Caso práctico: Cuando su jugador estrella pide trabajar a tiempo parcial

"¡Melissa, hola!" Su Yee Goh se sorprendió al ver que el nombre de su ayudante aparecía en su teléfono, pero contestó inmediatamente. Llevaba unos días queriendo ponerse en contacto con Melissa. Ambas trabajaban en el desarrollo empresarial de la oficina de Singapur de la empresa internacional de alimentos energéticos Shapiro Global (SG), Su Yee como directora y Melissa como su número dos. Su equipo había estado trabajando sin descanso desde el brote de Covid-19 para garantizar que los planes de expansión de SG en el sudeste asiático no se desbarataran. Melissa había estado al frente, pero en las últimas videollamadas la estadounidense, normalmente centrada, había parecido distraída. Su Yee sabía que su situación de trabajo desde casa durante la pandemia no era la ideal. Aunque muchas oficinas de Singapur habían permanecido abiertas, SG era una de las varias multinacionales que había enviado a toda su plantilla a casa. Melissa y su marido, que también tenía un trabajo ajetreado, vivían en un condominio de dos dormitorios con su hijo de seis años, cuya escuela se había quedado a distancia tres meses antes. "¡Me alegro de que haya llamado! Estaba a punto de reservar algo de tiempo en tu agenda", dijo Su Yee. "¿Quizá podríamos salir los dos a tomar el aire y dar un paseo y hablar?". Su Yee era más feliz cuando estaba en movimiento, no sólo haciendo ejercicio sino también trabajando duro para avanzar en su carrera. En 1997, había estado entre los siete primeros empleados de la oficina de SG en Singapur. Como ayudante del director de la oficina, había hecho recados, contestado al teléfono y mantenido la oficina funcionando sin problemas. Cuando ésta se amplió, fue ascendida a analista de negocio, y durante los 14 años siguientes había crecido con la empresa, adquiriendo habilidades y experiencia y ganando ascensos. Ahora supervisaba el desarrollo empresarial para todo el sudeste asiático, con 28 empleados a su cargo. Era la única mujer ejecutiva de SG en la región y la única vicepresidenta que había ascendido desde la planta baja, por lo que se empeñaba en orientar a los empleados jóvenes, y en particular a las mujeres, de su equipo. "Claro, eso sería estupendo", respondió Melissa. "¿Algo en especial de lo que quieras hablar?" preguntó Su Yee. Hubo una pausa. "Tengo algunas noticias. Scott y yo estamos esperando un bebé", dijo finalmente Melissa. Su Yee no procesó esto de inmediato. "¿Esperando?" "Estoy embarazada", dijo Melissa. "De unos seis meses". Nada más salir por la puerta, Su Yee se detuvo en seco. El tiempo era templado, pero se sintió como si hubiera entrado en un viento helado. Rápidamente, sin embargo, volvió al modo gerente. "Enhorabuena", dijo. "¡Es una noticia estupenda! Supongo que tendremos que hablar de la baja por maternidad. En Singapur son 12 semanas de baja remunerada, ¡mucho mejor que en EE.UU.!"1 "Bueno, esa es la cuestión", dijo Melissa. "Puede que pida un poco más que eso". La mandíbula de Su Yee se apretó. Melissa era una estrella en ascenso en la SG, una en la que Su Yee había planeado apoyarse -y seguir preparando- en los próximos meses y años. Incluso una ausencia de tres meses sería una lucha. "¿En qué estabas pensando?" dijo Su Yee, tratando aún de ocultar su sorpresa. "Sinceramente, no estoy segura de querer volver a tiempo completo". Una estrella en ascenso Su Yee luchó por procesar sus emociones. Primero llegó el shock. Desde que Melissa había llegado a Singapur como fichaje de tres años procedente de la oficina de San Francisco un año antes,2 siempre había dado la impresión de ser una persona emprendedora con capacidad de liderazgo, si no con ambiciones de nivel C-suite. Y lo que es más importante, era extremadamente trabajadora: aguantaba con facilidad largas jornadas de trabajo y siempre estaba dispuesta a echar horas los fines de semana si era necesario. Analista de mentalidad cuantitativa, impulsó decisiones basadas en datos que habían revitalizado el alcance del grupo e impulsado los ingresos. Aunque al principio Su Yee se sintió frustrada porque la rotación de Melissa a su oficina se produjo a la fuerza, sin consultarla ni contar con su aprobación, acabó viendo en Melissa muchas de las cualidades que habían impulsado su propio ascenso. Rápidamente la ascendió a adjunta, le dio tres subordinados directos y la nombró miembro de comités clave para que conociera a los altos dirigentes de la SG. La pareja había desarrollado una relación de trabajo muy estrecha.3 Su Yee pensó en una de sus noches de trasnoche en la oficina antes del brote de Covid-19. Melissa había confesado que, aunque sabía que el traslado a Singapur aceleraría su ascenso en SG, hacerlo con un niño pequeño había sido una decisión difícil. Sólo había dicho que sí cuando Scott, su marido, también consiguió un traslado de tres años, y habían encontrado una niñera y un colegio estupendos para su hijo. Haciendo cuentas en su cabeza, Su Yee se dio cuenta de que probablemente Melissa estaba embarazada cuando habían hablado entonces, ¡pero no lo había mencionado! No pudo evitar sentirse un poco traicionada. Pero entonces Su Yee sintió una oleada de empatía. Sabía lo difíciles que habían sido los últimos meses para Melissa mientras intentaba hacer malabarismos con sus obligaciones laborales y familiares durante los cierres de oficinas y escuelas.4 Estar embarazada en una pandemia, lejos de amigos y familiares, sólo habría aumentado su estrés. Y Su Yee tenía el poder de ayudar. Ella tenía la última palabra sobre los permisos que se concedían a Melissa más allá del permiso de maternidad oficial de la SG. Los recientes esfuerzos de la sede central por establecer normas globales de RRHH se habían venido abajo cuando los directores regionales (Su Yee incluida) se habían quejado de que necesitaban poder atender las solicitudes caso porcaso5. Su Yee escuchó en silencio mientras Melissa exponía su propuesta: Después de su excedencia de 12 semanas, quería trabajar una semana de tres días al 60% de su salario a tiempo completo. Su Yee se encogió interiormente. Le sorprendió que Melissa pidiera un horario a tiempo parcial. Cuando sugirió una ampliación de su baja, Melissa respondió que tanto a ella como a Scott les preocupaba seguir gestionando la escuela virtual para su hijo y traer de nuevo a casa a su niñera externa, dadas las incertidumbres que rodeaban a Covid-19. Su Yee sabía que no debía insistir más. Volvió a felicitar a Melissa y prometió darle una respuesta sobre su propuesta sin demora. Después volvió a su escritorio y envió un correo electrónico al personal de RR.HH. para ponerles al corriente de la situación, en realidad sólo una formalidad, ya que sabía que la decisión recaía en ella. ¿Otras opciones? Esa noche, tras una serie de reuniones con la empresa que se prolongaron hasta bien entrada la tarde de Singapur, Su Yee tuvo por fin tiempo para pensar en la petición de Melissa. La solución más obvia era aceptar la propuesta de Melissa y reestructurar su trabajo como un puesto de tres días. Las propias tareas directivas de Su Yee no se verían muy afectadas, y Melissa podría lograr mucho en la semana laboral comprimida -realizar negocios por videoconferencia, que ahora era la norma de todos modos, aunque no viajara-. Pero a Su Yee le preocupaba que el acuerdo tuviera un efecto adverso en sus otras subordinadas: El recorte de horas significaría muy probablemente trabajo adicional para ellos. Y podría sentar un precedente que ella -y SG como organización- lamentarían. Melissa se marcharía dentro de dos años, una vez finalizado su periodo de traslado. Eso significaba que su jefe en su próximo destino tendría que continuar con la adaptación o denegarla, lo que podría causar problemas en el nuevo puesto. Y Su Yee no vería nunca la recompensa por ser una jefa flexible. Otra alternativa era crear un nuevo puesto a tiempo parcial para proyectos especiales para Melissa tras su baja y contratar a un sustituto para su actual función. Pero eso sería difícil de vender en un momento de recesión económica. El enfoque más sencillo sería persuadir a Melissa de que un acuerdo a tiempo parcial no era ni aconsejable ni factible. Su Yee había invertido mucho tiempo, energía y capital social en desarrollarla y promocionarla, y Melissa tenía un futuro increíble en SG por delante. La investigación dejaba claro que el paso al trabajo a tiempo parcial perjudica a los empleados, a menudo mujeres; acaban trabajando más horas de las que deberían por un salario mucho menor y menos crédito. Mientras tanto, muchos profesionales masculinos simplemente se toman el tiempo que necesitan sin reducir formalmente sus horas y su salario.6 ¿Dejaría Melissa la SG si no se salía con la suya? Antes de la pandemia, parecía totalmente enamorada de su carrera en SG. Su salario cubriría fácilmente el coste de un apartamento más grande y de una niñera interna. Quizá una oferta para acortar su jornada laboral a ocho horas sería suficiente, dándole tiempo para experimentar con el equilibrio entre trabajo y familia y renovando su entusiasmo por su trabajo. Mirando el reloj, Su Yee cerró el portátil y decidió consultarlo con la almohada. Modelos de conducta "Tía, ¿qué te pasa hoy? Pareces muy distraída". Su Yee dejó su tostada kaya y miró a su sobrina, Jing Yi, sentada frente a ella. El desayuno de los sábados por la mañana en el hotel Raffles era su tradición y la parte favorita de Su Yee de la semana. A Jing Yi, una brillante joven de 22 años, le encantaba escuchar los cotilleos de oficina de su tía y normalmente encontraba la forma de hacer reír a Su Yee... pero hoy no. Su Yee se inclinó hacia delante y expuso la situación con Melissa a Jing Yi. Le explicó a su sobrina que había juzgado mal las ambiciones de su protegida. Sin duda Melissa podría seguir contribuyendo a la SG como trabajadora a tiempo parcial, pero quería salir de la vía rápida. Esencialmente se estaría marginando a sí misma, pasando de superestrella a empleada sólida.7 Su Yee no podía quitarse de encima la sensación de que aquello era un error. Quería decirle a Melissa que se espabilara. ¿Por qué, después de años de ser una madre trabajadora de éxito, quería ahora descarrilar su carrera y desperdiciar su talento? Sí, la pandemia le había hecho la vida mucho más difícil, pero con el tiempo la vida volvería a la normalidad. Su Yee sabía, sin embargo, que dar ese tipo de consejos desde una posición de poder era éticamente -por no mencionar legalmente- cuestionable. "No lo sé", dijo Jing Yi. "Mi madre tomó un camino diferente al tuyo para poder estar en casa conmigo. No es acomodada ni poderosa, pero aprecio lo que hizo y sé que siente que tomó la decisión correcta. Es tan feliz como nosotros". Su Yee se sorprendió. Su sobrina había sacado las mejores notas en la universidad, trabajaba en una prestigiosa empresa de consultoría y comenzaría su MBA al año siguiente. Su Yee siempre había sentido cierta lástima por su hermana, que había llevado una vida tan convencional, y pensó que Jing Yi sentía lo mismo. "Al mismo tiempo", continuó su sobrina, "tuve lo mejor de ambos mundos porque te tuve a ti como un tipo diferente de modelo a seguir". Su Yee asintió, ligeramente tranquilizada. "Sospecho que Melissa aún no sabe qué la hará feliz, pero tengo que pensar en cómo afecta esto a mi equipo". Jing Yi dio un sorbo a su taza de kopi caliente e inclinó la cabeza. "Tía, usted siempre ha apoyado a las mujeres en el trabajo, pero para los ascensos, no para el derecho a hacerse a un lado", dijo. "Debe de ser una decisión difícil para ti". "Sí", reflexionó Su Yee, "ciertamente lo es". Los expertos responden: ¿Debería Su Yee acceder a la petición de Melissa de trabajar a tiempo parcial? Bianca Bagnarelli Elizabeth McKinnon es co-CEO de Environmental Justice Australia. Lo mejor que puede hacer Su Yee es convertirse en pionera de los horarios de trabajo flexibles y a tiempo parcial. Trabajar a tiempo parcial no tiene por qué ser una rampa de salida para una carrera profesional. A Su Yee le preocupa que su protegida esté cometiendo un error y se siente ligeramente traicionada. Pero es evidente que Melissa es brillante, ambiciosa y trabajadora. Podría muy bien volver a trabajar a tiempo completo, cinco días a la semana, en uno o dos años y llegar a hacer grandes cosas en SG. Su Yee no debe hacer suposiciones sobre las intenciones de Melissa o su futuro. La comunicación es la clave. Su Yee tiene que dejar a un lado su consternación y mantener una conversación franca con Melissa sobre lo que quiere y cómo hacer que funcione de forma que beneficie tanto a Melissa como a SG. Su Yee debe asegurarse de que Melissa conserve sus contactos con los clientes, sus informes directos y todas las demás partes de su trabajo que harán que su carrera siga por buen camino. Lo peor que podría hacer Su Yee es trasladar a Melissa a una función de proyectos especiales y contratar a otra persona para su puesto (a menos que eso sea lo que ella prefiera). Una vez que se sale de la vía rápida, es muy difícil volver a subir. Dado que ninguna de las dos mujeres tiene experiencia con los horarios flexibles, las dos deberían acordar un periodo de prueba para que ellas y el equipo puedan adaptarse y aprender sobre la marcha. El peligro, como Su Yee sabe, es que Melissa acabe exprimiendo un trabajo a tiempo completo en un horario a tiempo parcial, lo que es una receta para el agotamiento. Conceder esta flexibilidad a Melissa -y a otros miembros del equipo si la solicitan- conllevará muy probablemente inconvenientes y costes a corto plazo para Su Yee. Por ejemplo, es posible que tenga que contratar a un contratista para que asuma parte de la carga de trabajo. Pero también es posible que los empleados subalternos quieran asumir más tareas a medida que Melissa vaya recortando gastos. Esta es una oportunidad para que los miembros del equipo de Su Yee transformen su forma de colaborar y asignar recursos. En mi organización, por ejemplo, comparto la función de CEO con otra ejecutiva, y ambas trabajamos tres días a la semana. La buena noticia es que las políticas de trabajo flexible se hacen más fáciles con el tiempo. Si avanzamos 10 años, Su Yee podría tener un equipo mucho más dinámico y diverso de empleados que no sólo son muy trabajadores, sino que también están muy comprometidos y son leales a la organización porque sienten que se satisfacen sus necesidades profesionales y personales. Los beneficios para SG -aumento de la productividad, mejor contratación y retención, y mejora de la cultura- podrían ser significativos. Su Yee se ve a sí misma como una defensora de las mujeres, pero eso no es auténtico si sólo proporciona apoyo y aliento a determinadas categorías de mujeres: las que han tomado las mismas decisiones vitales que ella. En lugar de sentir que Melissa la está traicionando, Su Yee debería considerar el panorama general y ver esto como su propio momento para brillar como líder. Rachel Thomas es la CEO de Lean In. Su Yee debería reconcebir el papel de modo que Melissa no tenga que dar un paso atrás a menos que ella quiera. Su Yee primero tiene que entender qué está pasando realmente en la vida de su protegida. ¿Está Melissa pidiendo reducir su horario porque quiere pasar más tiempo en casa con su familia? Si es así, Su Yee debe respetarlo y encontrar la manera de que funcione. No se retiene a los empleados con talento negándose a adaptarse a medida que cambian sus vidas y sus objetivos. ¿O es que Melissa siente que no tiene elección, que no hay forma de equilibrar su trabajo y sus dos hijos durante la crisis de los Covid-19? Si Melissa preferiría volver a tiempo completo pero no puede vislumbrar una forma de seguir adelante, ambos deberían empezar a pensar en opciones creativas. En estos momentos no existe nada parecido a lo habitual, por lo que las empresas deben ir más allá de las soluciones habituales. Por ejemplo, Su Yee podría eliminar temporalmente parte del trabajo menos esencial de su departamento para aliviar la carga de Melissa (y de los demás) durante la pandemia. Podría reformular los objetivos y criterios de rendimiento de Melissa para que fueran más alcanzables. Podría comprometerse a mantener reuniones fuera del calendario de Melissa durante periodos designados cada día para facilitar que Melissa pueda atender las necesidades de sus hijos durante la crisis. Su Yee también debería considerar la posibilidad de ofrecer más flexibilidad no sólo a los padres, sino a todo el mundo. Estas sugerencias pueden sonar exageradas, sobre todo durante una recesión económica, pero los líderes de todo el mundo deben reconocer que estamos a punto de perder a millones de Melissas. Lean In y McKinsey publicaron recientemente el informe 2020 Women in the Workplace (Mujeres en el lugar de trabajo 2020), que muestra que hasta 2 millones de mujeres en EE.UU. están considerando cambiar a una carrera inferior o abandonar la fuerza laboral como resultado de la crisis. Eso significa muchas menos mujeres en camino de convertirse en líderes, borrando todo el progreso que hemos visto en los últimos años. Si Lean In tuviera un botón del pánico, lo estaríamos pulsando. Así que, aunque Su Yee está comprensiblemente centrada en su joven protegida, no debería perderse la visión de conjunto. Le garantizo que hay docenas, quizá cientos, de mujeres con talento en SG en el mismo barco. Antes de la pandemia, las madres que trabajaban fuera de casa ya hacían un "doble turno": un día entero en la oficina, seguido de horas de tareas domésticas. Con las escuelas y guarderías cerradas, ese doble turno se ha vuelto a duplicar. Los estudios demuestran que las madres dedican 20 horas semanales más que los padres, por término medio, a las tareas domésticas y al cuidado de los niños debido a la pandemia. El caso de Melissa brinda a Su Yee la oportunidad de hacer sonar la alarma en su empresa. Si de verdad quiere ser una defensora de las mujeres, ahora es su oportunidad. Debería implicar a los ejecutivos de SG, animándoles a centrarse en las luchas de los padres que trabajan -especialmente las madres- durante Covid-19. Debería sugerir que SG trabaje de forma creativa con todos los empleados para que nadie tenga que dar un paso atrás... a menos que esa sea realmente su preferencia. Reimaginar el papel de Melissa para que pueda continuar a tiempo completo es una gran petición, pero el payoff a largo plazo es real. Es bueno para SG porque tener más mujeres en puestos de liderazgo significa una cultura más fuerte y un mejor rendimiento financiero. Es bueno para los directivos porque no tienen que sustituir a empleados con talento. Y es bueno para los empleados. Conciliar trabajo y familia sigue siendo demasiado difícil en demasiados lugares de trabajo. Podemos y debemos hacerlo mejor. Notas de aula del Estudio de Caso 1 Por término medio, los países de la OCDE pagan 16 semanas de permiso parental a razón de entre el 55% y el 100% del salario. EE.UU. es el único país de la OCDE que carece de un permiso parental remunerado obligatorio. 2 Las rotaciones laborales han sido durante mucho tiempo una forma popular de desarrollar las habilidades y la experiencia de los empleados prometedores. ¿Debería el hecho de que el tiempo de Melissa en Singapur sea relativamente corto influir en el pensamiento de Su Yee? 3 La resiliencia, definida como la capacidad de adaptarse a circunstancias estresantes, ha sido un sello distintivo del éxito de Su Yee. Pero, ¿la ha llevado a tener expectativas poco realistas de sus trabajadores? 4 En una encuesta reciente realizada por Ginger, una empresa de salud mental a la carta, casi siete de cada 10 trabajadores estadounidenses declararon que navegar por la pandemia del Covid-19 ha sido la experiencia más estresante de sus carreras. 5 ¿Deberían los departamentos de RRHH de las empresas globales estandarizar los beneficios o dejar las decisiones en manos de los directores regionales y locales? 6 Un estudio de Erin Reid, de la Universidad de Boston, descubrió que, aunque son pocos los empleados varones que solicitan una reducción de jornada, muchos pueden limitar sus semanas de trabajo para atender asuntos personales sin llamar la atención sobre sus ausencias. 7 Muchas empresas invierten importantes recursos en atraer y retener a los trabajadores estrella. ¿Subestiman la importancia de los jugadores de apoyo? Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de HBS "Shapiro Global" (caso nº 407003-PDF-ENG), de Thomas J. DeLong, Michael Brookshire, Monica Haugen, Michelle Kravetz y Sarah Sommer.

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