Cómo reformular lo que el trabajo significa para usted

Cuando era adolescente, conseguí un trabajo de verano en una tienda de comestibles. Durante todo el día, sacaba latas de verduras de las cajas, golpeaba cada una con una pistola de etiquetas de precio y las colocaba en la estantería. Una y otra vez. Y otra vez. Y otra vez. Sentía que cada minuto de cada hora se alargaba hasta detenerse. No tenía contacto con los clientes y casi nunca veía a un encargado. Entonces tuve suerte: me atropelló una carretilla elevadora detrás de la tienda. Una contusión en el coxis hizo que me pagaran la baja por enfermedad hasta el final del verano. Como la única razón por la que acepté el trabajo era ganar dinero para comprarme una bicicleta nueva, ¡estaba muy contenta! Pero, por supuesto, hay algo malo en esta historia. ¿Es realmente el trabajo sólo algo que debemos soportar para poder permitirnos hacer otra cosa, como montar en bicicleta? ¿O hay algo más? ¿Por qué trabajamos? Creo que esta pregunta tiene implicaciones fundamentales para los líderes empresariales, como he descrito en mi reciente libro El corazón de la empresa. La respuesta que cada uno de nosotros dé influye en nuestra actitud hacia el trabajo y en lo invertidos que estemos dispuestos a estar como individuos y, por tanto, en que nosotros y nuestras empresas prosperemos. Como CEO de Best Buy muchos años después de mi etapa en la tienda de ultramarinos, vi de primera mano cómo el reconocimiento del valor humano intrínseco del trabajo hace que los empleados estén más contentos y sanos y que la empresa tenga más fundamento y éxito, tanto en los buenos tiempos como en los difíciles. Ahora que nos enfrentamos a complejas crisis sanitarias, sociales, económicas y medioambientales, estar fuertemente conectados a una respuesta positiva a la pregunta de por qué trabajamos es más importante que nunca. Sin embargo, las respuestas cínicas a esa pregunta están profundamente arraigadas en nuestra cultura. La concepción del trabajo como una tarea, una maldición o un castigo se remonta a la antigüedad griega, llega hasta la Revolución Industrial y sigue influyendo en la forma en que la sociedad actual tiende a pensar y sentir el mundo profesional. En esta visión, el trabajo es, en el mejor de los casos, un medio para un fin: Ganas algo de dinero para poder pagar las facturas (o comprarte una bicicleta nueva), irte de vacaciones y jubilarte. No es de extrañar que más de 8 de cada 10 trabajadores no se sientan comprometidos y que menos de una cuarta parte de los ejecutivos de nivel C-suite o VP lo estén. A pesar de que gran parte del trabajo se ha alejado de las tareas agotadoras o que entumecen la mente para centrarse en un trabajo menos exigente físicamente, más ágil y creativo, esta visión poco estimulante del trabajo sigue siendo predominante. Las consecuencias son trágicas. La forma en que las personas enfocan el trabajo dicta cuánto esfuerzo y energía le dedican. Debido a que los líderes a menudo no ven o no piensan en esta conexión, gran parte del potencial personal sigue sin realizarse: una pérdida en términos humanos. Pero también es una pérdida de potencial económico no realizado: se calcula que esta epidemia de falta de compromiso cuesta la friolera de 7 billones de dólares en productividad perdida. Las unidades de negocio más comprometidas son un 17% más productivas y un 21% más rentables que las menos comprometidas. Unos empleados más comprometidos y felices se reflejan directamente en los resultados y en la cotización de las acciones. Imagine lo que sería posible si, en lugar de menos del 20%, más del 80% de las personas dieran lo mejor de sí mismas. Este artículo forma parte de una serie sobre "El imperativo humano", el tema del 13º Foro Mundial Peter Drucker. Consulte el programa de la conferencia aquí. ¿Qué haría falta para ello? Comienza con una visión diferente del trabajo. Tanto si hablamos de trabajo manual como de trabajo creativo, en lugar de tratarlo como una tarea o una maldición, podemos optar por enfocar el trabajo como lo que yo siento que es: Un elemento esencial de nuestra humanidad, una clave para nuestra búsqueda de sentido como individuos y una forma de encontrar la plenitud en nuestra vida. Esta visión del trabajo también tiene algún precedente en nuestra cultura, por muy dominante que sea la visión más cínica. El poeta Khalil Gibran describió el ocuentemente el trabajo como el amor hecho visible. Muchas religiones lo consideran una forma de ayudar a los demás y de honrar a Dios. Y según el psicólogo Viktor Frankl, el trabajo que sirve a un propósito superior puede ser una parte fundamental de nuestra búsqueda de sentido y realización. Bastante fácil para los tipos creativos, podría decirse. Pero, ¿puede todo trabajo tener sentido? Yo creo firmemente que sí. Cuando recuerdo mi aburrido trabajo de verano, lo contrasto con Wegmans, la cadena de tiendas de comestibles famosa por su servicio y sus empleados comprometidos. O la historia de dos albañiles de la Edad Media, que realizaban exactamente las mismas tareas, a los que se les preguntó sobre su trabajo. "¿No lo ve? Estoy cortando piedras", dijo el primero, mientras que el segundo adoptó un punto de vista totalmente distinto. "Estoy construyendo una catedral", respondió. Al igual que el primer albañil, los cuidadores de zoo de hoy en día, por ejemplo, podrían considerar que su trabajo de limpieza de jaulas y alimentación de animales es aburrido y sucio, o que de alguna manera está por debajo de ellos, dado que cuatro de cada cinco tienen un título universitario. En cambio, las investigaciones han demostrado que son pocos los que renuncian, porque la mayoría ve su trabajo como una llamada personal significativa a cuidar de los animales. Sea cual sea nuestro papel, podemos elegir nuestro propósito y considerar cómo nuestro trabajo está conectado con él. Esta perspectiva ha dado forma a cómo he enfocado mi propio trabajo en Best Buy y más allá. Creo que conlleva tres pasos cruciales para los líderes empresariales de hoy en día. Encuentre su propósito personal En primer lugar, creer que el trabajo puede ser significativo sugiere que usted, como líder, debe tener claro su propio propósito personal. Invierta tiempo y concentración en averiguar por qué trabaja. ¿A qué aspira verdadera y profundamente? Empiece por lo que le da energía y alegría; en resumen, ¿qué le impulsa? Por ejemplo, mi propia autorreflexión hace años me llevó a la conclusión de que lo que me impulsa es marcar una diferencia positiva para las personas que me rodean y utilizar la plataforma que tengo para marcar una diferencia positiva en el mundo; ésta es la razón por la que ahora enseño en la Harvard Business School, por la que entreno y asesoro a altos ejecutivos y por la que escribí mi libro. Anime a sus empleados a encontrar su propósito A continuación, es igual de crítico que los líderes animen a todos los miembros de la empresa a hacer la misma introspección - y a compartir sus resultados con los que les rodean. A los empleados de Best Buy, por ejemplo, se les anima regularmente a reflexionar sobre lo que les motiva. Cuando era CEO, siempre me conmovía la generosidad de sus respuestas, que normalmente implicaban hacer algo bueno por otra persona. Oí algo parecido en las reuniones de empresa, en las que programamos deliberadamente tiempo para que los empleados compartan historias de propósito personal. Esto marca una enorme diferencia. En una tienda Best Buy de Florida, por ejemplo, un fuerte sentido de propósito personal impulsó a dos asociados de ventas a convertirse en cirujanos de dinosaurios. Cuando una madre llevó a su devastado hijo pequeño a la tienda después de que hubiera roto su juguete T-rex favorito, que había sido comprado allí, los asociados llevaron inmediatamente al dinosaurio para "operarlo" detrás del mostrador. Mientras narraban el procedimiento para salvarle la vida, cambiaron discretamente el juguete roto por uno nuevo. Unos minutos después, entregaron el dinosaurio "curado". Sin su claro sentido del propósito -que querían marcar una diferencia positiva en la vida de la gente-, en el mejor de los casos habrían dirigido al niño y a su madre a la estantería que llevaba un juguete de repuesto. Pero en lugar de eso devolvieron la sonrisa a la cara de un niño. Además de animar a los demás a reflexionar sobre su propósito personal, es esencial que los líderes empresariales comprendan lo que motiva a los individuos que les rodean. Para averiguar qué impulsaba a cada miembro del equipo ejecutivo de Best Buy y cómo encajaba su trabajo en sus vidas e historias, organicé una cena durante uno de nuestros retiros trimestrales habituales y simplemente pregunté: "¿Cuál es la historia de su vida? ¿Qué le impulsa? ¿Cómo conecta su propósito personal con lo que hace en el trabajo?". En el transcurso de la velada, todos aprendimos que cada uno de nosotros no era sólo un ejecutivo, sino un ser humano completo, bello y complejo. También aprendimos que, con pocas excepciones, todos compartíamos el mismo propósito en la vida: marcar una diferencia positiva en la vida de otras personas. Lo que podría parecer un comentario secundario cálido y difuso se convirtió en un momento crucial. Estos descubrimientos aportaron claridad a nuestro proyecto en curso de definir nuestro propósito corporativo. Nos dimos cuenta de que queríamos utilizar Best Buy para ser una fuerza del bien en el mundo. Queríamos construir una empresa que los empleados y los clientes adoraran, que honrara y respetara a nuestros socios y al mundo en que vivimos, y que utilizara esto como base para recompensar a los accionistas. Conectar el propósito personal y el de la empresa Esto me lleva a la tercera implicación de la creencia de que todo trabajo puede ser significativo: Un elemento crítico del liderazgo es ayudar a los individuos de todos los niveles de la empresa no sólo a reflexionar sobre lo que les impulsa, sino también a conectar esto con el propósito colectivo de la empresa. Cuando estaba en Best Buy, había un gerente en una tienda cerca de Boston que preguntaba a cada persona de su equipo: "¿Cuál es tu sueño?". Trabajaba con ellos para ayudarles a conseguirlo, pero también vinculaba su sueño al propósito de la empresa. Eso dio a todos la energía que, combinada con sus habilidades, impulsó gran parte del rendimiento superior de la tienda al hacer que todos y cada uno de los empleados se sintieran personalmente implicados en el propósito de la empresa. Una de las dependientas de la tienda, por ejemplo, soñaba con dejar la casa de sus padres y vivir en su propio apartamento, algo que no podía conseguir con su salario por hora. El director de la tienda la ayudó a ver cómo ayudar mejor a los clientes marcando la diferencia en sus vidas, en línea con el propósito corporativo de Best Buy, también marcaría la diferencia en la suya y la de sus padres: podría conseguir su propio apartamento si se convertía en supervisora o subdirectora. Una vez establecida esa conexión, se implicó mucho más en su trabajo y, con el apoyo del director de la tienda y de su equipo, acabó obteniendo su ascenso y cumpliendo su sueño. Hoy en día, se habla y se escribe mucho sobre el propósito de la empresa. Esto es algo bueno, pero sin vincularlo al impulso individual, el propósito de una empresa no tiene alma ni piernas. Articular claramente y alimentar la conexión entre el propósito personal y el de la empresa es, por tanto, una de las funciones más cruciales de cualquier líder, desde los altos ejecutivos hasta los encargados de tienda. Aplicar este sentido tan humano del propósito al trabajo cambia la forma en que lo abordamos y, por tanto, cuánto nos implicamos en él. ¿Hace que el trabajo sea siempre fácil y siempre divertido? No. Todo el mundo tiene días malos. Cada trabajo conlleva sus retos. Un sentido personal de propósito no es en sí mismo lo único que enciende a la gente en el trabajo. Pero ser capaces de conectar lo que hacemos cada día con un sentido mayor de por qué lo hacemos nos ayuda a infundir a los seres humanos energía, impulso y dirección. Y esto es un buen comienzo, ya sea usted albañil o CEO.

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