Durante miles de años, los líderes militares han experimentado retos de esta magnitud, y si operar hoy en día a veces se siente como "la niebla de la guerra", podemos recurrir útilmente a las lecciones de algunos de los líderes militares más eficaces de la historia para obtener una visión de nuestros acuciantes retos en tiempos de paz: Sea decisivo. Muchos líderes empresariales se enfrentan hoy a algunos de los retos más difíciles que jamás hayan conocido. Empresas enteras tendrán que ser reestructuradas. Millones están perdiendo puestos de trabajo. Los líderes empresariales pueden aprender de una de las primeras lecciones que se enseñan en el ejército: No insista en sus pérdidas. Por ejemplo, en 1812, después de que Napoleón invadiera Rusia, el célebre mariscal de campo Mikhail Kutuzov sabía que estratégicamente tenía que abandonar Moscú en manos de los franceses, que saquearon e incendiaron la capital espiritual de Rusia, para reagruparse y luchar contra Napoleón desde una posición de fuerza, cosa que hizo, con éxito. Estar en las trincheras Los grandes líderes militares luchan codo con codo con sus soldados, como hizo Aníbal en la Segunda Guerra Púnica. Se dice que el duque de Wellington comentó que la sola presencia de Napoleón en el campo de batalla valía por 40.000 hombres combatientes. Sea ágil Cuando Winston Churchill se convirtió en primer ministro en mayo de 1940, atacó a la lenta burocracia de guerra británica imprimiendo etiquetas rojas de "ACCIÓN ESTE DÍA", que pegaba personalmente en muchos documentos que despachaba. Napoleón era famoso por su planificación centrada en el láser y su obsesión por la gestión del tiempo. Pero Wellington venció a Napoleón en Waterloo con agilidad: es famoso su constante movimiento entre las tropas, reposicionando ejércitos enteros sobre la marcha. Dirija con confianza. El estado de ánimo lo es todo. En una pandemia, los trabajadores y sus familias están en primera línea, el CEO incluido. Los grandes líderes militares saben que deben liderar con confianza respaldada por el optimismo. En Agincourt, cuando muchos otros comandantes habrían optado por retirarse, confiado en su estrategia y respaldado por su inversión en nueva tecnología (el arco largo, más preciso y potente),Enrique V dio media vuelta y se enfrentó a un ejército tres veces mayor que el suyo. Confiaba plenamente en su equipo - "La banda de hermanos" que recuerda Shakespeare- y salió victorioso. Comunicar para inspirar. Los líderes en tiempos de guerra saben que la comunicación transmite información vital y refuerza la determinación. "Churchill movilizó la lengua inglesa y la envió a la batalla", informó desde Londres el gran corresponsal de la CBS en la Segunda Guerra Mundial, Edward R. Murrow. Napoleón enviaba enjundiosos despachos diarios y edificantes a las tropas, que levantaban la moral. Sin embargo, demasiada comunicación también puede ser un problema. Durante Vietnam, el ejército estadounidense inundó las bandejas de entrada con largos comunicados, muchos de ellos etiquetados como urgentes. (Había incluso una categoría por encima de urgente, llamada "superflash".) Empantanados por demasiados memorandos urgentes, el resultado fue una previsible confusión en lugar de claridad. Desplace rápidamente a los líderes y las tareas. En la guerra, algunos líderes se ponen a la altura de las circunstancias. Los líderes militares dan cada vez más mando a los que triunfan, ascendiéndolos rápidamente en el escalafón y ampliando sus responsabilidades. A los que tienen dificultades no se les despide, pero se reduce su carga de trabajo y se les instruye paso a paso hasta que sean eficaces. De este modo, todos los líderes rinden al máximo. Tanto Napoleón como el mariscal de campo prusiano Helmuth Von Moltke y el general alemán Erich Ludendorff dieron un margen de maniobra considerable a sus principales comandantes y ascendieron rápidamente a los que demostraron ser victoriosos. Descanse las tropas Los líderes militares pueden no tomarse tiempo libre - durante los seis años de la Segunda Guerra Mundial, Churchill se tomó ocho días de vacaciones (e incluso entonces, leía sus despachos diarios). En Waterloo, Wellington sólo durmió 9 horas durante las 90 horas que duró la batalla. Pero los soldados en campaña necesitan comida, descanso, ocio, paga y entretenimiento. Durante la Guerra de la Independencia, Washington optó por dar descanso a sus tropas en Valley Forge, desafiando directamente las exigencias del Congreso de atacar a los británicos en Filadelfia. Aunque difícilmente unas vacaciones, Valley Forge era un lugar para descansar y reagruparse (y Washington no podía saber lo feroz que sería el invierno). Durante la Segunda Guerra Mundial, la USO hizo que artistas como Bob Hope y muchos otros actuaran ante los soldados estadounidenses para levantarles la moral. Mientras todos trabajamos más que nunca durante el Covid-19, muchos de nosotros pegados al Zoom y a diversas pantallas, los líderes deben asegurarse de que los empleados descansan, de que los fines de semana existen (si es que no se reinventan) y de que, a medida que se acerca el verano, se encuentran formas de proporcionar un tiempo de vacaciones vital. En el corazón del liderazgo directivo está la estrategia, y la propia palabra estrategia proviene de "Strategos", la palabra griega para general. Ahora, cuando los líderes se vuelcan en la dura tarea de reabrir con seguridad sus lugares de trabajo, salvar y fortalecer sus empresas y motivar a sus equipos, deben fijar las lecciones aprendidas de la crisis y construir un nuevo paradigma de gestión, caracterizado por la decisión, el trabajo codo con codo, la agilidad, el optimismo, una comunicación inspiradora, una asignación del trabajo más fluida y un mayor equilibrio entre la vida laboral y la personal. Sin embargo, mientras planifican, todos haríamos bien en recordar la útil advertencia de Eisenhower sobre la propia estrategia: "Los planes significan poco; la planificación lo es todo". Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

Busque en la historia militar lecciones de liderazgo en situaciones de crisis

Resumen.

Partner Center