Transforme funcionários que estão deixando a empresa em ex-alunos leais

Resumo da ideia O problema As organizações dedicam muita atenção ao onboarding, mas muito pouco ao offboarding. Isso é uma falta de visão, dada a crescente rotatividade da força de trabalho atual. A oportunidade Um processo de desligamento bem gerenciado pode transformar os funcionários em ex-alunos leais que se tornam clientes, fornecedores, funcionários bumerangues, mentores dos funcionários atuais e embaixadores da empresa. Recomendações As empresas devem se preparar para a saída dos funcionários com bastante antecedência, reconhecer as contribuições das pessoas quando elas saem, realizar entrevistas de saída bem pensadas, oferecer suporte para a transição (adaptando-o às necessidades individuais) e criar programas formais para manter os ex-alunos conectados à organização. As organizações gastam muito tempo e recursos para trazer novos contratados para a empresa e reter funcionários, mas muito pouco esforço e poucos recursos são destinados ao desligamento. Os funcionários que saem podem receber uma entrevista de saída superficial, instruções para a entrega de tarefas e uma descrição pro forma dos benefícios e recursos pós-emprego - mas isso é tudo. Às vezes, eles se deparam com gerentes impacientes ou rudes; em casos extremos, podem até ser tratados como traidores por seus ex-chefes e colegas. A falta de atenção ao processo de saída é um erro. Mesmo antes de a pandemia causar milhões de perdas de empregos, o mercado de trabalho estava em um estado de fluxo crescente. A permanência média no emprego nos Estados Unidos diminuiu para cerca de 4,1 anos, de acordo com o Bureau of Labor Statistics, e a movimentação de funcionários está aumentando. É hora de as organizações pensarem com mais cuidado sobre o offboarding. Elas devem abordar a TI não apenas como uma parte cada vez mais necessária do gerenciamento de talentos, mas também como uma oportunidade de criar valor a longo prazo. Há muito tempo, as empresas de consultoria de gestão são líderes nesse aspecto, tratando os funcionários que estão saindo da empresa da mesma forma que uma universidade trata os alunos que se formam - auxiliando na transição, preparando os que estão saindo para o sucesso futuro e mantendo contato por meio de um programa de ex-alunos. Os incentivos para as empresas de consultoria são óbvios demais para serem ignorados: Os ex-consultores se tornam futuros clientes. Acreditamos que incentivos semelhantes também existam para empresas de outros setores, onde os ex-alunos podem se tornar clientes, fornecedores, funcionários bumerangues, mentores dos funcionários atuais e embaixadores da marca. Um relatório de 2019 da PeoplePath (antiga Conenza) e da Universidade de Cornell indica que cerca de um terço dos ex-alunos de empresas mantêm conexões com empregadores anteriores como clientes, parceiros ou fornecedores - e que 15% das novas contratações vêm de recontratações e indicações de ex-alunos. Realizamos um extenso estudo das práticas recomendadas para programas de desligamento que facilitam transições bem-sucedidas. Juntamente com nossa própria pesquisa sobre movimentação e fluxo de funcionários, analisamos mais de 125 artigos acadêmicos e profissionais publicados de 1980 a 2020 que se concentravam em transições para fora de uma organização. Comparamos esse trabalho acadêmico com sites de empresas, artigos de jornais e revistas e entrevistas com profissionais de RH. As recomendações de offboarding resultantes, que resumimos aqui, aplicam-se aos funcionários que deixam uma empresa em boa situação - aqueles que saem voluntariamente ou são dispensados devido a redundâncias. Nossas principais descobertas indicam que as empresas mais experientes se preparam para o offboarding muito antes da saída do funcionário e o abordam de forma estratégica, flexível e orientada por dados. Mais do que apenas conformidade O grau de investimento de uma empresa em programas de offboarding depende de sua estratégia, cultura, orçamento e taxa de movimentação, bem como do setor em que está inserida. Mas uma preocupação fundamental para todas as empresas é garantir que todas as obrigações legais sejam cumpridas quando um funcionário se desliga. Um programa de desligamento cuidadosamente elaborado pode ajudar a proteger a empresa de possíveis litígios, estabelecendo diretrizes e processos sistemáticos para gerenciar a saída de funcionários. No entanto, a conformidade legal é apenas o começo. Programas holísticos de desligamento precisam ser integrados e alinhados com as políticas de RH e de gestão de talentos da empresa. Isso envolve o estabelecimento de objetivos para o programa de offboarding que atendam às necessidades de talentos da empresa. O tamanho e o escopo da organização são importantes, assim como os requisitos de habilidades de seus funcionários e a demanda no mercado por pessoas com essas habilidades. Como diz George Sample, gerente de parceiros de negócios de recursos humanos do Federal Reserve Bank of Cleveland: "Quanto mais acirrada a concorrência e mais dura a batalha por talentos em seu setor, mais imperativo é ter esforços dedicados e cuidadosos de desligamento." Os melhores planos de desligamento também são informados pela missão, visão e cultura da empresa. A maneira como a gerência trata os funcionários que estão saindo envia uma mensagem clara sobre se a organização está à altura de seus compromissos e valores. "As empresas se esforçam para criar uma experiência excepcional quando alguém entra na organização", diz Mike Quinn, vice-presidente sênior de integração da empresa de produtos químicos Synthomer. "Da mesma forma, quando alguém sai da organização, mesmo em circunstâncias difíceis, o senhor quer ter certeza de que o processo e a experiência refletem a cultura geral da organização." A criação de um programa de desligamento humano e bem administrado pode ter um impacto considerável na impressão que as pessoas têm do compromisso de uma empresa com seus funcionários. O cientista comportamental e ganhador do prêmio Nobel Daniel Kahneman documentou a "regra do pico e do fim", que afirma que as pessoas julgam uma experiência em grande parte pelo que sentiram no pico - seu ponto mais intenso - e no fim, em vez de pensar na soma total da experiência. Isso significa que os funcionários podem prestar mais atenção à forma como as empresas gerenciam as saídas do que à forma como recebem as novas contratações - e a boa vontade entre um funcionário que está saindo e um empregador pode ser instantaneamente desfeita por um desligamento mal feito. "Quando as pessoas saem, elas vão falar sobre a empresa e a maneira como foram tratadas ao sair", diz Quinn. "O senhor quer que elas e seus funcionários atuais percebam que as pessoas são bem tratadas mesmo quando saem." Planejamento antecipado para saídas Então, como é um programa holístico de desligamento? De forma um tanto paradoxal, as empresas exemplares dão atenção contínua ao offboarding em vez de abordá-lo como um evento único. Seus programas vão muito além de uma entrevista de saída bem executada e da transferência limpa de trabalho e responsabilidades. "É importante estabelecer as bases para a saída desde o início", explicou-nos um sócio de um grande escritório de advocacia corporativa. De fato, as empresas devem iniciar seus programas de desligamento no momento da contratação. Os gerentes podem dizer aos recém-chegados que esperam que todos os funcionários fiquem até a aposentadoria, mas, como isso nem sempre é realista, existem recursos para ajudar os funcionários a construir suas carreiras dentro e fora da organização. As discussões sobre carreira podem continuar durante todo o período de permanência dos funcionários, com os gerentes reconhecendo que, às vezes, os indivíduos podem precisar ir para outro lugar para atingir seus objetivos. Essa franqueza será uma grande mudança para muitas empresas. Com muita frequência, as conversas sobre desenvolvimento de carreira são inibidas pelo estigma da movimentação. Mas os funcionários não estão cegos para o fato de que, com poucas exceções, a era do "homem (ou mulher) da empresa" acabou. Eles sabem que provavelmente terão de mudar de emprego várias vezes ao longo de suas carreiras. Na verdade, muitos executivos talentosos em meio de carreira são atraídos pelo que o cofundador do LinkedIn, Reid Hoffman, chama de nomeação "por turnos", na qual o limite de prazo e as expectativas de crescimento pessoal e organizacional são predefinidos. Devido à sua cultura de "subir ou sair", na qual poucos associados chegam a sócios, as empresas de consultoria de gestão e os escritórios de advocacia são particularmente hábeis em fazer com que os funcionários se sintam valorizados e, ao mesmo tempo, reconhecem a probabilidade de que a maioria das pessoas sairá em busca de outra oportunidade em algum momento. Muitas dessas empresas compartilham os detalhes de seu programa de desligamento com os futuros contratados e com os novos associados, assim como compartilham informações sobre treinamento, desenvolvimento e programas de recompensas. Na verdade, os funcionários da McKinsey & Company são registrados na rede de ex-alunos assim que entram na empresa, e não quando saem. O reconhecimento de que "nada dura para sempre" permite que os empregadores tenham conversas mais honestas com os funcionários sobre suas carreiras. Por exemplo, em seus vários cargos executivos ao longo dos anos, Quinn tentou criar um clima em que os funcionários se sentissem seguros para compartilhar sentimentos como "Não tenho mais certeza de que este é o lugar certo para mim". Ele incentiva os gerentes a responder com a seguinte mensagem: "O senhor é valorizado e odiaríamos perdê-lo, mas se quiser algo que não podemos oferecer, apoiaremos sua saída e o ajudaremos a se preparar para as próximas etapas de sua carreira." Quinn reconhece que essa abordagem nem sempre é popular entre os membros de sua equipe de alta gerência. Seu objetivo, no entanto, não é reter todos os funcionários, mas tratar as pessoas com respeito, fazer o que é melhor para elas e, no processo, manter o moral e a produtividade elevados. Quando os gerentes conversam com os subordinados sobre crescimento profissional, eles podem apoiar suas palavras com ações. Eles podem dar aos funcionários tarefas desafiadoras que reforçarão seus currículos, apresentá-los a colegas externos para fins de networking ou estabelecer mentores e treinadores internos que possam servir como ponto de contato caso um funcionário decida deixar a organização. Algumas empresas também oferecem programas de "outskilling" para ajudar as pessoas a avançar em suas carreiras, adquirindo habilidades que as tornarão mais atraentes para os gerentes de contratação, tanto dentro quanto fora da empresa. Por exemplo, o programa Career Choice da Amazon paga taxas e mensalidades e oferece cursos em determinados campos de estudo para os associados da Amazon. Da mesma forma, o programa Archways to Opportunity ajuda os funcionários do McDonald's - e, às vezes, suas famílias - a obter diplomas, melhorar os conhecimentos de inglês e planejar suas carreiras com um consultor. Um plano de sucessão atualizado regularmente para funcionários de nível médio e sênior também pode ser uma parte útil de uma abordagem holística de desligamento, pois pode ajudar a estimular conversas sobre se os subordinados têm um caminho viável para progredir na empresa. (É claro que os planos de sucessão também são, em geral, uma boa ideia para garantir a continuidade durante as transições). As discussões sobre progressão podem ocorrer formalmente como parte do processo de gerenciamento de talentos ou ser iniciadas informalmente pelos gerentes dentro das diretrizes estabelecidas dos programas de desligamento. Por exemplo, quando Tom Williams, na época vice-presidente sênior de operações de loja e recursos humanos da Jo-Ann Stores, disse a uma funcionária que planejava se aposentar em cinco anos, iniciou-se uma conversa que acabou levando à saída da funcionária, porque ela não estava disposta a esperar tanto tempo por uma oportunidade de ascensão. "Eu a ajudei a conseguir um emprego como líder de RH em outro lugar porque ela era muito boa", disse ele. "O senhor pode desejar que as pessoas fiquem, mas se elas podem conseguir um emprego maior e melhor em outro lugar, por que não ajudá-las nesse caminho?" Tom Hegen Uma abordagem de retenção de talentos que inclua a receptividade às saídas pode parecer surpreendentemente progressista, ou até mesmo utópica, mas os benefícios não são unilaterais em favor dos trabalhadores. A preparação para o desligamento durante o emprego pode ajudar a evitar que os gerentes sejam pegos de surpresa pela movimentação da equipe. As empresas podem coletar dados para rastrear a satisfação dos funcionários e suas intenções de sair, o que ajuda na previsão de recursos humanos. Isso, por sua vez, permite que os líderes sejam transparentes sobre suas expectativas em relação às necessidades de pessoal e à provável movimentação, o que ajuda a preparar o terreno para separações amigáveis. Além disso, pouca abertura pode prejudicar uma organização, como descobrimos em nossa pesquisa. Veja o caso de um recrutador que entrevistamos e que havia trabalhado anteriormente em uma empresa de produtos de consumo onde a gerência considerava os funcionários que saíam como desleais. Se o senhor aceitasse um emprego em outro lugar, disse ele, eles nunca mais o quereriam de volta, o que tornava tabu falar sobre a possibilidade de sair. Se a empresa tivesse sido mais aberta e compreensiva com relação às saídas, disse-nos esse recrutador, ele teria se tornado um defensor da empresa depois que saiu. Em vez disso, quando as pessoas entram em contato com ele para perguntar sobre o trabalho na empresa, ele responde: "Tenho que ser honesto - não posso recomendar". Gerenciando a saída Mesmo no mercado de trabalho fluido de hoje, deixar um emprego pode ser uma experiência assustadora. As separações amigáveis dependem de práticas de desligamento que reconheçam as contribuições dos funcionários que estão deixando a empresa, que os apoiem fornecendo treinamento e outros recursos para ajudá-los na transição e que ajudem o empregador a captar e integrar o feedback deles. Para reconhecer a contribuição de um funcionário, os gerentes devem receber recursos para organizar uma festa ou um agradecimento público. Dependendo da cultura corporativa, algumas organizações fazem ainda mais para enquadrar as saídas sob uma luz positiva. Algumas descrevem carinhosamente os funcionários aposentados como tendo status de emérito - uma referência à honra que as universidades concedem a membros ilustres do corpo docente que se aposentam. Quando os associados se demitem das lojas da Apple, os funcionários se reúnem para aplaudi-los e aclamá-los na saída. Nos escritórios da HubSpot fora de Boston, os funcionários que estão saindo são tratados com uma "festa de formatura" (obviamente, recomendamos esse tipo de linguagem apenas para saídas voluntárias). Se a empresa tiver um programa formal de ex-alunos, a ocasião da saída de alguém também pode ser um bom momento para recebê-lo oficialmente no grupo de ex-alunos. "O senhor pode desejar que as pessoas fiquem, mas se elas podem conseguir um emprego maior e melhor em outro lugar, por que não ajudá-las nesse caminho?" No caso de demissões, a indenização pode ajudar muito a apoiar financeiramente os demitidos, mas as empresas também devem atender à principal preocupação dos funcionários, que quase sempre é encontrar um novo emprego. Os programas de desligamento podem ajudar com isso. Por exemplo, quando as pessoas deixam o Airbnb - voluntariamente ou por meio de demissões - seus perfis podem ser adicionados ao diretório de talentos de ex-alunos, o que os ajuda a encontrar novas oportunidades de trabalho. Muitas empresas também oferecem serviços de recolocação para funcionários demitidos: Esses serviços podem incluir coaching de busca de emprego, avaliação de carreira, assistência com o desenvolvimento de marca individual (como ajuda com perfis do LinkedIn e currículos) e planejamento financeiro. Os programas de offboarding mais avançados também oferecem aconselhamento e outros tipos de apoio psicológico para ajudar a gerenciar as emoções associadas ao deslocamento. É claro que o offboarding oferece uma oportunidade para os empregadores aprenderem também. As empresas devem coletar dados usando as práticas recomendadas para entrevistas de desligamento, como programá-las adequadamente, padronizar as perguntas e garantir que as informações coletadas sejam confidenciais e usadas para alterar práticas e políticas quando necessário. Essas conversas também são o momento certo para abordar as expectativas de permanecer conectado, caso ainda não tenham sido discutidas. Por fim, ao perguntar aos funcionários que estão saindo sobre suas impressões a respeito do programa de desligamento da empresa, as entrevistas de saída podem ajudar a empresa a gerenciar melhor as saídas no futuro, criando um ciclo virtuoso. As entrevistas de acompanhamento podem ser agendadas de três a seis meses depois para avaliar se os funcionários se sentiram apoiados não apenas durante a saída, mas também na transição para o próximo capítulo. (Para obter um guia abrangente sobre entrevistas de saída, consulte o artigo da HBR de abril de 2016 "Making Exit Interviews Count", de Everett Spain e Boris Groysberg). Mais uma observação: quando os funcionários saem, algumas empresas pedem que eles assinem acordos de confidencialidade como condição para ter acesso à indenização e a outros benefícios. A Bloomberg é um exemplo de alto nível; ela segue essa prática para evitar que ex-funcionários falem negativamente sobre a organização. Alguns funcionários que estão saindo também podem estar vinculados a contratos de não concorrência que assinaram quando foram contratados e que restringem suas opções de emprego após a saída. Recomendamos que o senhor não utilize esses contratos para nada além de proteger o capital intelectual e as informações proprietárias, para evitar sinalizar falta de confiança. De funcionários a ex-alunos Muitas empresas agora tratam os funcionários como se fossem estudantes universitários: Elas equipam os escritórios com mesas de pingue-pongue, cadeiras com pufes e outros adereços da vida universitária; oferecem alimentação gratuita e distribuem roupas esportivas com o logotipo da empresa. Mas, de todos esses benefícios inspirados na faculdade, um programa sólido de ex-alunos é o que mais contribui para demonstrar um compromisso contínuo com a carreira e o bem-estar dos funcionários. Os programas corporativos de ex-alunos têm várias formas e tamanhos. Alguns são supervisionados pela equipe da empresa e têm diretrizes e taxas de associação específicas; em outros casos, as empresas simplesmente criam grupos on-line e permitem que os ex-funcionários assumam a liderança na manutenção da rede e das conexões. As empresas mais ambiciosas oferecem uma infraestrutura completa de ex-alunos. O Boston Consulting Group, a Microsoft e a Deloitte usam a mídia social, sites dedicados a ex-alunos e boletins informativos da empresa para manter os ex-funcionários em contato com a organização. Essas plataformas podem ser usadas para destacar as conquistas de ex-alunos e funcionários atuais, que muitos de nossos entrevistados destacaram como sendo particularmente inspiradoras. Por exemplo, Sample, do Federal Reserve Bank of Cleveland, nos disse que, mesmo mais de uma década depois de deixar um empregador anterior, "ainda me sinto conectado às pessoas com quem trabalhei lá, vendo notícias sobre seus marcos na empresa ou seus sucessos nos lugares para onde foram". Tom Hegen está preocupado com o impacto da intervenção humana na Terra. Suas fotografias de aeroportos oferecem uma nova perspectiva sobre a experiência muitas vezes caótica de viajar, revelando um senso de ordem que se torna aparente à distância. Tom Hegen Outra maneira de envolver os ex-alunos é incluí-los em workshops de desenvolvimento profissional e séries de palestrantes. Eles podem ser apresentados por meio de webinars e podcasts para que os ex-alunos de todo o mundo possam participar. O conteúdo geralmente está vinculado a eventos do mundo real. Em abril de 2020, por exemplo, em meio à pandemia de Covid-19, o Boston Consulting Group convidou ex-alunos para uma reunião virtual para aprender sobre como gerenciar uma crise global. Ex-alunos notáveis também podem ser trazidos de volta para discutir tópicos relacionados à carreira. Por exemplo, a P&G Alumni Network recentemente organizou um podcast para sua rede de ex-alunos intitulado Learnings from Leaders (Aprendizados dos Líderes), com a participação de ex-funcionários como palestrantes. Algumas empresas também oferecem material voltado especificamente para aposentados, já que muitos procuram cargos voluntários ou empregos remunerados depois de deixar uma organização. Talvez o mais importante seja o fato de os programas de ex-alunos criarem oportunidades para manter a conexão social por meio de eventos divertidos, como happy hours e reuniões. Veja o caso do eBay, que organiza jantares para "a turma de xxxx" (preencher o ano) para reunir funcionários atuais e antigos que ingressaram na empresa durante o mesmo período. Os eventos de reunião também oferecem uma oportunidade para que a alta gerência atualize os ex-alunos sobre a direção e a estratégia da empresa - e peça feedback. Nas empresas de consultoria, essas sessões de ex-alunos podem ser bastante francas - os consultores, afinal, raramente têm vergonha de oferecer suas opiniões sobre como a empresa deve ser administrada. Outra estratégia para empresas com visão de futuro é oferecer aos ex-alunos acesso estendido a vantagens para os funcionários, como programas de descontos e programas de assistência aos funcionários. O LinkedIn dá a cada ex-aluno uma assinatura premium de sua plataforma. A Nestlé tem um programa de descontos para ex-alunos que oferece preços reduzidos para uma série de produtos e serviços, inclusive eletrônicos, viagens, carros e entretenimento. A National Football League compartilha benefícios e programas de bem-estar com ex-alunos e suas famílias. A EnterpriseAlumni, que desenvolve programas de ex-alunos para empresas de todos os portes, recomenda que os ex-trabalhadores se envolvam, oferecendo oportunidades para que sejam voluntários ou participem de atividades comunitárias. Esse tipo de iniciativa faz sentido para os negócios. Nossas entrevistas, assim como estudos anteriores, revelaram que os funcionários envolvidos em programas de ex-alunos têm maior probabilidade de atuar como fontes de referência ou de voltar a trabalhar para a empresa em alguma função. Algumas empresas, como a Deloitte, até incentivam esse comportamento, oferecendo recompensas em dinheiro aos ex-alunos por indicações bem-sucedidas. As empresas também aproveitam os ex-alunos para trabalhar em projetos, oferecer orientação remunerada e até mesmo oportunidades de carreira em tempo integral. Por exemplo, a Booz Allen Hamilton usa seu banco de dados de informações sobre ex-funcionários para atender às necessidades de pessoal de curto prazo, temporário e baseado em projetos. A Chevron oferece o que chama de programa Bridges, no qual os ex-alunos podem se inscrever para trabalhos contratuais e oportunidades de consultoria. De acordo com Christian Perez, supervisor de recrutamento da empresa, "temos um programa para contatar pessoas de ótimo desempenho que saíram voluntariamente para buscar outras oportunidades. Essa "iniciativa bumerangue" lembra a esses ex-membros da equipe que valorizamos suas contribuições quando estavam conosco e que as portas da TA estão sempre abertas para eles. O conhecimento existente sobre nossas práticas comerciais é muito valioso quando procuramos recrutar talentos." O offboarding não pode ter uma solução única. Nem todos os funcionários que estão deixando a empresa terão as mesmas necessidades, nem o mesmo apetite para se engajar em sua saída. Pesquisas sugerem que mais empregadores poderiam se beneficiar da oferta de programas estruturados para ex-alunos. De acordo com o relatório da PeoplePath e da Cornell, as empresas com programas formais de ex-alunos são vistas de forma mais favorável pelos funcionários do que as outras empresas; suas classificações no Glassdoor são, em média, 16% mais altas. No entanto, a maioria das empresas parece estar perdendo essa oportunidade de reforçar sua marca. Um estudo de 2009 realizado para a Universidade de Twente constatou que, embora apenas 15% das empresas pesquisadas tivessem redes formais de ex-alunos, 67% tinham funcionários que organizavam grupos informais de ex-alunos por conta própria. O LinkedIn hospeda mais de 118.000 grupos de ex-alunos corporativos, mas a maioria não tem nenhum relacionamento formal com suas empresas "alma mater". O resultado é que muitos ex-colegas se conectam em grupos que estão fora do controle da organização em que trabalharam. Uma mentalidade de atendimento ao cliente O offboarding não pode ter uma solução única. Nem todos os funcionários que estão deixando a empresa terão as mesmas necessidades, nem o mesmo apetite para se envolverem ao saírem da empresa. Embora uma infraestrutura de offboarding seja essencial, o mesmo acontece com a discrição do pessoal de RH e dos gerentes de unidade que lidam com a saída dos funcionários. O processo pode parecer diferente dependendo do tipo de funcionário que está saindo, do seu próximo destino e das circunstâncias que envolvem a saída. Por exemplo, os funcionários de tempo integral e de meio período podem receber tratamento diferente: Muitas empresas oferecem um programa de desligamento limitado para esses últimos. Um líder sênior que se aposenta pode receber não apenas orientação sobre benefícios de saúde e programas de aposentadoria patrocinados pela empresa, mas também a garantia de que suas responsabilidades serão transferidas sem problemas e que seu legado estará seguro. Um funcionário valioso que vai para um concorrente não pode ter acesso ao mesmo compartilhamento de informações e colaboração que alguém que está deixando o setor, mas pode ser informado de que suas contribuições foram apreciadas e que a porta permanece aberta para um retorno. Um pai que sai para ficar em casa e criar os filhos pode continuar interessado em futuras oportunidades de trabalho e no conteúdo dos ex-alunos. E uma pessoa demitida inesperadamente pode se interessar mais em saber como a empresa pode ajudá-la a manter o acesso aos benefícios e a encontrar um novo emprego - seja por meio de serviços tradicionais de recolocação ou por meio de conexões com líderes ou recrutadores em outros setores. O ideal é que os programas de offboarding também sejam versáteis o suficiente para lidar com fatores externos que influenciam a movimentação dos funcionários. O escritório de advocacia Sidley Austin oferece um bom exemplo: No início de 2020, em resposta à crise da Covid-19, começou a oferecer aos funcionários que estavam saindo e aos ex-alunos mais recursos relacionados ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional e à saúde mental. . . . As saídas costumam ser eventos emocionais, mas um programa de desligamento holístico e bem elaborado pode garantir que as emoções exacerbadas não impeçam uma transição ordenada. A implementação desse programa minimizará o custo da movimentação e criará valor de longo prazo tanto para a empresa quanto para os que estão saindo. Como nos disse um sócio de um grande escritório de advocacia corporativa: "O relacionamento com um funcionário é complexo; ele não termina apenas porque o vínculo empregatício está chegando ao fim." Portanto, o desligamento de funcionários não deve ser uma reflexão tardia; deve ser um componente bem integrado do plano de gerenciamento de talentos, usando dados e informações dos funcionários para orientar as decisões. No ambiente de trabalho atual - onde as pessoas mudam frequentemente de uma empresa para outra - o desligamento cuidadoso tornou-se uma necessidade estratégica. Este artigo foi atualizado para corrigir o nome do podcast "Learnings from Leaders" (Aprendizados dos Líderes) e para refletir que ele é apresentado pela P&G Alumni Network.

Transforme funcionários que estão deixando a empresa em ex-alunos leais

Resumo.

Partner Center