3 estrategias para gestionar a sus clientes que drenan beneficios

Hoy en día, los directivos tienen una enorme oportunidad sin abordar para captar y gestionar a sus grandes clientes que les restan beneficios, creando relaciones beneficiosas para todos que aumenten rápidamente los beneficios y afiancen estas relaciones clave con los clientes. A medida que los mercados de masas de ayer se fragmentan, los directivos deben pasar de una gestión de productos de base amplia a una gestión muy centrada en los segmentos de clientes objetivo, e incluso en los clientes individuales. En artículos anteriores de HBR, describimos las métricas de beneficios a nivel de transacción, un nuevo e innovador conjunto de métricas de transformación digital. Cuando las empresas utilizan estas métricas (creando una cuenta de resultados global para cada línea de factura), ven rápidamente que sus clientes se clasifican en tres grandes segmentos de beneficios: Picos de beneficios - sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios) Drenajes de beneficios - sus clientes de altos ingresos y bajos beneficios/pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios) Desiertos de beneficios - sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos El aumento potencial de los beneficios de dar la vuelta a los clientes que pierden dinero es enorme. Por ejemplo, en un distribuidor de tamaño medio, el 18% de los clientes producían el 140% de los beneficios, y el 28% de los clientes drenaban el 47% de esos beneficios. (El 54% restante de los clientes representaba el resto.) Transformar el 20% de los clientes que drenaban beneficios en picos de beneficios produjo un aumento del 40% en los beneficios globales. En otras palabras, centrar la gestión en un mero 7% de sus clientes produjo un aumento inicial de los beneficios del 40%. He aquí cómo los directivos pueden convertir a sus clientes que drenan beneficios en picos de beneficios. Reduzca costes en ambos lados Sus clientes que drenan beneficios son una importante fuente potencial de beneficios. La captación y gestión de estos grandes clientes de baja rentabilidad requiere un proceso muy diferente del que utiliza para sus clientes con picos y desiertos de beneficios. El primer paso esencial para dar la vuelta a sus clientes con fuga de beneficios es identificarlos. Esto parece obvio, pero la mayoría de las empresas se centran únicamente en hacer crecer a todos sus grandes clientes. En el caso de los clientes que drenan beneficios, esto significa aportar más pérdidas. Las métricas de beneficios a nivel de transacción son necesarias para esto porque, sorprendentemente a menudo, el margen bruto no capta los factores más importantes de drenaje de beneficios. En nuestra experiencia, los clientes rara vez son drenadores de beneficios debido a precios por debajo del mercado; son drenadores de beneficios debido a un coste excesivamente alto de servir, generalmente causado por factores relativamente menores que no se ven y no se gestionan. La buena noticia es que esto suele ser relativamente fácil de solucionar: Puede crear una solución beneficiosa para ambas empresas, aumentando la propia rentabilidad de los clientes al tiempo que convierte a muchos en picos de beneficios. Llamamos a este proceso de reducción conjunta de costes -aumentar la rentabilidad reduciendo el coste de servir en lugar de subir los precios- precios condicionales. Por ejemplo, un distribuidor al que llamaremos Harbor Supplies (no es su nombre real) decidió recientemente instalar máquinas expendedoras cargadas con sus productos en sus grandes clientes. Las finanzas de Harbor mostraban que este negocio producía un fuerte crecimiento de los ingresos y de los márgenes brutos. Sin embargo, cuando la empresa implantó su nueva métrica digital de beneficios a nivel de transacción, los directivos vieron que el negocio de las máquinas expendedoras estaba en realidad drenando los beneficios netos. La cuenta de resultados detallada del segmento de las máquinas expendedoras mostraba claramente que el problema era que los clientes pedían reposiciones varias veces a la semana. El coste de preparación y envío de un pedido era superior al margen bruto, un problema habitual que pasaba desapercibido en las finanzas tradicionales pero que se hizo visible de inmediato con las nuevas PyG del segmento a nivel de transacción. Esto resultaba tan costoso para el cliente como para Harbor. Los directivos descubrieron que los representantes de ventas estaban ganando primas de instalación diciendo a los clientes potenciales que podían configurar las máquinas para que tuvieran un inventario mínimo, e incluso hacer pedidos todos los días. (Los directores de compras de los clientes eran los responsables del coste del inventario, no del coste relacionado de pedir y reponer las máquinas, así que esto les parecía un buen negocio). Esto estaba convirtiendo a estos grandes clientes en sumideros de beneficios. Afortunadamente, esto fue fácil de remediar: el equipo de ventas insertó una cláusula de frecuencia de reposición en los contratos y se reunió con los clientes para explicarles cómo esto reduciría los costes de pedido y reposición de los clientes, creando una situación beneficiosa para todos. Prácticamente todos estos clientes que drenaban beneficios se convirtieron en picos de beneficios. Asigne los equipos adecuados a los clientes adecuados Una vez que haya identificado a sus clientes con problemas de pérdida de beneficios, el siguiente paso es captarlos y gestionarlos con equipos especializados de múltiples capacidades centrados exclusivamente en establecer relaciones continuas para reducir el coste de servirles y, a menudo, reducir los costes de los clientes en el proceso. Dado que los problemas que merman los beneficios suelen ser cuestiones operativas de bajo nivel, como los patrones de los pedidos, el equipo debe estar formado por gestores operativos especialmente formados. Las nuevas métricas digitales a nivel de transacción son fundamentales para identificar oportunidades de ahorro de costes beneficiosas para todos, ya que prácticamente todas las mejoras de los costes operativos son ajenas al precio. La mayoría de las empresas se relacionan con sus grandes clientes con el objetivo implícito de subir los precios, lo que crea una relación de suma cero. Los equipos de reducción de beneficios, en cambio, tienen el objetivo explícito de reducir los costes tanto para el vendedor como para el cliente, creando una relación en la que todos ganan. Por ejemplo, Natco Distributors (nombre ficticio), una empresa nacional de distribución industrial, siempre había proporcionado servicio al día siguiente a sus clientes. Muchas veces, esto implicaba una costosa expedición y envío desde un almacén central si un centro de distribución local se había quedado sin existencias de un producto. Esto resultaba muy costoso y, de hecho, provocaba que varios clientes importantes supusieran una sangría de beneficios. Cuando el equipo especializado en drenaje de beneficios de Natco dedicó tiempo a estos clientes, vio que, en muchos casos, la empresa no necesitaba un servicio de un día para otro. El equipo se asoció con los gerentes homólogos de estas empresas para identificar los envíos que realmente requerían servicio nocturno. Este cambio redujo los costes de expedición y envío cruzado para Natco, convirtiendo a estos clientes en picos de beneficios. A cambio, Natco garantizó el cumplimiento del 100% de los pedidos en las fechas previstas (lo que eliminó los ineficaces pedidos pendientes). Esto supuso un importante beneficio para estos clientes. Los equipos de clientes con pérdida de beneficios tienen visibilidad de las mejores prácticas en toda la gama de sus clientes, lo que les permite comparar empresas similares, identificar qué factores de coste del cliente son problemáticos y cómo mejorarlos, y cuantificar la mejora potencial de los beneficios. Considere tres elementos de coste Según nuestra experiencia, un pequeño número de partidas de costes ofrecen muchas de las mejores oportunidades de mejora: Patrón de pedidos. Al igual que en el ejemplo de la máquina expendedora, este factor rara vez se gestiona. Es relativamente fácil de cambiar en la mayoría de los casos (aunque algunos pedidos deben enviarse a una hora fija), y ofrece importantes ganancias tanto para el proveedor como para el cliente. Por ejemplo, hace poco trabajamos con un importante sistema hospitalario para optimizar su patrón de pedidos de reposición, teniendo en cuenta los costes conjuntos del proveedor y del hospital. En este conocido y eficiente hospital, pudimos reducir los costes de su cadena de suministro en más de un 40%, con un aumento de los niveles de servicio. Mezcla de productos. En las empresas sin métricas digitales a nivel de transacción, los responsables de ventas y de producto no conocen el beneficio neto real de cada producto. Algunos pedidos de clientes son para un producto con un nombre específico, pero la mayoría son para una necesidad genérica, como unas gafas de seguridad envolventes. Los productos alternativos que satisfacen esta necesidad a un precio similar suelen tener beneficios netos muy diferentes. Las métricas a nivel de transacción revelan los márgenes netos de cada producto, lo que permite a los jefes de producto y a los representantes de ventas optimizar la rentabilidad de las mezclas de productos sin coste alguno para el cliente. Esto crea una nueva oportunidad para crear un "catálogo de beneficios" interno para uso de los representantes de ventas. El nuevo catálogo tiene la lista tradicional de productos pero añade el beneficio neto total de cada uno. En una empresa, los representantes de ventas reciben informes mensuales sobre la rentabilidad de la mezcla de productos de cada cliente, con sugerencias de adiciones y sustituciones de productos más rentables. Canal de pedidos. La mayoría de las empresas se están pasando rápidamente al EDI (intercambio electrónico de datos, o pedido electrónico) porque ofrece un importante ahorro de costes. Sin embargo, las empresas con pedidos EDI pierden la capacidad de realizar ventas cruzadas, ampliar ventas y sondear información importante sobre los clientes. La solución. Utilice el EDI para sus clientes pequeños a fin de reducir sus costes de servicio, pero para sus clientes importantes con picos de beneficios y de fuga de beneficios, vuelva a llamar selectivamente una vez recibido el pedido EDI para realizar ventas cruzadas, ventas ascendentes y mantener la relación estrecha. Al trabajar de forma continua con los clientes de fuga de beneficios, sus equipos de capacidades múltiples conocerán en profundidad el perfil y las vías de desarrollo de estos clientes, así como los problemas de costes operativos que pueden solucionarse. Esto permitirá a sus equipos de fuga de beneficios identificar qué clientes potenciales son susceptibles de convertirse en fuga de beneficios intratable. Este conocimiento tiene un valor incalculable. Sus equipos de drenaje de beneficios deben asociarse con sus directores de ventas para incorporar estos perfiles a sus procesos de selección y gestión de cuentas, lo que les permitirá centrarse con láser en traer las cuentas que serán picos de beneficios o que podrían convertirse en picos de beneficios y evitar las que serán drenajes de beneficios irreversibles. Aportar todos sus conocimientos y experiencia para garantizar que sus representantes de ventas eviten sistemáticamente a aquellos que erosionarán irreversiblemente sus beneficios ganados con tanto esfuerzo es la mayor palanca oculta de beneficios de todas.

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Resumen.

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