El éxito de su operación de fusión y adquisición depende de cómo la anuncie

Uno de los errores críticos que cometen los adquirentes es la mala gestión del Día del Anuncio, que suele llegar en forma de una conferencia telefónica cuidadosamente escenificada y repleta de periodistas y analistas, y mucha expectación. A continuación, los inversores reaccionan a la presentación del adquirente. Para la mayoría de las empresas, esas reacciones suponen una dura sorpresa, con la caída de las acciones del adquirente: los inversores sienten el dolor de inmediato. Para decirlo sin rodeos, simplemente no se puede estropear el Día del Anuncio. Si tropieza a la hora de transmitir con claridad y eficacia la lógica y los aspectos económicos de la operación el día del anuncio, dará a los inversores razones para vender - y es probable que la pérdida de valor por la caída del precio de las acciones no haga más que empeorar. Si la presentación sale mal, lo que oyen los inversores es que la dirección no tiene un plan y reaccionan en consecuencia. Lo que dicen los datos Para nuestro libro The Synergy Solution (La solución de la sinergia), estudiamos 1.267 operaciones en tres grandes oleadas de fusiones y adquisiciones entre 1995 y 2018 y analizamos cómo reaccionaron los inversores ante cada operación en torno al día del anuncio, y cómo se comportaron esas operaciones durante el año siguiente a la operación en relación con sus homólogas del sector. En conjunto, las operaciones constituyen más de 5 billones de dólares de valor de capital con más de 1 billón de dólares de primas de adquisición. La capitalización de mercado media de los vendedores en relación con su adquirente fue del 46%: operaciones muy significativas para los adquirentes. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Las adquirentes, por término medio, obtienen peores resultados que sus homólogas del sector. En un hallazgo que concuerda con un amplio corpus de investigación académica, nuestros datos muestran que el 60% de las operaciones se encuentran con reacciones negativas de los inversores y el 56% con rendimientos negativos a un año. Estas grandes inversiones de capital tienen probabilidades de éxito inferiores a las de lanzar una moneda al aire. Las reacciones del mercado importan. Para las operaciones que inicialmente recibieron reacciones positivas del mercado (40% de todas las operaciones), esas reacciones, por término medio, siguieron siendo fuertemente positivas un año después; y las operaciones que inicialmente recibieron reacciones negativas del mercado, por término medio, se consideraron fuertemente negativas un año después. La obtención de resultados tras un buen comienzo compensa con creces, y lo contrario también es cierto. También hallamos una enorme diferencia de rentabilidad entre las operaciones que empezaron con un visto bueno de los inversores y cumplieron sus previsiones favorables frente a las que empezaron con una previsión negativa de los inversores y cumplieron esa mala previsión; casi 60 puntos porcentuales. No es sorprendente que la prima media pagada por las operaciones persistentemente negativas fuera significativamente superior a la pagada por las operaciones persistentemente positivas (33,8% frente a 26,6%, respectivamente). Aunque una reacción positiva no es garantía de éxito, si los adquirentes no cumplen, las reacciones negativas son muy difíciles de revertir, con casi dos tercios mucho más negativos un año después. ¿Qué dirección prefiere? Los datos son convincentes. El día del anuncio puede hacer o deshacer el éxito de una operación. Replantearse el día del anuncio En lugar de tratar el día del anuncio simplemente como un ejercicio de comunicación, debería entender el día del anuncio como el punto de apoyo del proceso de fusión y adquisición: ya se ha invertido mucho trabajo en evaluar y confirmar la operación, y usted va a contar a sus inversores (y a otros stakeholders) toda la lógica de la operación en ese día crucial para que entiendan por qué y cómo va a crear valor adicional en el futuro, especialmente cuando está pagando una prima. Si no lo entienden, huirán. El día del anuncio cumple tres funciones importantes. En primer lugar, las comunicaciones sobre fusiones y adquisiciones bien concebidas durante la diligencia pueden servir como prueba de fuego de la lógica del acuerdo para los ejecutivos del adquirente -donde pueden pensar como un inversor- mucho antes del propio Día del Anuncio. Piense en ello como la última parada de la diligencia. ¿Ofrece la operación a los inversores más razones para comprar que para vender? En segundo lugar, los comunicados de prensa, las presentaciones a los inversores, las conferencias telefónicas y las entrevistas proporcionarán a todos los stakeholder forraje para su propia evaluación de la operación. En tercer lugar, la cultura comienza con el anuncio. Las palabras que utilizan los líderes importan a los empleados de ambas partes, por lo que las comunicaciones deben ser meditadas e intencionadas. No diga que está comprando para obtener lo mejor de ambas empresas cuando no lo dice en serio. Los líderes están marcando el tono -y las expectativas- de cómo funcionarán las cosas antes y después de que se cierre el trato. En última instancia, el día del anuncio es su oportunidad de resolver un problema clásico de información asimétrica: la dirección sabe más sobre la operación que los inversores, por lo que éstos sólo pueden guiarse por lo que les diga la dirección. Además, múltiples stakeholder y observadores interrogarán inmediatamente la presentación a los inversores y otras comunicaciones para saber si la operación -quizá la mayor inversión de capital jamás realizada por el adquirente- tiene una lógica convincente y si merece la pena el precio. ¿Está preparado para anunciar la operación? La preparación de la presentación a los inversores es un mecanismo forzoso para poner a prueba la credibilidad de las afirmaciones económicas y operativas de la operación, la última parada de la diligencia. Las comunicaciones de las fusiones y adquisiciones deben indicar que la alta dirección entiende perfectamente lo que propone y promete, y que puede cumplirlo. Antes de anunciar una operación, los adquirentes deben poder responder con confianza a estas tres preguntas. 1. ¿Dispone de un argumento creíble con objetivos de sinergia defendibles y rastreables que pueda cumplir y que los inversores puedan supervisar a lo largo del tiempo? La historia que está contando -la lógica estratégica- debe abordar por qué la empresa puede superar las expectativas existentes, reflejadas en el precio de las acciones antes del anuncio, y hacerlo de un modo que no sea fácilmente reproducible por los competidores. Esta lógica debe ir acompañada de objetivos operativos razonables que puedan comprenderse, rastrearse y supervisarse fácilmente. Pronosticar ganancias demasiado optimistas de las posibles sinergias sin explicar cómo o cuándo se harán realidad envía una señal de alarma a los inversores. 2. ¿Ayuda su historia a reducir la incertidumbre y a dar dirección a la organización para que los empleados puedan cumplir eficazmente? La incertidumbre es uno de los hechos inevitables de la vida en las fusiones y adquisiciones, especialmente para los empleados que son los que tienen que ejecutar el plan. Pero los grandes anuncios de fusiones y adquisiciones que inyectan una incertidumbre innecesaria son aún más disruptivos, pues agravan los efectos ya inquietantes de la planificación de la integración. Los empleados querrán saber rápida y honestamente cómo se verán afectados. Por ello, las mejores presentaciones a los inversores contarán con el nuevo equipo de alta dirección y las relaciones de información clave cuando se anuncie la operación, para evitar un vacío de liderazgo que pueda poner en peligro la integración de las dos empresas. Los compradores comprometidos con la experiencia de sus empleados entienden que su nueva experiencia comienza en el momento del anuncio. 3. ¿Vincula su presentación de forma convincente los planes de integración tras la fusión con los aspectos económicos de la operación? Las adquisiciones suelen implicar el pago de una prima significativa a los accionistas de la empresa vendedora. Esa prima es un shock para el sistema que nadie esperaba: una adición inmediata y directa al valor de crecimiento del objetivo y el reloj del coste del capital empieza a correr el primer día. Incluso cuando la dirección ofrezca respuestas creíbles a las preguntas 1 y 2, los inversores rebajarán el precio de las acciones del adquirente para reflejar el "valor real" de la operación si el valor actual de las cifras de las sinergias no justifica la prima - o si la prima crea un problema de mejora del rendimiento que probablemente no sea alcanzable. Las tres cuestiones pueden resumirse en una pregunta directa que los consejos de administración y los dirigentes deben plantearse antes de votar sobre la gran operación: ¿Cómo afectará esta operación a la cotización de nuestras acciones y por qué? Debe responder a esa pregunta de forma convincente y totalmente basada en todo el trabajo que ya ha realizado para convencerse de que quiere llevar a cabo esta adquisición. La comunicación el día del anuncio exige que tanto el comprador como el vendedor tengan en cuenta y se dirijan a todo el mundo de stakeholders que se enterarán de la operación cuando se emita el comunicado de prensa. Incluso cuando su plan esté perfectamente ejecutado y su mensaje sea sólido, es probable que sus stakeholders tengan una mayor receptividad a las llamadas telefónicas de los competidores que intentan captarlos. Se está desarrollando una nueva relación entre la dirección, los inversores y otros stakeholders, que intentan distinguir a los "buenos" de los "malos". Cuando los inversores tienen dudas, tienden a suponer que son los segundos, al igual que los empleados. Si se centra en una comunicación clara y convincente, podrá convencer a los inversores y a otras partes interesadas de que tiene una visión y un plan para crear nuevo valor, lo que le situará firmemente en el bando de los "buenos".

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