Hacer un gran giro - manteniéndose fiel a su misión original

La evolución digital de una empresa puede dar lugar a cambios sorprendentes. Shopify, por ejemplo, comenzó como una tienda en línea de equipos de snowboard y ahora es una plataforma de comercio electrónico valorada en miles de millones, utilizada por pequeñas empresas de todo el mundo. Para las organizaciones impulsadas por una misión, un giro digital puede ofrecer una oportunidad igual de poderosa para maximizar el impacto. Pero los movimientos audaces también pueden causar un desvío de la misión: diluir o distorsionar el trabajo central de una organización para crear un cambio positivo en el mundo. Esto es algo con lo que lidiamos en Acción a través de nuestro propio viaje digital. Hoy somos líderes en el aprovechamiento de la tecnología financiera para la inclusión. Como organización mundial sin fines de lucro, encontramos, invertimos y apoyamos a empresas disruptivas e innovadoras en sus primeras etapas, todas ellas trabajando para atender las necesidades financieras de 3.000 millones de personas para quienes el sistema financiero falla. Estamos aprovechando el poder de la tecnología para reducir drásticamente los costes, crear nuevos puntos de contacto y llegar a personas a las que nunca antes habíamos podido llegar. Pero hace sólo una docena de años, Acción era una organización muy diferente. Desde principios de la década de 1970, Acción había sido pionera en el modelo comercial de la microfinanciación, aprovechando el poder de los mercados de capitales para construir algunas de las instituciones microfinancieras más exitosas de toda América Latina. Acción se veía a sí misma como líder en este campo, y la eficacia de la microfinanciación a la hora de abordar las necesidades financieras de los pobres fue una parte importante del éxito de Acción como ONG internacional. Las instituciones de microfinanciación aspiraban a colmar las enormes lagunas del sistema bancario, y el sector ha crecido hasta llegar a cientos de millones de personas de bajos ingresos en todo el mundo. Pero a medida que la economía se movía en línea, tuvimos que preguntarnos si ésta era la mejor manera de cumplir nuestra misión: las instituciones de microfinanciación requieren mucha mano de obra, mucho papel, muchas sucursales y son un enfoque de coste relativamente alto. La metamorfosis de Acción, que pasó de ser una ONG tradicional centrada en la microfinanciación a líder mundial en innovación en tecnología financiera, exigía tomar decisiones difíciles, como realizar grandes inversiones con un riesgo potencialmente significativo. Tuvimos que hacer frente a las amenazas percibidas al compromiso de larga data de Acción con el modelo de microfinanzas basado en el efectivo y de alto contacto, que había sido la característica central de nuestra estrategia durante décadas. También significaba examinar a fondo nuestra identidad y comprender cómo podíamos incorporar mejor la innovación radical a nuestra misión de ayudar a las personas más vulnerables del mundo. He aquí cómo lo hicimos. Un legado de cambio Una cultura de experimentación y evolución puede sentar las bases para un pivote transformador. Al señalar las veces que Acción había asumido grandes riesgos para mantenerse a la vanguardia de los cambios de la industria, solidificamos nuestra cultura y afirmamos que el cambio era parte integrante de nuestra identidad. Fundada en 1961, Acción comenzó como una ONG humanitaria centrada en el desarrollo comunitario en América Latina, basándose en un modelo similar al de los Cuerpos de Paz (que comenzaron ese mismo año). Años más tarde, el personal de Acción empezó a conceder pequeños préstamos a particulares y pequeñas empresas, con resultados alentadores. Acción pasó a construir una red de ONG centradas en el microcrédito en América Latina. Esta red se basaba en sucursales, agentes y transacciones en persona para conceder pequeños préstamos, a menudo de tan sólo 100 USD, a propietarios de microempresas y pequeñas empresas históricamente olvidados o ignorados por los bancos tradicionales. Para ayudar a las instituciones microfinancieras a aprovechar el poder de los mercados de capitales y llegar a millones más de clientes de bajos ingresos, Acción trató de transformar estas ONG en bancos regulados y compañías financieras que operaran bajo las reglas del sistema bancario. Esta estrategia hizo historia en 1992 cuando Acción estableció BancoSol en Bolivia, inventando de hecho un modelo de microfinanciación socialmente responsable y financieramente viable que se ha reproducido en todo el mundo y que hoy repercute en la vida de cientos de millones de familias y pequeñas empresas. Por supuesto, no fuimos los únicos en innovar. A medida que crecía la microfinanciación comercial, la era digital creó innumerables formas nuevas de ampliar rápidamente el alcance, la calidad y la asequibilidad de los servicios financieros. Fundado en 2007, el proveedor de dinero móvil M-Pesa explotó en Kenia, mostrando cómo los mercados emergentes podían saltarse la infraestructura tradicional de bancos y sucursales para ampliar rápidamente el acceso a las herramientas financieras a través de los teléfonos móviles. A finales de 2016, dos tercios de la población mundial tenían acceso a un teléfono móvil y más de 90 países contaban con servicios de dinero móvil. Los innovadores digitales estaban (y siguen) encontrando formas de cruzar instantáneamente distancias que antes se consideraban insalvables, centrarse en transacciones minúsculas que antes se consideraban poco rentables y llegar a las mujeres, a las empresas que dependen del efectivo, a los pequeños agricultores y a otros grupos desatendidos a menudo excluidos de las oportunidades. Cuando me convertí en CEO de Acción en 2009, me propuse como prioridad ampliar su enfoque en la innovación y encontrar nuevas formas de acelerar nuestro trabajo. En ese momento, nuestros esfuerzos de inversión de impacto se dividían en dos categorías: microfinanzas y "otros", que era una vía de prueba y aprendizaje para explorar modelos de negocios alternativos y empresas que no eran prestamistas regulados. Con el tiempo, "otros" se convirtió en fintech. Ampliamos nuestros equipos que inicialmente pusieron la fintech en el radar de Acción. Apenas seis años después del lanzamiento, nuestra iniciativa de emprendimiento de fintech en etapa semilla, Accion Venture Lab, había invertido con éxito en más de 40 empresas de fintech en etapa semilla en todo el mundo, y ofrecía coaching y apoyo estratégico a estas empresas. También nos asociamos con Quona Capital, una firma de inversión independiente cofundada por ex empleados de Acción, para crear el primer fondo global de fintech del mundo para los desatendidos, con un enfoque en las empresas en etapa de crecimiento. El fondo fue significativamente sobresuscrito, fortaleciendo su objetivo de acelerar más modelos de ingresos probados con éxito en llegar a clientes desatendidos. En 2018, tras varios años de estas incursiones de gran éxito en la fintech, nos enfrentamos a una encrucijada: profundizar en la fintech o invertir en la transformación digital de las instituciones microfinancieras heredadas. La ruta fintech implicaría dos fondos propuestos, respaldados por importantes inversiones de Acción, para dinamizar las empresas fintech que aprovechan tecnologías como la IA, las imágenes por satélite, el análisis de datos y las plataformas móviles para revolucionar los servicios financieros para los desatendidos. Nos permitiría encontrar y hacer crecer nuevos productos, plataformas y modelos de negocio prometedores que podrían escalar rápidamente, pero también cimentaría un cambio importante en nuestra identidad institucional. El enfoque alternativo trataría de modernizar las instituciones de microfinanciación que a menudo mantienen relaciones escépticas con la tecnología, ya que han tenido éxito a través de la banca basada en sucursales y las interacciones cara a cara. Esto requeriría una inversión y un esfuerzo considerables para crear culturas institucionales favorables a la tecnología, optimizar el diseño organizativo y ayudar a estas instituciones a sortear el propio escepticismo de sus clientes ante las herramientas digitales. A algunos miembros del personal y de la junta directiva les preocupaba que profundizar en la tecnología financiera pudiera provocar un desvío de la misión. Muchas instituciones de microfinanciación empezaron como ONG con misiones sociales claras, lo que les permitió desarrollar un sólido sistema de puntos de contacto humanos que las personas con bajos ingresos necesitan para conocer y aplicar las herramientas financieras. Por otro lado, los modelos fintech suelen empezar con personas que ya tienen un teléfono inteligente y están digital o financieramente incluidas, y tienen una presencia menor en las comunidades de ingresos extremadamente bajos de los mercados emergentes. Y si Acción se volcara más hacia las start-up, algunos se preguntaron si esto iría en detrimento de la inversión en la transformación digital de nuestros socios microfinancieros, que podrían utilizar las plataformas digitales para fortalecer y ampliar su trabajo. Además, las empresas en fase inicial son intrínsecamente arriesgadas, mientras que los dividendos y las ventas de las acciones de Acción en instituciones microfinancieras proporcionan ingresos predecibles para que Acción los reinvierta en su misión. Estas preocupaciones suscitaron dudas sobre la eficacia de la tecnología financiera y su posible impacto en nuestra identidad como organización. Pero nuestra cultura y nuestra historia pionera nos permitieron encontrar respuestas que iluminaron el camino a seguir y nos permitieron evolucionar de forma natural. Adoptamos la tecnología financiera para la inclusión y la creación de los nuevos fondos de tecnología financiera, y también nos comprometimos a lanzar nuevos programas para modernizar y actualizar las instituciones financieras heredadas. Este enfoque múltiple garantizaba que estábamos maximizando el potencial de la tecnología para mejorar el alcance, la calidad y la asequibilidad de los servicios financieros a escala. Nos comprometimos a crear las salvaguardias necesarias para proteger a los clientes digitales y garantizar que el progreso se lograra de forma responsable. En esta nueva era, ya no seríamos la ONG centrada en la microbanca de alto contacto y basada en el dinero en efectivo. Nos convertiríamos en una organización sin ánimo de lucro que asume riesgos que los actores comerciales no pueden o no quieren asumir, combinando nuestros conocimientos sobre las necesidades de los pobres con tecnologías de vanguardia para revolucionar los servicios financieros para los que se han quedado fuera. Nuestro enfoque fue rápidamente validado por las respuestas externas - y por cambios sin precedentes que no podíamos ni empezar a anticipar. Nuestros nuevos esfuerzos centrados en la tecnología financiera inclusiva y en la modernización de las instituciones financieras fueron recibidos con una demanda significativa, lo que nos permitió ampliar nuestro alcance y profundizar nuestro impacto. Exportamos los conocimientos más potentes en innovación digital a través de nuestras redes internas y externas de bancos de microfinanciación, start-ups de fintech, inversores, financiadores y responsables políticos para construir ecosistemas financieros inclusivos para aquellos que se han quedado fuera. Y cuando la pandemia trastornó todos los aspectos de la vida, las soluciones "digital-first" de las fintech se convirtieron de repente en vitales para que las familias y las pequeñas empresas pudieran seguir funcionando, ahorrar dinero, contratar seguros y sobrevivir. Las incipientes empresas de fintech gestionaron las cambiantes demandas y las tensiones sobre los recursos humanos, y todo el sector creció un 13% en 2020. Ahora, estas empresas están capacitando a los empresarios para que utilicen herramientas digitales para hacer crecer sus negocios, ayudando a los agricultores a acceder a seguros de cosechas y asesoramiento personalizado, e integrando los servicios financieros en todo tipo de negocios para ampliar drásticamente su alcance, disponibilidad y casos de uso para los clientes. Las partes de un pivote No ha sido un proceso fácil. Siempre habrá razones de peso para mantener un enfoque que ha demostrado su éxito. Unos cuantos factores nos permitieron realizar este pivote con éxito. Fomentar una cultura de innovación. La adopción transformadora de la tecnología financiera por parte de Acción no habría sido posible sin una cultura que nos diera permiso para experimentar, y potencialmente fracasar. Esta cultura se construye de arriba abajo y de abajo arriba: creando el tiempo y el espacio para que cada empleado pruebe cosas nuevas, y por la junta directiva asegurándose de que su CEO tiene el permiso y el apoyo que necesita para asumir riesgos. Los líderes que sientan que carecen de este componente cultural pueden entretejer riesgos, experimentos e historias de éxito anteriores para crear una narrativa que complemente su misión y abra un camino emocionante hacia adelante. Para Acción, esto significó aprovechar el espíritu innovador que impulsó nuestra transformación inicial de una ONG humanitaria en una pionera de las finanzas inclusivas y la inversión de impacto. También significó reconocer el éxito de los disruptores de la tecnología financiera, incluidos aquellos con los que ya nos habíamos comprometido y a los que habíamos apoyado a través de nuestras incursiones iniciales en la inversión en tecnología financiera para la inclusión. Construir una comprensión profunda de las oportunidades y los riesgos que generan las disrupciones digitales. Siguiendo los éxitos y fracasos de los innovadores digitales en su campo, puede aplicar las lecciones a su misión y adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje para aprovechar la innovación digital. En Acción, prestamos atención a los momentos que cambiaron las reglas del juego, como la explosión de M-Pesa en Kenia, que demostró innegablemente el poder de las herramientas financieras digitales para ampliar el acceso a los servicios financieros y mejorar la vida de los clientes pobres. Pero al mismo tiempo, prestamos atención a las críticas válidas, incluidas las crecientes amenazas a los intereses, los derechos y la privacidad de los consumidores. Establecimos un exhaustivo proceso de diligencia debida para asegurarnos de que las empresas en las que invertíamos estaban comprometidas con la inclusión y con los intereses de los clientes, y a través de la participación en la cartera, dimos a las empresas el apoyo y el asesoramiento que necesitaban para centrarse en satisfacer las necesidades de sus clientes. Por último, recuerde que las decisiones difíciles a menudo no requieren un enfoque de suma cero. Los líderes pueden realizar una transición suave hacia nuevas estrategias mientras abandonan lentamente las anteriores, o mientras adaptan las estrategias heredadas para armonizarlas mejor con los nuevos objetivos. Si bien el establecimiento de nuestro nuevo fondo fintech en 2018 representó un cambio drástico para nuestra estrategia general, no requirió debilitar nuestra relación con las instituciones microfinancieras ni abandonar los esfuerzos por transformarlas digitalmente para que tengan éxito en la economía moderna. De hecho, Acción participa activamente en la transformación digital de las instituciones microfinancieras de todo el mundo, así como de los millones de pequeñas empresas que dependen de ellas para obtener servicios financieros. Los líderes deben preguntarse si un pivote estratégico es una opción verdaderamente binaria o si hay más valor en un enfoque múltiple. Esto puede ayudar a las organizaciones a fomentar la próxima generación de innovación y, al mismo tiempo, dar cabida a los clientes y otras partes interesadas que se benefician de la estrategia imperante. Las organizaciones de todo tipo y en todo lugar seguirán trabajando para comprender cuál es su lugar en un panorama digital en constante evolución. En Acción, nos centramos en garantizar que las últimas innovaciones digitales puedan ayudar a las personas más vulnerables del mundo a adaptarse, reconstruirse y prosperar. Y ahora somos capaces de anticipar y abordar la creciente velocidad del cambio que se está produciendo en nuestro sector. Espero que nuestra experiencia navegando por un difícil cambio estratégico pueda informar a organizaciones similares que luchan por cambiar de forma que tenga sentido para su misión y sus clientes, que se enfrentan a retos propios sin precedentes.

Hacer un gran giro - manteniéndose fiel a su misión original

Resumen.

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