Revitalizando a cultura no mundo do trabalho híbrido

Mais de dois anos após o início da pandemia, muitos líderes temem que o trabalho remoto e híbrido esteja minando a cultura de suas organizações. Suas preocupações não são totalmente descabidas: Um estudo global de 2022 realizado pela empresa de pesquisa e consultoria Gartner constatou que apenas 25% dos trabalhadores do conhecimento remotos ou híbridos se sentem conectados à cultura de sua empresa. Mas forçar os funcionários a voltarem ao escritório é arriscado, como descobriram em primeira mão CEOs como Elon Musk e Jamie Dimon. As empresas devem adotar outra abordagem. "Acho irônico quando os líderes dizem que precisam trazer os funcionários de volta ao escritório por causa da cultura", diz Alexia Cambon, diretora de pesquisa da prática de TI do Gartner e principal autora do estudo. "Eles obterão o oposto do que esperam. Em vez de ver o trabalho híbrido como uma disrupção da experiência cultural, os líderes devem vê-lo como uma oportunidade de construir uma cultura diferente." Cambon explica que a cultura pode ser avaliada com base em dois componentes: alinhamento (o que significa que os funcionários sabem qual é a cultura e acreditam que ela é adequada para a empresa) e conexão (eles se identificam com a cultura e se preocupam com ela). Uma pesquisa do Gartner com mais de 4.500 trabalhadores do conhecimento e 200 líderes de RH mostrou que as exigências do escritório reduziram drasticamente a conectividade. Entre os funcionários com "flexibilidade radical" (definida como uma liberdade considerável em relação a local, horário, volume de trabalho, equipe e projetos), 53% relataram um alto grau de conectividade, enquanto apenas 18% dos funcionários com baixa flexibilidade fizeram o mesmo. Isso é importante, segundo a pesquisa, porque os trabalhadores mais conectados têm um desempenho mais alto do que os outros (em até 37%) e têm 36% mais probabilidade de permanecer na organização. Em outra pesquisa do Gartner, metade dos trabalhadores do conhecimento disse que abandonaria o barco se sua empresa rescindisse a flexibilidade da era Covid. "Alguns CEOs podem pensar que os funcionários vão resmungar um pouco, mas acabarão se acostumando a um retorno em tempo integral", diz Cambon. "No entanto, sem um senso de conexão, eles não têm nada que os impeça de ir para uma empresa menos rígida." Antes da pandemia, as empresas tendiam a concentrar seus esforços de construção de cultura no alinhamento, confiando que a conexão ocorreria mais ou menos por osmose. "Os líderes esperavam que a forma como os escritórios eram projetados e decorados e as interações frequentes entre os funcionários promovessem uma conexão emocional com a organização", diz Cambon. Essa abordagem tinha limitações mesmo antes da pandemia, acrescenta ela, e é obviamente insuficiente em um mundo em que os funcionários passam 65% menos tempo nos escritórios do que antes da pandemia. Os pesquisadores sugerem três estratégias para promover a conexão entre trabalhadores híbridos e distantes. 1. Deixar de difundir a cultura por meio do escritório para difundi-la por meio do próprio trabalho. Os gerentes geralmente se preocupam com o fato de que a produtividade dos trabalhadores remotos será prejudicada por causa das interrupções e distrações em casa. Na verdade, acontece exatamente o contrário: As pessoas geralmente têm mais tempo para o trabalho profundo, e a produtividade aumenta. Isso aponta para uma oportunidade valiosa para os empregadores incutirem cultura por meio das tarefas diárias. "Quando o senhor está em casa, tem uma relação mais íntima com o trabalho", diz Cambon. "Toda vez que o senhor se envolve em uma tarefa, deve ver a cultura corporativa refletida nela." Os líderes devem começar por auditar os processos de trabalho da empresa para garantir que sejam compatíveis com a cultura pretendida, sugerem os pesquisadores. "Digamos que o senhor queira que sua empresa seja inovadora, com visão de futuro e ritmo acelerado", diz Cambon. "Se suas metodologias forem burocráticas e seus sistemas apresentarem falhas técnicas constantes, isso prejudicará a cultura." As empresas devem ajudar os funcionários a perceber que seu valor vem da função que desempenham, não de sua localização física. Por exemplo, a Virgin Money, uma empresa de serviços financeiros, identifica seus funcionários do call center como a "voz da empresa". Os funcionários usam um aplicativo para identificar o que mais valorizam em seu trabalho e depois conversam com seus gerentes sobre como ajustar suas funções para refletir essas prioridades. As empresas também devem incentivar as equipes a definirem os ritmos de como o trabalho é feito, em vez de operarem de acordo com as normas orientadas pelo gerente. 2. Conecte-se por meio da proximidade emocional, não da proximidade física. A visão de que as interações no escritório sustentam a cultura confunde a proximidade física com a sensação mais importante de proximidade emocional, argumentam os pesquisadores. "A proximidade física é estar no mesmo espaço que outro indivíduo - ser visto", escrevem eles. "A proximidade emocional é ser importante para os outros - sentir-se visto." Uma pesquisa mostrou que a proximidade emocional aumentou a conexão dos funcionários com a cultura do local de trabalho em 27%, enquanto a proximidade física não teve impacto. Como os funcionários remotos e híbridos têm menos interações no local de trabalho, cada troca causa um impacto maior. Isso aumenta a necessidade de identificar e remover funcionários tóxicos, especialmente aqueles em posições de influência. Isso também significa que as empresas devem se abster de exigir que as pessoas participem de reuniões, a menos que sejam realmente necessárias. Quanto mais os funcionários sentirem que suas contribuições são valiosas, mais conectados à cultura eles se tornarão. Por fim, os líderes podem criar momentos de proximidade emocional ajudando os funcionários remotos a ver como seu trabalho se conecta à missão da empresa. A TBS, uma empresa farmacêutica sediada no Japão, usa técnicas de dramatização durante a integração virtual para ajudar as pessoas a criar uma conexão emocional com a empresa desde o início. Os novos contratados recebem uma condição médica que pode ser tratada por um medicamento da TBS e são solicitados a se comportar como um paciente. Por exemplo, uma pessoa com um distúrbio gastrointestinal seria frequentemente notificada para ir ao banheiro, simulando assim a inconveniência e o desconforto que os pacientes sofrem. Os novos funcionários também entrevistam os pacientes sobre como as ofertas da TBS melhoraram sua qualidade de vida. TI não se trata de elogiar as pessoas, diz Cambon. "A TI garante que os funcionários entendam o valor de seu trabalho para a organização e para além dela." 3. Passar da otimização da cultura corporativa para a promoção de microculturas. As multinacionais há muito tempo enfrentam o desafio de criar uma cultura corporativa forte e, ao mesmo tempo, permitir que as microculturas locais prosperem. Com o trabalho híbrido dividindo as forças de trabalho em células mais autônomas, todas as empresas precisam agora encontrar esse equilíbrio. A pesquisa sugere que os líderes devem favorecer um controle um tanto desconcentrado: Os participantes da pesquisa relataram que as experiências em nível de equipe aumentaram a conexão substancialmente mais do que as iniciativas de toda a empresa. A Royal DSM, uma empresa holandesa de saúde e nutrição, agora trata a cultura como uma flotilha de navios pilotados de forma independente, em vez de um único navio-tanque. "A empresa fornece à flotilha orientação para navegar na direção certa, mas não prescreve as normas e os comportamentos a bordo de cada barco", escrevem os pesquisadores. . . . A pandemia mudou radicalmente a forma como os funcionários vivenciam a cultura corporativa, e as empresas precisam aceitar a nova realidade. "Ao confiar menos na osmose para impulsionar a conexão e mais na intencionalidade", escrevem os pesquisadores, "os líderes verão um impacto enorme no desempenho e na intenção de permanecer". Sobre a pesquisa: "Culture in a Hybrid World" (Cultura em um mundo híbrido), do Gartner (white paper). "O trabalho híbrido equilibra as exigências do trabalho com a flexibilidade pessoal" Durante a pandemia, quase todos os 6.500 associados globais da Acushnet - a empresa-mãe das marcas de golfe Titleist e FootJoy - foram orientados a não comparecer ao trabalho, e a produção foi encerrada. A decisão de focar em saúde e segurança foi fácil, diz o diretor de pessoal Brendan Reidy . Determinar como e quando as pessoas deveriam retornar foi muito mais difícil. Reidy conversou com a HBR sobre como a forte cultura da Acushnet adota arranjos de trabalho híbridos. A seguir, trechos editados da conversa. Doug Levy Como o senhor decidiu quando reabrir? Pouco depois da paralisação, tivemos um grande aumento nos negócios, pois as pessoas se voltaram para a recreação ao ar livre. A questão passou a ser: como manter nossos funcionários seguros e, ao mesmo tempo, atender às crescentes necessidades de nossos clientes? Nossas operações de fabricação foram reabertas de acordo com as diretrizes locais e estaduais e quando pudemos garantir um ambiente de trabalho seguro. Quanto aos nossos funcionários de escritório, sempre capacitamos nossos líderes em todo o mundo a tomar decisões no contexto de seus negócios locais. Assim, à medida que as coisas começaram a melhorar, deixamos que eles usassem seu próprio julgamento sobre os retornos dos associados, desde que estivessem de acordo com as diretrizes globais de saúde e segurança. Determinamos em nível corporativo que nosso futuro seria o trabalho híbrido. Como o senhor define "híbrido"? Nosso objetivo é ter uma força de trabalho produtiva, engajada e apaixonada e um local de trabalho que incentive a colaboração significativa. Não estamos projetando coisas para que os funcionários se esbarrem uns nos outros no corredor; estamos projetando-as para que os grupos se reúnam para tipos específicos de tarefas. O senhor pode compartilhar um protótipo de um sapato remotamente, mas, em determinado momento, os membros da equipe precisam segurar o sapato, sentir o couro e assim por diante. Uma parte especial de nossa cultura acontece quando nos reunimos, e queremos dar continuidade a isso. Alguns de nossos associados, especialmente nas áreas de manufatura e contas a receber, estarão no local porque seus trabalhos assim o exigem. Outros virão todos os dias porque preferem ou ocasionalmente para reuniões ou para usar os recursos do escritório. O trabalho híbrido equilibra as exigências do trabalho com a flexibilidade pessoal. Então, o trabalho em tempo integral no escritório não é essencial para a cultura? Cada empresa é diferente. Mas o trabalho híbrido não significa fazer negócios como de costume, exceto com a presença de apenas metade dos funcionários. O senhor precisa criar uma nova realidade em que cada interação presencial seja intencional e a colaboração possa ocorrer de forma mais eficaz. Isso é mais benéfico para a construção da cultura do que as antigas conversas de bebedouro jamais foram. O senhor teme que os funcionários remotos se esquivem? Não. Temos orgulho da longa permanência da maioria de nossos funcionários. Lideramos com confiança, reconhecendo que as situações dos funcionários são diferentes. Como o senhor incorpora os novos contratados se eles não passam muito tempo no escritório? O segredo é distinguir entre macro e microculturas. Comunicamos constantemente nossos valores fundamentais, principalmente durante a integração. Eles também estão refletidos em nossos sistemas de gerenciamento de desempenho. No entanto, contamos com os gerentes para orientar os novos contratados e para que se adaptem às normas da equipe; implementamos um novo treinamento para desenvolver suas capacidades nessa área. Em um mundo híbrido, os associados têm menos interações, porém mais profundas. O relacionamento deles com o gerente é ainda mais importante agora. Que lições o senhor pode compartilhar? Ouvir realmente os associados. Pergunte se eles têm as ferramentas e o apoio de que precisam para ter sucesso. As informações estão sendo compartilhadas? As novas tecnologias estão funcionando? É fácil que os problemas não sejam descobertos em um mundo híbrido. O senhor precisa prestar muita atenção e incluir os funcionários na criação de maneiras de navegar da melhor forma possível no novo arranjo de trabalho.

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