Claudio Fernández-Aráoz

Gregory Nagel

Carrie Green

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Muitas empresas de grande porte não dão a devida atenção a seus processos de sucessão e pipelines de liderança de alto nível, o que resulta em movimentação excessiva e destruição significativa de valor para as empresas e portfólios de investimento.</p>
  <h5>A pesquisa</h5>
  <p>As análises sugerem que o valor de mercado eliminado por transições mal gerenciadas de CEOs e C-suite somente no S&amp;P 1500 é de cerca de US$ 1 trilhão por ano. Em contrapartida, um melhor planejamento sucessório poderia ajudar o mercado acionário americano de grande capitalização a acrescentar um ponto inteiro aos ganhos anuais de 4% a 5% que Wall Street projeta para ele.</p>
  <h5>O conselho</h5>
  <p>As empresas - e especialmente seus diretores - devem planejar mudanças de liderança antes que elas sejam necessárias, identificar e desenvolver estrelas em ascensão, dar-lhes acesso ao conselho, analisar candidatos internos e externos e fazer parcerias cautelosas com empresas de busca de executivos.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Em agosto de 2013, Steve Ballmer anunciou abruptamente que deixaria o cargo de CEO da Microsoft assim que seu substituto fosse encontrado. Assim começou uma das mais importantes buscas por CEOs na última década - e um estudo de caso sobre o que fazer e o que não fazer na sucessão da liderança sênior.</p>

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<p>Many large companies fail to pay enough attention to their leadership pipelines and succession practices. That leads to excessive turnover at the top and destroys a significant amount of value&#8212;close to $1 trillion a year among the S&#38;P 1500 alone, say the authors of this article. The biggest costs are underperformance at companies that hire ill-suited external CEOs, the loss of intellectual capital in the C-suites of organizations that executives leave behind, and for companies promoting from within, the lower performance of ill-prepared successors.</p>
<p>Companies and their boards can (and must) do better. The solution isn&#8217;t that complicated: Firms need to start succession planning well before they think they need to; make sure they identify and develop rising stars; appoint the most-promising executives to the board to help prepare them to take on the top job; and look at both internal and external candidates. In addition, when working with search consultants, firms should avoid perverse incentives like contingency and percentage fees.</p>

The High Cost of Poor Succession Planning

<p>Muitas empresas de grande porte não dão a devida atenção a seus pipelines de liderança e práticas de sucessão. Isso leva a uma movimentação excessiva no topo e destrói uma quantidade significativa de valor - cerca de US$ 1 trilhão por ano somente no S&amp;P 1500, dizem os autores deste artigo. Os maiores custos são o baixo desempenho das empresas que contratam CEOs externos inadequados, a perda de capital intelectual nas diretorias executivas das organizações que os executivos deixam para trás e, no caso de empresas que promovem internamente, o baixo desempenho de sucessores mal preparados.</p>
<p>As empresas e seus conselhos podem (e devem) fazer melhor. A solução não é tão complicada: As empresas precisam iniciar o planejamento de sucessão bem antes de acharem que precisam fazê-lo; certificar-se de que identificam e desenvolvem estrelas em ascensão; nomear os executivos mais promissores para o conselho de administração para ajudar a prepará-los para assumir o cargo mais alto; e analisar candidatos internos e externos. Além disso, ao trabalhar com consultores de busca, as empresas devem evitar incentivos perversos, como taxas de contingência e percentuais.</p>

O alto custo de um planejamento de sucess&atilde;o deficiente

Many large companies fail to pay enough attention to their leadership pipelines and succession practices. That leads to excessive turnover at the top and destroys a significant amount of value—close to $1 trillion a year among the S&P 1500 alone, say the authors of this article. The biggest costs are underperformance at companies that hire ill-suited external CEOs, the loss of intellectual capital in the C-suites of organizations that executives leave behind, and for companies promoting from within, the lower performance of ill-prepared successors. Companies and their boards can (and must) do better. The solution isn’t that complicated: Firms need to start succession planning well before they think they need to; make sure they identify and develop rising stars; appoint the most-promising executives to the board to help prepare them to take on the top job; and look at both internal and external candidates. In addition, when working with search consultants, firms should avoid perverse incentives like contingency and percentage fees.

O alto custo de um planejamento de sucessão deficiente

Resumo.

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