Estudo de caso: Um funcionário se tornou freelancer. Agora todos querem o mesmo acordo

"Foi a decisão certa. Temos sorte de tê-lo como contratado agora." Veer Saini, chefe de serviços criativos da empresa de publicidade Blackbird, estava se referindo a um de seus principais designers, Ishan Misra, que havia saído meses antes para abrir sua própria agência. A Blackbird havia se tornado seu primeiro cliente, e agora Veer estava passando no escritório da diretora de TI, Diya Mathur, para informá-la sobre como as coisas estavam indo. No início, Diya se mostrou cética em relação ao acordo, mas acabou aceitando o argumento de Veer de que Ishan estava determinado a se lançar por conta própria e que eles teriam sorte em continuar trabalhando com ele em qualquer função. Ishan também era imensamente grato pelo apoio deles. E, até agora, a situação parecia estar se resolvendo. "Tenho certeza de que ele terá outros clientes em pouco tempo", continuou Veer. "Sempre ficou claro que ele não era apenas um criativo de primeira linha, mas também alguém que poderia se destacar na área de gerenciamento de clientes. Aqui, com o nosso tamanho, ele nunca conseguiria fazer as duas coisas." A Blackbird, sediada em Delhi, tinha 200 funcionários organizados em três divisões: serviços de contas, mídia e o grupo de Veer, criativo, que contava com mais de 50 pessoas, incluindo 12 designers. Eles criavam sites e material promocional para os clientes, em sua maioria empresas de pequeno e médio porte. Quando o grupo tinha um projeto grande ou estava particularmente ocupado, Veer terceirizava parte do trabalho de design para freelancers ou pequenas agências. Ishan estava encarregado de gerenciar esses prestadores de serviços e, às vezes, ficava frustrado com a qualidade do trabalho deles. Ele achava que poderia fazer melhor. Quando Veer apresentou pela primeira vez a Diya a ideia de transformar Ishan em um prestador de serviços, ele a apresentou como uma opção vantajosa para todos. Sua equipe teria ajuda externa confiável e Ishan poderia realizar seu sonho de construir seu próprio empreendimento. Depois de superar sua hesitação inicial, Diya percebeu que havia um benefício adicional. Seu apoio a Ishan enviaria aos funcionários uma mensagem positiva: A Blackbird estava investindo no futuro deles, mesmo que não fosse na empresa. Ishan também se juntaria à rede de ex-alunos da empresa, que a Blackbird usava como ferramenta de recrutamento. "Há uma questão que eu queria que o senhor soubesse", disse Veer com cautela. Diya levantou as sobrancelhas. "É apenas algo em que devemos ficar de olho", disse ele. "Alguns de nossos outros funcionários parecem muito interessados no acordo que Ishan conseguiu. Ouvi conversas entre eles. Ashok até me perguntou diretamente sobre isso." Diya não gostou de ouvir isso. "Pensei que Ishan fosse um caso isolado. Quantos dos outros poderiam se estabelecer seriamente de forma independente? E devemos nos preocupar com a possibilidade de ele tentar roubar alguns de nossos funcionários?" Ela ficou com uma sensação desconfortável no fundo do estômago. Uma das coisas que a incomodava nos últimos meses era a falta de uma política clara de não concorrência na empresa.2 Tecnicamente, não havia nada que impedisse Ishan de contratar seus antigos colegas de equipe ou de trabalhar diretamente com os clientes da Blackbird. Mas ela, Veer e o CEO da Blackbird, Syed Alvi, haviam concordado com o acordo com Ishan porque confiavam nele. Eles também decidiram que iriam desenvolver protocolos - para contratar ex-funcionários que se estabeleceram por conta própria e garantir que eles não se tornassem concorrentes da Blackbird - com base no que aprenderam com essa experiência. "Essa sempre foi minha preocupação", disse ela a Veer. "Ishan foi o primeiro, mas provavelmente não será o último." As consequências Na terça-feira seguinte, Diya estava em seu escritório tentando terminar um relatório de recrutamento para a reunião da diretoria da empresa na sexta-feira, mas seu telefone não parava de tocar. Ao pegá-lo, ela viu que Veer havia lhe enviado várias mensagens de texto: Ashok está se demitindo. Pedindo o "mesmo acordo" que Ishan. Podemos nos encontrar hoje à tarde? Dev e Prisha acabaram de perguntar se eu também tenho tempo para conversar. O que está acontecendo??? Quando podemos nos encontrar??? Estou preocupado com um efeito dominó aqui. Desculpe, eu sei que o senhor está se preparando para a reunião do conselho. Ela lhe enviou uma mensagem de volta, perguntando se eles poderiam se encontrar na sala de conferências perto do elevador. Quando ela chegou, Veer estava andando de um lado para o outro, com a mão na testa. "Estou pensando duas vezes sobre o acordo com a Ishan", disse ele. "Estou preocupado que tenhamos enviado a mensagem errada - que as pessoas serão recompensadas por se demitirem. E agora alguns de nossos designers parecem querer seguir os passos de Ishan. Mas eles não são Ishan. Eles não têm as mesmas habilidades e o mesmo potencial. Não podemos perder - e depois dar trabalho a - todos eles!" Diya respirou fundo. A equipe de Veer estava no meio de um lançamento de produto para o maior cliente da agência, a Neev, e vinha adiando os prazos de outros projetos de clientes. Se vários designers saíssem, os demais ficariam sobrecarregados. "OK, para começar", disse ela, "vamos deixar claro que não podemos garantir que lhes daremos negócios". Veer assentiu. "E se eles quiserem se juntar ao Ishan?" "O senhor acha que ele está oferecendo trabalho a eles?" 3 Diya perguntou. Veer deu de ombros. "Há mais uma coisa", disse ele. "Ouvi dizer que alguns de nossos outros contratados estão preocupados com o fato de Ishan estar recebendo tratamento especial. Acho que eles se sentem ameaçados. Acho que é possível que, à medida que o senhor for construindo sua agência, ele possa atrair alguns de seus melhores funcionários também." "Não vamos nos precipitar", disse ela, "quero me concentrar em fazer com que sua equipe permaneça no local." "E quanto aos contratos dos funcionários? Podemos aproveitá-los de alguma forma?", perguntou ele. Diya balançou a cabeça. Até agora, a Blackbird tinha evitado incluir cláusulas de não concorrência em seus contratos de trabalho, em parte porque eram difíceis de serem aplicadas de acordo com a lei indiana. Mas elas também não se encaixavam na cultura e na imagem que a Blackbird estava tentando criar.4 A empresa sempre procurou pessoas com espírito empreendedor e incentivou seus funcionários a crescer profissionalmente, mesmo que isso significasse seguir em frente. Mas ela precisava fazer algo para impedir as saídas - agora e no futuro. Traidores? A única vaga que Syed tinha em sua agenda naquele dia era durante o almoço, então Diya e Veer o encontraram em sua lanchonete favorita, na rua abaixo do escritório da Blackbird. Ele não ficou feliz ao ouvir as notícias: "Nós treinamos essas pessoas, damos a elas as habilidades de que precisam e depois elas nos apunhalam pelas costas?" 5 Diya estava acostumada com as reações impetuosas de Syed, mas sabia que ele poderia ser convencido. "Tornar-se um fornecedor confiável não é exatamente nos apunhalar pelas costas", ela rebateu. "Eles têm de saber que estão nos colocando em uma situação impossível, especialmente com o lançamento do Neev tão cedo. Isso não me agrada nem um pouco." "Nós também não", disse Veer. "Gostaria de ter freado todo esse acordo com a Ishan", disse Syed. "Agora as pessoas acham que podem ir embora e ainda ganhar dinheiro conosco e, ao mesmo tempo, possivelmente trabalhar com nossos concorrentes. Como podemos ter certeza de que a Ishan não está fazendo isso? Ou pensando em contratar alguns de nossos melhores funcionários?" Ele pensou por um momento. "E se anunciarmos que estamos reforçando o contrato de trabalho, incluindo uma não concorrência? Nossos funcionários atuais não serão obrigados a assinar e concordar com os novos termos, mas talvez isso os faça pensar duas vezes antes de abandonar o barco. Eles perceberão que não vamos dar a todos os outros o mesmo acordo que demos a Ishan. Isso enviará uma mensagem forte". Diya fez uma pausa antes de responder: "Precisamos considerar cuidadosamente as consequências de fazer isso - o efeito sobre o moral e nossa capacidade de recrutar". Syed balançou a cabeça e olhou para seu prato. Nenhum deles havia tocado na comida. Veer falou. "Em vez disso, poderíamos oferecer algo para as pessoas ficarem: um bônus de retenção." 6 "Então, Diya terá uma fila na porta com pessoas ameaçando se demitir só para ganhar mais dinheiro", disse Syed. Ele pensou por mais um momento. "Não podemos mudar seus contratos de trabalho, mas podemos mudar a política da empresa. Podemos anunciar que, a partir de agora, não faremos mais contratos com nenhum ex-funcionário." Os olhos de Veer se arregalaram. "Então, cortaríamos relações com Ishan?" 7 "Sei que seria doloroso, mas temos que fazer alguma coisa", disse Syed. As recompensas certas Diya convidou Prisha Kumar, uma das designers que havia indicado que estava pensando em se demitir, para dar uma volta. Ela queria entender a perspectiva de Prisha para que pudesse descobrir como persuadi-la - e aos outros funcionários que corriam risco de fuga - a ficar. Assim que se encontraram na praça em Cyber City, Prisha se abriu: "Não é o sonho de todo mundo trabalhar por conta própria? Ishan fez com que isso parecesse possível, e os senhores foram ótimos em relação a isso. Isso faz parte do que eu adoro no trabalho aqui. É como uma família 8 que incentiva todos a abrirem suas asas e voarem por conta própria." Notas de Aula do Estudo de Caso Um estudo recente de 150 empresas de marketing com receita acima de US$ 200 milhões indicou que elas terceirizam de 45% a 48% de seu trabalho criativo, estratégico, de planejamento de mídia e de análise. Como a Lei de Contratos da Índia, de 1872, impede acordos que impeçam os cidadãos de exercer uma profissão, comércio ou negócio legal, exceto em certos casos, e a constituição da Índia protege o direito de exercer qualquer profissão, comércio ou negócio, os tribunais da Índia têm sido circunspectos ao defender acordos de não concorrência. Sem uma não concorrência, como Veer pode garantir que seu ex-funcionário não contrate pessoas da Blackbird? Os pesquisadores descobriram que os sujeitos em condições simuladas de não concorrência mostraram uma motivação significativamente menor e obtiveram resultados piores em tarefas baseadas em esforço. Que expectativas os empregadores devem ter em relação à lealdade dos funcionários? Em uma pesquisa de 2016, 74% das empresas com mais de 20.000 funcionários usaram bônus de retenção, mas apenas 3% das empresas com menos de 100 funcionários o fizeram. De acordo com o site Salary.com, esses bônus normalmente representam de 10% a 15% do salário. Isso é ético? Embora as empresas com uma cultura de "família" geralmente vejam benefícios como um moral mais elevado, alguns especialistas acreditam que isso pode obscurecer a linha entre os relacionamentos profissionais e pessoais de uma forma não saudável. Diya se sentiu em conflito. É claro que ela se esforçou muito para cultivar um ambiente de trabalho caloroso e confiável, mas se irritou com a ideia de que a Blackbird apoiaria incondicionalmente os funcionários mesmo depois que eles deixassem a empresa. "Tenho que ser franca, Prisha", disse ela. "Isso está nos colocando em uma situação ruim. Se vários dos senhores saírem, ficaremos para trás. Não conseguiremos recrutar com rapidez suficiente para substituir os senhores. Podemos perder clientes, inclusive Neev." "Mas ainda podemos fazer o trabalho por contrato." "Não é tão simples assim. Haveria ineficiências, uma curva de aprendizado. A Veer não teria a vantagem de ter todos os senhores em um só lugar, colaborando plenamente." "Sinto muito", disse Prisha. "Não quero abandonar todos os senhores, mas Ishan parece muito mais feliz e tem potencial para ganhar mais dinheiro. É muito tentador seguir o exemplo dele. Tenho que pensar em meus próprios interesses." Afamília é assim mesmo, pensou Diya. "Entendo o ponto de vista do senhor", disse Diya, "mas deixe-me apresentar o contra-argumento". Ela compartilhou todos os motivos para ficar: a segurança, os benefícios, o potencial de crescimento da empresa e, sim, a cultura unida. Mas enquanto falava, Diya percebeu que não tinha certeza se essas vantagens eram suficientemente convincentes. Será que os bônus de retenção ou os aumentos salariais seriam mais convincentes? Ou seria o momento de intensificar as desvantagens de sair, instituindo uma regra de não trabalhar com ex-funcionários e inserindo uma linguagem com o mesmo efeito e não concorrência em todos os contratos de trabalho futuros? Cenouras ou paus seriam mais persuasivos? Os especialistas respondem: Como Diya deve lidar com todos os funcionários que querem seguir Ishan? John H. Chuang é cofundador, presidente e CEO da Aquent. Está na hora de a Blackbird se inclinar para a gestão do século XXI, abraçar a economia gig e permitir que mais funcionários trabalhem como autônomos. Diya e Veer tomaram a decisão certa com Ishan, e atrairão mais talentos, promoverão maior lealdade, criarão uma cultura melhor e produzirão trabalhos mais criativos se permitirem que outros sigam o exemplo. Para acompanhar o ritmo das mudanças sociais e tecnológicas, as empresas de hoje precisam ser flexíveis com suas forças de trabalho e oferecer flexibilidade a elas. Os jovens, especialmente os criativos, querem a autonomia e a variedade que o trabalho sob demanda oferece. E empresas como a Blackbird podem se beneficiar muito - em primeiro lugar, reduzindo o risco de ter pessoas que não conseguem manter ocupadas na folha de pagamento e, em segundo lugar, atendendo aos clientes com equipes selecionadas e projetadas para suas necessidades específicas. Se os seus funcionários trabalham quase que exclusivamente em tempo integral, o senhor fica preso às habilidades deles; os orçamentos muitas vezes não permitem que o senhor traga mais conhecimento especializado para os projetos. É melhor ter menos funcionários e acesso a uma rede de pessoas que podem fornecer exatamente o que o senhor precisa, quando precisa. Muitas grandes agências de publicidade estão adotando esse modelo, com o apoio de seus clientes. É a mesma abordagem que o senhor vê no cinema: reunir grandes pessoas, fazer com que elas colaborem e depois se separem. Se a Blackbird conseguir aprender a fazer isso e conquistar a reputação de reunir talentos na hora certa, poderá ter uma grande vantagem no mercado. Os freelancers, assim como os funcionários em tempo integral, se reunirão em uma organização que oferece flexibilidade, independência, trabalho consistente e a oportunidade de colaborar com muitos colegas de trabalho diferentes. Os clientes adorarão o serviço personalizado; se solicitarem um trabalho de ponta - por exemplo, para projetar uma experiência no metaverso - o Blackbird poderá ser uma das poucas empresas capazes de fornecê-lo. Não acho que Diya ou o CEO devam questionar a fidelidade dos funcionários que querem fazer o que Ishan fez. A fidelidade não vem de um contrato de tempo integral. TI vem do fato de o senhor gostar do trabalho que faz em uma organização. Suspeito que os membros da equipe do Veer ficarão ainda mais comprometidos com o Veer e com a Blackbird se puderem sair e fazer parceria com a empresa. Ishan já está provando isso. A gerência deve cumprir sua promessa de investir em funcionários empreendedores e ajudá-los a abrir suas asas. Na Aquent, empregamos 10.000 pessoas, mas apenas cerca de 10% trabalham em tempo integral. A maior parte do nosso trabalho criativo é terceirizada; temos apenas um diretor criativo global interno, que orquestra tudo. Nossa empresa ajuda a viabilizar a economia gig, mas também depende dela, e estamos tentando melhorá-la - por exemplo, oferecendo aos contratados e aos funcionários os mesmos benefícios. O Blackbird talvez não consiga ir tão longe imediatamente. Mas ele deve dar o primeiro passo rumo ao futuro do trabalho. Craig Millon é diretor de clientes da Jack Morton Worldwide, parte do Interpublic Group of Companies. Diya e Veer devem fazer tudo o que puderem para manter os criativos da Blackbird em tempo integral. Os clientes podem vir à sua agência por causa da marca ou da reputação, mas eles ficam para trabalhar com pessoas específicas, portanto, o senhor deve ser o dono desse talento, não alugá-lo. Há muitos outros benefícios em ter pessoas na equipe, sempre trabalhando juntas, seja pessoalmente ou virtualmente. Em primeiro lugar, isso cria uma comunidade diversificada e coesa da qual os funcionários querem fazer parte. A TI também fortalece a cultura da empresa, proporcionando diferenciação em um mercado competitivo. O trabalho será consistente porque é mais provável que os funcionários em tempo integral confiem uns nos outros e tenham uma visão profunda das necessidades dos clientes. Todos estarão mais alinhados e mais comprometidos com os mesmos objetivos. É difícil manter esses aspectos - comunidade, cultura, consistência e comprometimento - quando o senhor depende muito de freelancers. É possível que o senhor economize em salários, benefícios e custos de desenvolvimento, mas a terceirização do trabalho criativo essencial apresenta muitos riscos. Seu relacionamento com os principais talentos se torna puramente transacional, levando a mais rotatividade, e o trabalho inevitavelmente é prejudicado. Por todos esses motivos, a Blackbird não deve permitir que os colegas de Ishan sigam seu exemplo. Mas, para manter a equipe intacta, será necessário mais do que a cenoura dos bônus de retenção ou a vara das não concorrências potencialmente inexequíveis. Diya e Veer precisam articular melhor a proposta de valor da Blackbird para os funcionários - por que a experiência de trabalhar para a agência em tempo integral é melhor do que a que teriam como freelancers. Na Jack Morton, começamos com um propósito - "ser extraordinário" - sabendo que esse é o motivo, além do salário, pelo qual nosso pessoal quer trabalhar para nós. Mas também consideramos e destacamos os benefícios intangíveis de fazer parte de nossa agência, incluindo a oportunidade de trabalhar em projetos de ponta em todo o mundo e de colaborar com um grupo diversificado de colegas no nível micro (no escritório e em equipes discretas) e no nível macro (em funções, regiões geográficas e unidades de negócios no ecossistema mais amplo de nossa empresa-mãe, a Interpublic). Como uma empresa menor, a Blackbird ainda não pode oferecer tudo isso. Mas pode decidir o que defende, comunicar isso aos funcionários e enfatizar vantagens como senso de união, treinamento e desenvolvimento, oportunidades de liderança, mais opções de projetos e a chance de trabalhar diretamente com os clientes. Não sou contra o uso de prestadores de serviços. Empregamos muitos talentosos juntamente com os membros da nossa equipe em tempo integral. Recentemente, até ajudamos um funcionário da área de desenvolvimento de negócios a trabalhar por conta própria, assim como Ishan fez. A parte de seu trabalho de que ele gostava e na qual se destacava - marcar reuniões com clientes em potencial - não era algo que precisávamos que fosse coberto em tempo integral, então concordamos que ele deveria start-up sua própria empresa e nos tornamos seu primeiro cliente. Como não podíamos oferecer a ele uma experiência melhor do que a que ele teria como freelancer, o acordo fazia sentido. No entanto, nosso foco é manter o crescimento dos talentos internamente e aproveitar os prestadores de serviços para necessidades específicas ou conhecimentos de nicho. Diya e Veer devem tomar todas as decisões sobre talentos caso a caso. Mas eu os orientaria a dar às pessoas que criam mais valor um motivo para ficar. Talvez um dia, no futuro, eles até consigam convencer Ishan a voltar. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado em "Pioneer Urban: Conundrum of Nurturing a Star-up", um caso original não publicado desenvolvido na MDI Gurgaon.

Estudo de caso: Um funcionário se tornou freelancer. Agora todos querem o mesmo acordo

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