Como ser um contrarian inteligente

Há um bom motivo para desconfiarmos de novas ideias: Muitas são irrealistas. Mas, com o tempo, os gerentes são condicionados a desconsiderar tudo o que não lhes é familiar. Eles descartam ideias que desafiam suas suposições sobre como o mundo funciona, fazem julgamentos baseados em estereótipos e criam culturas que limitam suas escolhas. O segredo para evitar essas armadilhas é se tornar um contrarian inteligente - alguém que procura práticas de negócios que não fazem sentido, que não depende demais de um pequeno grupo de pessoas que pensam da mesma forma, que pode abraçar a diversidade e que fica mais feliz em ficar de fora. Vamos dar uma olhada no que isso envolve. A armadilha da lógica dominante: Procure a dissonância Todas as decisões estratégicas são baseadas em modelos mentais que ajudam os tomadores de decisão a entender uma realidade complexa. Os gerentes aplicam esses modelos na tomada de decisões, refinando-os ao longo do tempo. Trata-se de um processo cognitivo natural que, de modo geral, resistiu ao teste do tempo. O processo deve ser capaz de acomodar ideias contrárias - se todos construírem seu próprio modelo, alguém estará sempre apresentando um modelo novo e melhor. Mas, inevitavelmente, fazemos referência a modelos bem-sucedidos ou adotamos o modelo de alguém com mais poder social. O que acaba acontecendo é o surgimento de uma narrativa dominante que atrai cada vez menos escrutínio. É exatamente quando a sabedoria se torna recebida que surge a oportunidade para o contrarianismo inteligente. Um bom exemplo é fornecido por Richard Fairbank, fundador da Capital One, a empresa que gerou disrupção no setor de cartões de crédito. Grandes bancos como Citi, Bank of America e Chase emitiam cartões para seus clientes existentes e solicitavam novos clientes por meio de mala direta. Os lucros cresceram de forma constante. A capacidade de crédito era avaliada por meio de índices de dívida/renda, pontuações de crédito e pontuações de entrevistas. Os candidatos com pontuação geral acima de um determinado ponto recebiam cartões de crédito em termos padrão. No início da década de 1980, Fairbank estava estudando em Stanford, quando assistiu a uma apresentação sobre o setor. O fato de todos terem o mesmo preço (mesma APR e taxa anual) para cartões de crédito em um negócio baseado em risco não fazia sentido para ele, e ele percebeu que os clientes de maior risco estavam sendo subsidiados pelos de menor risco. Nessa situação, uma abordagem demograficamente direcionada, com termos personalizados, geraria, em princípio, um retorno mais eficiente. A empresa que ele criou com base nessa percepção foi a Capital One, que rapidamente adquiriu uma grande base de clientes. A armadilha do elitismo: Olhar para a multidão Muitos inovadores veem seu sucesso como uma consequência de sua percepção superior, em vez de parte de um processo de mudança contínua, no qual a lógica do setor muda para refletir as mudanças nas tecnologias e preferências. O setor de capital de risco é um bom exemplo. O objetivo dos VCs é claro: eles querem descobrir start-ups que os outros concorrentes ignoram ou às quais não têm acesso. Isso é como procurar uma agulha em um palheiro: Dezenas de milhares de start-ups são criadas todos os anos, e é quase impossível identificar quem será a próxima grande novidade. Aquelas que são obviamente promissoras podem atrair várias ofertas dos concorrentes, de modo que o lucro esperado do VC será diluído. Os VCs respondem a esse desafio atuando como "corretores de conhecimento", recombinando informações de seus próprios grupos sociais e profissionais privados que, de outra forma, não estariam em contato. Isso aumenta suas chances de acertar em cheio nos investimentos de duas maneiras. Em primeiro lugar, as ideias que eles obtêm são normalmente provenientes de suas próprias redes de elite, de modo que a qualidade média é maior do que se não fosse assim. Em segundo lugar, a concorrência é reduzida porque as conexões de rede tornam as interações um jogo repetido. Devido à vantagem de ser o primeiro a chegar, inerente a essa abordagem, os retardatários do Vale do Silício estavam fadados a ser os perdedores do setor de capital de risco. Mas uma empresa, a Draper Fisher Jurvetson (DFJ), identificou um ponto fraco inerente ao modelo: As ideias das pessoas nas redes de elite tendiam a convergir, já que as redes não mudavam muito, o que as prendia em suas experiências anteriores e as tornava menos propensas a avaliar novas ideias de forma diferente da que haviam avaliado anteriormente. A DFJ evitou essa armadilha, concentrando-se em campos que os titulares não tocariam e adotando uma abordagem mais inclusiva para identificar e avaliar projetos. Quando a nanotecnologia surgiu no início de 2000, por exemplo, a DFJ prometeu publicamente avaliar todas as propostas apresentadas, uma abordagem de prospecção que contrastava bastante com a abordagem tradicional e sigilosa. É claro que a DFJ reconheceu que seu modelo apresentava sérios desafios operacionais; o processamento do volume de propostas era caro e demorado. No entanto, ele também proporcionava eficiências que a DFJ podia explorar. O fato de ter acesso a muitos projetos criou um efeito de sabedoria da multidão, pois a DFJ pôde ver em quais áreas da nanotecnologia os pesquisadores independentes estavam se concentrando, o que aumentou suas chances de identificar a próxima grande tendência da nanotecnologia e a eventual start-up vencedora dessa tendência. A armadilha dos estereótipos: abrace a diversidade e a experimentação Uma coisa é reconhecer o que está errado na lógica dominante. O senhor também precisa criar uma estratégia baseada em suas novas suposições e teorias. Isso requer pessoas que possam trazer à tona outros modelos mentais, o que é uma das principais razões pelas quais as empresas se beneficiam do trabalho para criar uma força de trabalho diversificada. A armadilha aqui é que as organizações acreditam que podem resolver problemas complexos recrutando os "melhores indivíduos", de acordo com critérios objetivos. Essa crença é válida quando se trata de tarefas relativamente limitadas, mas, de outra forma, o recurso cognitivo de um indivíduo é mais útil quando produz ideias ou perspectivas adicionais diferentes das dos membros da equipe existentes. Ao contratar para a Capital One, por exemplo, Fairbank aproveitou, como ele disse, "o poder de uma visão objetiva e ignorante do mundo de alguém que realmente não sabia nada sobre cartões de crédito". As pessoas de fora da Capital One certamente proporcionaram isso. A equipe realizou um experimento no qual a empresa aceitou apenas os candidatos com as pontuações mais altas nas entrevistas e aqueles com as pontuações mais baixas, e acompanhou o histórico de pagamentos dos dois grupos. Eles não encontraram nenhuma diferença estatística entre eles nos três anos seguintes à aprovação do cartão, confirmando seu palpite de que as entrevistas não eram necessárias nem informativas. Fairbank e sua equipe suspeitaram que os entrevistadores eram vítimas de preconceitos estereotipados: Mulheres, pessoas de cor e imigrantes eram frequentemente rejeitados para a obtenção de cartões de crédito devido às baixas pontuações nas entrevistas, mesmo que tivessem obtido boas pontuações nas métricas financeiras. Isso apontava para uma oportunidade: visar candidatos contra estereotipados com índices de dívida/renda e pontuações de crédito decentes. Esses novos clientes não apenas eram bons para o crédito, mas também estavam vinculados à Capital One porque não podiam obter cartões de outros fornecedores. E quando as grandes empresas mudaram seus processos, muitos permaneceram fiéis à empresa que se abriu para eles. Se o senhor quiser aproveitar a diversidade, deve evitar depender de consenso. Na DFJ, por exemplo, a empresa apoiará um investimento se apenas um sócio tiver uma opinião muito forte sobre a ideia. O pressuposto aqui é que, se muitos parceiros concordarem com o potencial de uma ideia, então a ideia não é radical o suficiente e a empresa provavelmente enfrentará a concorrência de outros VCs, o que reduz o valor nominal que a DFJ pode capturar do investimento. A desenvolvedora de jogos Valve adota uma abordagem semelhante. A TI contrata desenvolvedores com visões idiossincráticas sobre o que constitui um bom jogo e permite que eles aloquem seu tempo como acharem melhor. As decisões sobre o desenvolvimento ou não de uma ideia são baseadas em uma regra de três: Os gerentes alocam mais recursos e apoio a um projeto se o desenvolvedor conseguir convencer pelo menos dois colegas a desistirem de seus próprios projetos e se juntarem a esse projeto. Isso garante que os jogos em que a empresa investe sejam de alta qualidade, porque a Valve os escolheu com base na sabedoria de pelo menos três desenvolvedores que não se conformam facilmente com as opiniões dos outros. A armadilha da cultura: mantenha distância Os gerentes geralmente enfrentam fortes pressões sociais para se conformar à cultura dominante, que está enraizada no modelo mental dominante. Isso explica por que os setores estabelecidos apresentam oportunidades para gerar disrupção e por que essa disrupção raramente se origina em uma empresa estabelecida. Essa parece ser uma armadilha fácil de evitar, mas o poder de uma cultura forte não pode ser subestimado. Um estudo sobre o setor de fundos mútuos da Suécia fornece uma ilustração. Como os consumidores se preocupam em obter altos retornos e desejam evitar altas taxas, é de se esperar que os bancos e as instituições financeiras ofereçam a seus clientes, pelo menos, oportunidades de investir em fundos de índice. As ofertas iniciais das instituições suecas se mostraram bastante populares e, como havia poucas barreiras para a introdução de fundos de índice, o senhor imaginaria que esses projetos seriam rapidamente imitados. Isso não aconteceu. Os administradores de fundos suecos "não gostaram" dos fundos de índice: "As empresas considerariam uma vergonha introduzir um fundo de índice e isso insultaria diretamente seus gerentes de ativos". Havia uma lógica institucional reforçada em um grupo interconectado: A maioria dos gestores de fundos suecos foi treinada e trabalhou em um pequeno número de instituições, e a norma era que os gestores de fundos fossem treinados para escolher as ações e vencer o mercado. Essa crença compartilhada e o risco de se desviar dela (por exemplo, ser removido do círculo social) significavam que a oportunidade lucrativa de introduzir fundos de índice era descartada; as pessoas preferiam ganhar menos dinheiro a sacrificar sua identidade. Nessas situações, vale a pena ser alguém de fora. Quando Fairbank apresentou sua visão de cartões de crédito aos grandes bancos, foi rejeitado por todos eles, o que o forçou a procurar ajuda de outras pessoas de fora. Por fim, ele negociou um acordo com o Signet, um banco regional de médio porte, pelo qual seria pago com os lucros gerados pelos novos clientes de cartão de crédito. Em troca, ele ganhou o controle total da divisão de negócios de cartões de crédito. *** Os vieses criam oportunidades, mas também as cercam de armadilhas comportamentais e sociais que impedem que os estrategistas as reconheçam e ajam de acordo com elas, o que significa que os gerentes tradicionais geralmente não têm a percepção, os recursos e a autoconfiança necessários para gerar disrupção do status quo - e ainda mais se esse status quo tiver sido criado por eles. Para evitar essas armadilhas, seja um contrarian inteligente: Aproveite a dissonância cognitiva, lance uma rede ampla, abrace a diversidade e fique do lado de fora. Armadilhas comportamentais da estratégia Quatro armadilhas nas quais as empresas estabelecidas caem - e como evitá-las A armadilha Como evitá-la Exemplos Lógica dominante: Os gerentes simplificam o mundo complexo de maneiras correlatas. Sempre que o senhor identificar uma lógica dominante, procure contradições e dissonâncias. O fundador da Capital One, Richard Fairbank, percebeu que havia ineficiências significativas no processo de aprovação de cartões de crédito porque os termos de crédito eram genéricos. Elitismo: Os estrategistas dependem muito de redes privadas e de elite para desenvolver ideias. O senhor deve buscar ideias em uma rede ampla e aproveitar a sabedoria da multidão. A empresa de capital de risco Draper Fisher Jurvetson considerou empreendimentos tecnológicos altamente inovadores, como a nanotecnologia, e analisou todas as propostas apresentadas. Estereótipos: As empresas dependem da contratação dos profissionais com melhor desempenho de acordo com métricas padrão. Contrate pessoas com competências que o senhor ainda não tem e deixe-as experimentar. A Capital One contratou talentos de marketing e operações de fora dos serviços financeiros e realizou testes aleatórios de suas ideias. Cultura: Os gerentes ignoram as boas ideias por medo de violar as normas profissionais ou sociais. Não se junte ao clube e forme uma equipe com outras pessoas de fora. Multinacionais estrangeiras na Coreia do Sul se beneficiaram da contratação de executivas locais, que eram subvalorizadas pelos concorrentes coreanos devido ao forte preconceito de gênero. © HBR.org

Como ser um contrarian inteligente

Resumo.

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