Como reformular o que o trabalho significa para o senhor

Quando eu era adolescente, consegui um emprego de verão em uma mercearia. Durante todo o dia, eu tirava latas de legumes das caixas, batia em cada uma delas com uma pistola de etiquetas de preço e as colocava na prateleira. De novo. E de novo. E mais uma vez. Sentia que cada minuto de cada hora estava paralisado. Não tinha contato com os clientes e quase nunca via um gerente. Então, tive sorte: fui atropelado por uma empilhadeira atrás da loja. Com o cóccix machucado, recebi uma licença médica remunerada até o final do verão. Como o único motivo pelo qual aceitei o emprego foi para ganhar dinheiro para comprar uma bicicleta nova, fiquei muito feliz! Mas é claro que há algo errado com essa história. O trabalho é realmente apenas algo que devemos suportar para podermos nos dar ao luxo de fazer outra coisa, como andar de bicicleta? Ou há algo mais? Por que trabalhamos? Acredito que essa pergunta tem implicações fundamentais para os líderes empresariais, conforme descrevi em meu recente livro The Heart of Business. A resposta que cada um de nós dá influencia nossa atitude em relação ao trabalho e o quanto estamos dispostos a investir como indivíduos e, portanto, se nós e nossas empresas prosperamos. Como CEO da Best Buy, muitos anos depois de minha passagem pela mercearia, vi em primeira mão como o reconhecimento do valor humano intrínseco do trabalho torna os funcionários mais felizes e saudáveis e a empresa mais fundamentada e bem-sucedida - tanto em tempos bons quanto em tempos difíceis. Como hoje enfrentamos crises complexas de saúde, sociais, econômicas e ambientais, é mais importante do que nunca estarmos fortemente conectados a uma resposta positiva à questão de por que trabalhamos. No entanto, respostas cínicas a essa pergunta estão profundamente arraigadas em nossa cultura. A concepção do trabalho como uma tarefa, maldição ou punição remonta à antiguidade grega, continua até a Revolução Industrial e ainda afeta a maneira como a sociedade atual tende a pensar e sentir o mundo profissional. Nessa visão, o trabalho é, na melhor das hipóteses, um meio para atingir um fim: O senhor ganha algum dinheiro para poder pagar as contas (ou comprar uma bicicleta nova), sair de férias e se aposentar. Não é de se admirar que mais de 8 em cada 10 trabalhadores não se sintam engajados e menos de um quarto dos executivos de nível C-suite ou VP se sintam. Mesmo que grande parte do trabalho tenha se deslocado do trabalho árduo ou entorpecente para um trabalho menos exigente fisicamente, mais ágil e criativo, essa visão pouco inspiradora do trabalho continua prevalecendo. As consequências são trágicas. A maneira como as pessoas encaram o trabalho determina o esforço e a energia que dedicam a ele. Como os líderes geralmente não enxergam ou não pensam nessa conexão, muito do potencial pessoal permanece não realizado - uma perda em termos humanos. Mas também é uma perda de potencial econômico não realizado: estima-se que essa epidemia de falta de engajamento custe um alto valor de US$ 7 trilhões em perda de produtividade. As unidades de negócios mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais lucrativas do que as menos engajadas. Funcionários mais engajados e mais felizes refletem diretamente no resultado final e no preço das ações. Imagine o que seria possível se, em vez de menos de 20%, mais de 80% das pessoas dessem o melhor de si. Este artigo faz parte de uma série sobre "O Imperativo Humano", o tema do 13º Fórum Global Peter Drucker. Veja o programa da conferência aqui. O que seria necessário para isso? TI começa com uma visão diferente do trabalho. Quer estejamos falando de trabalho manual ou criativo, em vez de tratá-lo como uma tarefa ou uma maldição, podemos optar por abordar o trabalho como o que sinto que ele é: Um elemento essencial de nossa humanidade, uma chave para nossa busca de significado como indivíduos e uma maneira de encontrar realização em nossa vida. Essa visão do trabalho também tem algum precedente em nossa cultura, por mais dominante que seja a visão mais cínica. O poeta Khalil Gibran descreveu eloquentemente o trabalho como o amor tornado visível. Muitas religiões consideram o trabalho uma forma de ajudar os outros e honrar a Deus. E, de acordo com o psicólogo Viktor Frankl, o trabalho que serve a um propósito maior pode ser uma parte fundamental de nossa busca por significado e realização. É fácil para os tipos criativos, o senhor pode dizer. Mas será que todo trabalho pode ser significativo? Acredito firmemente que sim. Quando me lembro do meu emprego chato de verão, eu o comparo com a Wegmans, a cadeia de supermercados famosa por seu serviço e funcionários engajados. Ou a história de dois pedreiros na Idade Média, que realizavam exatamente as mesmas tarefas e foram questionados sobre seu trabalho. "O senhor não está vendo? Estou cortando pedras", disse o primeiro, enquanto o segundo tinha uma visão totalmente diferente. "Estou construindo uma catedral", respondeu ele. Assim como o primeiro pedreiro, os tratadores de zoológico de hoje, por exemplo, poderiam considerar seu trabalho de limpeza de gaiolas e alimentação de animais como monótono e sujo, ou de alguma forma inferior a eles, já que quatro em cada cinco deles têm diploma universitário. Em vez disso, a pesquisa mostrou que poucos desistem, porque a maioria vê seu trabalho como um chamado pessoal significativo para cuidar dos animais. Independentemente de nossa função, podemos escolher nosso propósito e considerar como nosso trabalho está ligado a ele. Essa perspectiva moldou a forma como abordei meu próprio trabalho na Best Buy e fora dela. Acredito que ela traz três passos cruciais para os líderes empresariais de hoje. Encontre seu propósito pessoal Em primeiro lugar, acreditar que o trabalho pode ser significativo sugere que o senhor, como líder, deve ter clareza sobre seu próprio propósito pessoal. Invista tempo e concentre-se em descobrir por que o senhor trabalha. O que o senhor almeja de forma verdadeira e profunda? Comece com o que lhe dá energia e alegria - em resumo, o que o motiva? Por exemplo, minha própria autorreflexão, anos atrás, me levou a concluir que o que me motiva é fazer uma diferença positiva para as pessoas ao meu redor e usar a plataforma que tenho para fazer uma diferença positiva no mundo; é por isso que agora leciono na Harvard Business School, por isso que oriento e treino executivos seniores e por isso que escrevi meu livro. Incentive seus funcionários a encontrar seu propósito Em seguida, é igualmente fundamental que os líderes incentivem todos na empresa a fazer a mesma introspecção - e a compartilhar os resultados com as pessoas ao seu redor. Os funcionários da Best Buy, por exemplo, são regularmente incentivados a refletir sobre o que os motiva. Quando eu era CEO, sempre ficava comovido com a generosidade de suas respostas, que normalmente envolviam fazer algo de bom para outra pessoa. O mesmo acontecia nas reuniões da empresa, nas quais programávamos deliberadamente um tempo para que os funcionários compartilhassem histórias de propósitos pessoais. Isso faz uma enorme diferença. Em uma loja da Best Buy na Flórida, por exemplo, um forte senso de propósito pessoal levou dois vendedores a se tornarem cirurgiões de dinossauros. Quando uma mãe trouxe seu filho deprimido de volta à loja depois que ele quebrou seu brinquedo favorito, o T-rex, que havia sido comprado lá, os funcionários imediatamente levaram o dinossauro para uma "cirurgia" atrás do balcão. Enquanto narravam o procedimento para salvar vidas, eles discretamente trocaram o brinquedo quebrado por um novo. Alguns minutos depois, eles entregaram o dinossauro "curado". Sem o seu claro senso de propósito - de que queriam fazer uma diferença positiva na vida das pessoas - eles teriam, na melhor das hipóteses, direcionado o menino e sua mãe para a prateleira com um brinquedo substituto. Mas, em vez disso, eles colocaram um sorriso no rosto de um garotinho. Além de incentivar os outros a refletir sobre seu propósito pessoal, é essencial que os líderes empresariais entendam o que motiva as pessoas ao seu redor. Para descobrir o que motivava cada membro da equipe executiva da Best Buy e como seu trabalho se encaixava em suas vidas e histórias, organizei um jantar durante um de nossos retiros trimestrais regulares e simplesmente perguntei: "Qual é a história da vida do senhor? O que motiva o senhor? Como o seu propósito pessoal se relaciona com o que o senhor faz no trabalho?". No decorrer da noite, todos nós aprendemos que cada um de nós não era apenas um executivo, mas um ser humano completo, belo e complexo. Também aprendemos que, com poucas exceções, todos nós compartilhamos o mesmo propósito na vida: fazer uma diferença positiva na vida de outras pessoas. O que poderia soar como uma barra lateral calorosa e confusa se transformou em um momento crucial. Essas descobertas deram clareza ao nosso projeto em andamento para definir nosso propósito corporativo. Percebemos que queríamos usar a Best Buy para ser uma força para o bem no mundo. Queríamos construir uma empresa que os funcionários e clientes adorassem, que honrasse e respeitasse nossos parceiros e o mundo em que vivemos, e que usasse isso como base para recompensar os acionistas. Conectar o propósito pessoal e o da empresa Isso me leva à terceira implicação da crença de que todo trabalho pode ser significativo: Um elemento fundamental da liderança é ajudar os indivíduos em todos os níveis da empresa não apenas a refletir sobre o que os motiva, mas também a conectar isso ao propósito coletivo da empresa. Quando eu estava na Best Buy, havia um gerente em uma loja perto de Boston que perguntava a cada pessoa de sua equipe: "Qual é o seu sonho?". Ele trabalhava com elas para ajudá-las a realizá-lo, mas também vinculava o sonho delas ao propósito da empresa. Isso deu a todos a energia que, combinada com suas habilidades, impulsionou grande parte do desempenho superior da loja, fazendo com que cada funcionário se sentisse pessoalmente investido no propósito da empresa. Uma das vendedoras da loja, por exemplo, sonhava em deixar a casa dos pais e morar em seu próprio apartamento, algo que não conseguiria com seu salário por hora. O gerente da loja a ajudou a ver como ajudar melhor os clientes, fazendo a diferença em suas vidas, de acordo com o propósito corporativo da Best Buy, também faria a diferença na vida dela e de seus pais: ela poderia conseguir seu próprio apartamento se se tornasse supervisora ou gerente assistente. Uma vez estabelecida essa conexão, ela passou a investir muito mais em seu trabalho e, com o apoio do gerente da loja e de sua equipe, acabou sendo promovida e realizou seu sonho. Hoje em dia, muito se fala e se escreve sobre o propósito da empresa. Isso é bom, mas sem vinculá-lo à motivação individual, o propósito de uma empresa não tem alma nem pernas. Articular e alimentar claramente a conexão entre o propósito pessoal e o da empresa é, portanto, uma das funções mais importantes de qualquer líder, desde os altos executivos até os gerentes de loja. Aplicar esse senso muito humano de propósito ao trabalho muda a forma como o abordamos e, portanto, o quanto nos engajamos nele. Isso faz com que o trabalho seja sempre fácil e divertido? Não. Todo mundo tem dias ruins. Todo trabalho tem seus desafios. Um senso de propósito pessoal não é, por si só, a única coisa que anima as pessoas no trabalho. Mas ser capaz de conectar o que fazemos todos os dias com um senso maior do motivo pelo qual o fazemos ajuda a infundir em nós, seres humanos, energia, motivação e direção. E esse é um bom começo, seja o senhor um pedreiro ou um CEO.

Como reformular o que o trabalho significa para o senhor

Resumo.

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