Como ajudar (sem microgerenciar)

"Micromanagement" (microgerenciamento) é um palavrão nos locais de trabalho atuais. Os chefes que intervêm com muita frequência ou de forma excessiva nas atividades de seus subordinados têm má reputação, e a maioria das organizações com visão de futuro passou a valorizar mais a autonomia dos funcionários do que a supervisão. As pesquisas mostram que as pessoas têm fortes reações emocionais e fisiológicas negativas à ajuda desnecessária ou indesejada e que isso pode desgastar os relacionamentos interpessoais. Até mesmo o general do Exército dos EUA George S. Patton, líder de um dos grupos de comando e controle mais tradicionais do mundo, entendeu o perigo da microgestão: Ele disse a famosa frase: "Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga a elas o que fazer, e elas o surpreenderão com sua engenhosidade". No entanto, os gerentes não devem ser completamente laissez-faire, especialmente quando os subordinados não estão localizados, como é o caso de muitos durante a pandemia global de Covid-19. As pessoas que realizam trabalhos complexos geralmente precisam de mais do que apenas conselhos ou incentivos superficiais; elas precisam de assistência que seja oportuna e adequada aos seus problemas - e fornecê-la pode ser um desafio sem oportunidades de encontros fortuitos em um escritório físico. Pesquisas abrangentes indicam que a ajuda generalizada em uma organização está relacionada a um melhor desempenho do que deixar os funcionários trabalharem sozinhos. Então, como o senhor pode dar aos subordinados a assistência de que eles precisam sem minar seu senso de eficácia e independência? Nos últimos 10 anos, temos estudado como os líderes oferecem ajuda de forma eficaz sem serem vistos como microgerentes. Observamos e conversamos com pessoas de várias empresas, inclusive de uma importante empresa de consultoria estratégica (que chamaremos de ConsultCo), onde entrevistamos sócios que foram apontados pela alta gerência como líderes práticos excepcionais. Em uma consultoria de design conhecida por sua cultura de ajuda (pseudônimo: GlowDesign), realizamos um estudo qualitativo em larga escala usando diários diários e entrevistas semanais aprofundadas com quem oferece e recebe ajuda. Além disso, realizamos dois experimentos comportamentais em laboratório, explorando como 124 grupos responderam a intervenções com tempos diferentes quando solicitados a tomar decisões sobre a abertura de um restaurante fictício. Juntos, esses projetos produziram importantes percepções sobre como os gerentes podem ajudar melhor seus funcionários. Como ponto de partida, seus funcionários precisam saber que o senhor está disposto a oferecer ajuda - e eles devem se sentir à vontade para pedir. Além disso, o senhor precisa ter uma compreensão básica do trabalho deles e de seus desafios, bem como tempo e energia para oferecer. Mas como e quando o senhor deve arregaçar as mangas para se envolver no trabalho dos funcionários? Descobrimos três estratégias principais para que o senhor possa ser um chefe prático sem microgerenciar: (1) cronometre sua ajuda para que ela chegue quando as pessoas estiverem prontas para ela, (2) esclareça que sua função é ajudar e (3) alinhe o ritmo de seu envolvimento - sua intensidade e frequência - com as necessidades específicas das pessoas. Cronometre sua ajuda com sabedoria Ao se envolver no trabalho de seus funcionários, o momento certo é importante, mas não da maneira que o senhor imagina. A sabedoria convencional sugere que evitar possíveis problemas é a melhor estratégia (lembre-se do famoso ditado de Benjamin Franklin: "Mais vale um grama de prevenção do que um quilo de cura"). Descobrimos, no entanto, que os líderes que são vistos como os mais prestativos não tentam se antecipar a todos os problemas nem se lançam ao problema assim que o reconhecem. Em vez disso, eles observam e ouvem até acreditarem que seus subordinados percebem a necessidade de ajuda e estão prontos para ouvir com receptividade. Eles entendem que as pessoas estão mais dispostas a receber ajuda quando já estão engajadas em uma tarefa ou em um projeto e já experimentaram seus desafios em primeira mão. A GlowDesign, onde passamos dois anos estudando o comportamento de ajuda dos líderes, oferece alguns exemplos ilustrativos. Em um caso, um gerente verificou uma equipe reduzida e descobriu o que ele achava que eram problemas fundamentais com o escopo do projeto. Mas, em vez de intervir imediatamente com assistência ou aconselhamento, ele simplesmente disse à líder do projeto, Violet, que estava disponível. (Todos os nomes neste artigo são pseudônimos.) "Ofereci ajuda", ele nos disse, mas "demorou um pouco para Violet descobrir como poderia me usar". No final das contas, ela pediu a ele que desse sua opinião sobre vários assuntos importantes. As pessoas conhecidas como grandes ajudantes na ConsultCo foram igualmente cuidadosas com relação ao momento de sua ajuda. Uma das sócias da empresa, Adriana, descreveu sua abordagem quando alguns de seus funcionários estavam com dificuldades no trabalho. Ela nos disse que, mesmo antes de se reunir com eles, "eu achava que a equipe estava no caminho errado. [Mas quando entrei na sala, ouvi. Limitei minhas perguntas a perguntas de esclarecimento para ter certeza de que entendi o que eles estavam dizendo. Fiz isso por dois motivos. A primeira é que são pessoas inteligentes e tenho respeito suficiente por elas - mesmo as mais jovens da empresa - para saber que o trabalho que fazem é muito valioso..... A segunda é que achei que elas estariam mais dispostas a repensar [suas ideias] se tivessem a chance de explicar primeiro o que estavam fazendo." No final da reunião, a equipe parecia pronta para que Adriana oferecesse sugestões, e ela o fez. Nossa pesquisa experimental - estudando esses 124 grupos que tomam decisões empreendedoras - confirmou a importância de dar uma mãozinha no momento certo. Descobrimos que quando o conselho era dado no decorrer do trabalho das equipes, depois que os problemas surgiam e não antes, os membros compreendiam e valorizavam mais o conselho. Isso os levou a realmente usar a ajuda, melhorar seus processos, compartilhar mais informações e tomar decisões objetivamente melhores do que os grupos que receberam mais instruções no início de suas discussões. O que leva os funcionários a aceitar a assistência pode variar de situação para situação. No entanto, aconselhamos os gerentes a não fornecerem informações sem antes permitir que seus subordinados tenham conhecimento da tarefa e expressem suas opiniões sobre ela. Em muitos casos, uma cura oportuna pode ser melhor do que uma grama de prevenção. Esclareça que sua função é ajudar Mesmo que o momento seja adequado, a intervenção pode dar errado se não estiver claro por que o senhor está se envolvendo. Os gerentes desempenham muitas funções diferentes e suas responsabilidades incluem avaliar os funcionários e distribuir recompensas e punições. Essa dinâmica de poder pode atrapalhar uma ajuda eficaz. Quando os chefes intervêm, seu envolvimento pode dar a entender que as pessoas estão fazendo uma grande besteira. É por isso que os funcionários geralmente escondem ou minimizam os problemas e não solicitam orientação. Eles podem se tornar pouco receptivos à ajuda, ficar na defensiva ou desmoralizados, o que prejudica a criatividade e o desempenho. Portanto, como nos disse um líder da GlowDesign, os gerentes devem ter o cuidado de "não entrar lá e criar tanta ansiedade que o senhor fique em uma situação pior..... Pode ser do tipo 'Aqui está o chefe e, caramba, ele está realmente insatisfeito com o que estamos fazendo'". Como procurar e receber ajuda pode fazer com que as pessoas se sintam muito vulneráveis, os gerentes precisam esclarecer suas funções ao intervir no trabalho dos funcionários. Eles devem explicar que estão ali para ajudar, não para julgar ou assumir o controle. Eles precisam promover o que Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, chama de segurança psicológica - um ambiente no qual os riscos interpessoais são incentivados. A importância desse enquadramento ficou evidente na GlowDesign. Descobrimos que os líderes classificados como particularmente prestativos se esforçavam para persuadir os subordinados de que estavam intervindo por um único motivo: apoiar o trabalho de seus funcionários. Veja o que aconteceu quando uma equipe encarregada de um dos maiores projetos da empresa foi prejudicada por problemas pessoais de vários membros. O líder do projeto, Aaron, enviou um e-mail para um dos sócios sênior da Glow, Gary, pedindo conselhos. Gary era o principal contato do cliente na empresa, mas Aaron o conhecia apenas um pouco e ficou surpreso quando ele se ofereceu para voar de Chicago a Nova York para ajudar. Muitas pessoas hesitariam em aceitar tal oferta, preocupadas com a falta de confiança dos gerentes de alto escalão. Mas Gary teve o cuidado de enfatizar que não substituiria Aaron como a pessoa responsável. "Não estou aqui para mudar o projeto", disse ele. "Estou aqui apenas para ajudar o senhor... para ser sua muleta." Nathalie Lees Em nossa pesquisa, descobrimos que quando os gerentes esclareciam suas intenções, como Gary fez, os funcionários eram mais sinceros sobre os problemas que enfrentavam e mais dispostos a aceitar ajuda e trabalhar de forma colaborativa para resolvê-los. Não presuma que os funcionários preocupados com as avaliações de desempenho e o pagamento possam discernir com precisão suas intenções. Não importa o quanto o senhor seja solidário como chefe, eles não esquecerão que parte do seu trabalho é monitorá-los e avaliá-los. Portanto, quando o senhor começar a se envolver mais no trabalho deles, assegure-lhes que está lá como consultor, não como avaliador. Seja explícito sobre o que o senhor está tentando realizar com sua intervenção. Alinhe o ritmo de seu envolvimento com as necessidades das pessoas Para oferecer ajuda útil às pessoas, os líderes devem dedicar tempo para entender completamente os problemas dos funcionários, especialmente quando as questões são espinhosas. Se o trabalho for complexo, criativo e cognitivamente exigente, o senhor precisará se envolver profundamente. Mas isso significa mais do que fornecer ajuda com o conteúdo certo. TI também significa alocar tempo e atenção em um padrão que funcione para os receptores. Chamamos isso de ritmo de envolvimento, que varia de acordo com o fato de os funcionários precisarem de orientação intensiva no curto prazo ou de limpeza intermitente do caminho durante um período prolongado. A orientação concentrada é necessária quando os funcionários se deparam com obstáculos que não podem ser superados com um feedback rápido ou com algumas horas de contribuição. Nesses cenários, os líderes colaboram estreitamente com os subordinados em sessões longas e bem agrupadas durante alguns dias. Isso pode soar como a definição de microgerenciamento. De fato, os chefes que auxiliavam dessa forma, sem garantir que seus funcionários estivessem preparados para isso e sem esclarecer suas funções de auxiliar, eram vistos como se estivessem assumindo o controle. Os funcionários se sentiam prejudicados e, como resultado, o moral e o desempenho sofriam. Porém, quando os gerentes começaram a usar as outras estratégias que descrevemos, esse tipo de ajuda profunda e demorada foi muito bem recebido. Por exemplo, Hazel, uma gerente sênior da GlowDesign, orientou com sucesso uma equipe enquanto ela passava da fase de pesquisa de um projeto para a fase de design. Embora tivesse participado de uma sessão de brainstorming logo no início, ela não tinha participado até que o líder da equipe pediu ajuda. Ela concordou, mas passou o primeiro dia ouvindo e fazendo perguntas para entender melhor o projeto e garantir que a equipe estivesse pronta para receber sua contribuição. No segundo e terceiro dias, ela sugeriu uma estrutura para ajudar todos a identificar e comunicar seus principais insights, articular ideias e seguir em frente. Seu intenso envolvimento em um curto período não foi visto como uma ameaça ou um comentário sobre o desempenho da equipe; pelo contrário, aliviou enormemente a pressão. Além disso, marcou um ponto de virada para o projeto: O trabalho realizado durante esses três dias tornou-se a base da apresentação ao cliente, o que levou a contratos para vários projetos adicionais. Na segunda forma de ajuda, a limpeza de caminhos, os líderes oferecem assistência em intervalos mais curtos e intermitentes quando os funcionários enfrentam problemas contínuos. Por exemplo, se a sua equipe estiver com pouco pessoal, o senhor pode passar por lá a cada poucos dias por meia hora ou mais, para ajudar no que for preciso - seja participar de uma ligação importante para um cliente ou simplesmente pedir o almoço durante uma longa sessão de trabalho. Os Path clearers mantêm conhecimento geral suficiente sobre o projeto para entender as necessidades emergentes, mas raramente se aprofundam no trabalho principal. Em vez disso, eles procuram maneiras menores de aliviar seus subordinados. Foi assim que Kaya, sócia da ConsultCo, ajudou os membros de uma equipe que estavam tão ocupados lutando para atender às demandas dos clientes que mal tinham tempo para informá-la sobre o que estava acontecendo. Ela encontrou maneiras de aliviar a pressão sobre eles em períodos curtos e dispersos: conversando com as pessoas sobre suas preocupações, limpando o calendário compartilhado da equipe e cuidando da logística das reuniões com o cliente. Os líderes que tentam essa abordagem não devem subestimar a importância de se manterem informados sobre o trabalho. Aqueles que não o fazem podem fazer apenas críticas superficiais ou dar conselhos vagos quando aparecem - interações que os designers da Glow chamavam ironicamente de "swoop and poops". Portanto, mantenha-se a par dos problemas que seus funcionários estão enfrentando e intervenha quando vir obstáculos que o senhor possa remover. . . . Nossa pesquisa sugere que os líderes podem ajudar seus funcionários de forma prática e significativa - sem serem acusados de microgerenciamento - se prestarem muita atenção ao tempo, articularem sua função de ajuda com antecedência e adequarem o ritmo de sua assistência às necessidades dos receptores. Essas diretrizes são especialmente importantes quando as equipes estão fisicamente separadas, como aconteceu com muitas delas durante a pandemia atual. Quando os trabalhadores não estão localizados, é mais provável que os gerentes façam check-in com muita frequência e interrompam o fluxo de trabalho dos colegas ou percam o contato e deixem os funcionários à deriva. As pessoas que trabalham em casa ou em qualquer outro local podem facilmente se sentir isoladas, confusas ou até mesmo abandonadas. Portanto, ser um gerente prático nessas situações é fundamental; isso não apenas melhora o desempenho dos funcionários, mas também permite que as pessoas se sintam apoiadas e conectadas. Entretanto, intervir no trabalho de sua equipe ignorando qualquer uma de nossas diretrizes pode tornar sua ajuda ineficaz ou até mesmo prejudicial - potencialmente pior do que não fazer nada. Oferecer conselhos preventivos pode impedir que as pessoas percebam seu valor. Deixar de enquadrar sua função pode fazer com que os subordinados se sintam ameaçados e prejudicados. E usar o ritmo errado - especialmente não alocar tempo suficiente para ser um guia eficaz ou um esclarecedor de caminhos - pode levar a um feedback superficial ou fora do alvo ou ser percebido como uma invasão, gerando cinismo em vez de gratidão. No entanto, o senhor pode evitar facilmente essas armadilhas do microgerenciamento. Siga as três estratégias que descrevemos e torne-se um chefe que realmente ajuda os funcionários quando eles mais precisam.

Como ajudar (sem microgerenciar)

Resumo.

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