El CEO de Hershey sobre cómo convertir una empresa de caramelos en un imperio de aperitivos

Hershey es sinónimo de chocolate desde hace más de 128 años. Desde los icónicos Hershey's Kisses envueltos en papel de aluminio hasta las grandes tabletas que se rompen en trozos más pequeños, pasando por el sirope de chocolate perfecto con leche o sobre helado, nuestra oferta de confitería ha sido disfrutada por generaciones de consumidores. Durante décadas hemos innovado con el chocolate y otras golosinas -diferentes marcas, sabores, tamaños, envases y productos- y los hemos llevado a regiones clave de todo el mundo. Somos la mayor empresa de golosinas de Estados Unidos y tenemos un negocio internacional rentable y en crecimiento. Pero hace cinco años y medio, cuando me convertí en CEO de Hershey, tuve la visión de que podíamos ser algo más que un fabricante de caramelos. Desde entonces nos hemos embarcado en un ambicioso viaje. En primer lugar, establecimos una nueva y audaz estrategia: convertir a Hershey en una potencia de los snacks expandiéndonos a las categorías de productos salados y "mejor para usted". Después lo hicimos realidad, racionalizando nuestras operaciones globales, reforzando nuestro núcleo, desarrollando una cultura más valiente y ejecutando una serie de adquisiciones diversificadoras. Hemos aprendido a ser más emprendedores, adaptables y ágiles. Hemos abrazado la disrupción como una oportunidad de crecimiento. Como resultado, hemos duplicado con creces nuestra capitalización bursátil y nos acercamos a los 10.000 millones de dólares en ventas. Nuestra historia Hershey comenzó como filial de la empresa original de Milton Hershey, Lancaster Caramel, en 1894. En 1900 nuestro fundador vendió su negocio de caramelo y apostó fuerte por el chocolate, con la idea de que podía hacer más asequible y accesible lo que hasta entonces había sido un producto de lujo. Todo empezó con la tableta de chocolate Hershey's. Le siguieron los Hershey's Kisses en 1907, Mr. Goodbar en 1925 y la cotización en la Bolsa de Nueva York en 1927. En esos primeros años Milton Hershey consolidó su legado no sólo como un importante empleador local en lo que se convertiría en Hershey, Pensilvania, sino también como filántropo: Fundó una escuela para niños desfavorecidos y, más tarde, un fideicomiso benéfico para mantenerla a perpetuidad. Siguió financiando grandes proyectos en sus instalaciones de fabricación de chocolate y en los alrededores, manteniendo a la gente en sus puestos de trabajo durante la Gran Depresión y durante la Segunda Guerra Mundial, cuando la empresa desarrolló las barritas Field Ration D para los soldados. De los años 60 a los 90, Hershey se centró tanto en el crecimiento orgánico -lanzando nuevas golosinas a base de chocolate como Whatchamacallit, Hershey's Symphony y Hershey's Nuggets- como en las adquisiciones, incluyendo H.B. Reese Candy, hogar de Reese's Peanut Butter Cups, y Leaf, que llegó con marcas como Jolly Rancher, Whoppers, Payday, Good & Plenty y Heath. A lo largo de los años, la empresa experimentó con expansiones menos intuitivas, como el negocio de la pasta, formado por varias marcas regionales fuertes, que duró casi 30 años, y la cadena de restaurantes Friendly's. Ambas se desecharon en la década de 1990 porque nos centrábamos en aumentar los ingresos y no aprovechaban nuestras capacidades básicas de siempre. En los últimos años hemos definido claramente cuáles son éstas: un profundo conocimiento de las necesidades de los consumidores en materia de aperitivos; ciencia del sabor, desarrollo de productos y experiencia en envasado; un marketing eficaz y extenso; y una distribución omnipresente en nuestros mercados elegidos. Desde que me incorporé a Hershey, en 2005, he aprendido que el orgullo por la profunda y rica historia de la empresa nos inspira a todos a ser abnegados portadores de su legado. Nuestro objetivo es construir sobre los sólidos cimientos de Hershey y posicionar a la empresa para que sea aún más resistente y esté más conectada con nuestros clientes. Desde el principio de mi carrera en el sector de los bienes de consumo envasados, me ha interesado el trabajo de transformación, tanto si se trataba de llevar un estilo de gestión más participativo a una planta sindicalizada para impulsar su rendimiento, como de racionalizar una unidad de negocio con desinversiones o de impulsar los esfuerzos de creación de marca de Hershey con una mayor inversión en publicidad. En mi primera década en Hershey, trabajé como director de marketing, director de crecimiento, jefe de nuestras operaciones en Norteamérica y después en funciones de COO supervisando las operaciones en Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica. Cuando yo era el CGO, empezamos a explorar un juego más amplio de aperitivos. En diciembre de 2011 habíamos adquirido Brookside Foods, conocida por sus centros afrutados cubiertos de chocolate, y en abril de 2016 añadimos Ripple Brands, el fabricante de barkThins, que tomó una golosina popular de las fiestas (trozos rotos de chocolate de alta calidad mezclados con nueces, pretzels o coco y rociados con diversos glaseados) y la convirtió en algo cotidiano. Pero fue la adquisición de la cecina Krave, en 2015, la que empezó a desbloquear las opciones saladas y de otros aperitivos. Aunque no se convirtió en una marca a largo plazo en nuestra cartera, la experiencia demostró que podíamos ofrecer más opciones a los consumidores y nos ayudó a desarrollar criterios para futuras adquisiciones. Cuando JP Bilbrey decidió retirarse como CEO, a finales de 2016, me entrevisté para ser su sucesor y expuse esta idea emergente a la junta. Habíamos aprendido mucho y era el momento oportuno para que la empresa se reimaginara como una potencia innovadora en snacks. Ya éramos el confitero número uno de EE.UU., lo que nos convertía en la segunda empresa de aperitivos de EE.UU.. Podía vernos convertidos en líderes en ambas categorías. A la junta directiva le gustó claramente el planteamiento y me ofreció el puesto. Comencé como el duodécimo CEO de Hershey en marzo de 2017. Preparación para la transformación El primer paso en cualquier transformación corporativa es presentar una visión clara. Así que cuando asumí el máximo cargo en Hershey, expliqué nuestra nueva estrategia a todos los stakeholder. Dije al equipo que íbamos a mejorar el rendimiento de las marcas de confitería existentes y de nuestras operaciones internacionales para posicionarnos en un futuro más sostenible. Una vez que nuestro núcleo fuera próspero, perseguiríamos adquisiciones diversificadoras inteligentes. Era un plan holístico. Para llevarlo a cabo, tendríamos que adoptar una nueva forma de trabajar. Por supuesto, conservaríamos todos los valores más importantes de Hershey: trabajo duro y excelencia, integridad, pasión, dedicación, marcar la diferencia, unión y aprecio por las personas. Pero también subiríamos la apuesta en cuanto a ser valientes, asumir riesgos y movernos con rapidez y agilidad. Como nuevo CEO que pedía grandes cambios como éste, me encontré con cierta resistencia. Los detractores, tanto dentro como fuera de la empresa, señalaron nuestros fracasos anteriores en la expansión más allá de los dulces y no creían que pudiéramos hacerlo. Otros quizá simplemente se sentían incómodos con la idea de sacudir el statu quo. Pero al haber trabajado en Hershey durante más de una década, tenía alguna idea de cómo podría conseguir que todo el mundo se subiera a bordo. Sabía que nuestra organización estaba llena de personas que comprendían que teníamos que adoptar un pensamiento disruptivo y acelerar nuestro ritmo o arriesgarnos a quedarnos atrás. Esos líderes ya encarnaban la nueva cultura más emprendedora que yo intentaba fomentar. Les había visto defender ideas rompedoras y promulgar cambios a lo largo de los años, o frustrarse cuando los jefes o la burocracia sofocaban sus ambiciones innovadoras. Así que recurrí a ellos como personas influyentes clave y, cuando fue necesario, los emparejé con ejecutores sobresalientes que pudieran llevarnos del plan a la realidad y a la escala. Entonces empezó el trabajo. En el negocio de confitería estadounidense nos habíamos estado apoyando demasiado en la innovación de productos para impulsar el crecimiento. Necesitábamos ser más creativos en otras áreas -como el marketing, el envasado y la fijación de precios- para aumentar la demanda de nuestras marcas principales de toda la vida. Investigamos nuevas ocasiones de consumo en las que nuestros productos pudieran desempeñar un papel, como la noche de cine en familia. Desarrollamos formas más fáciles de comprar nuestras marcas, por ejemplo, en bolsas de pie resellables que se guardaran más fácilmente en la despensa y en paquetes de golosinas de tamaño individual. Desarrollamos una estrategia de medios más específica -aprovechando las plataformas de los medios sociales en particular- que aumentó tanto nuestra eficacia como nuestra eficiencia. Esos movimientos se vieron recompensados: pasamos rápidamente de un crecimiento plano a un crecimiento de un dígito medio en ese negocio. En nuestro negocio internacional cambiamos nuestro enfoque hacia la cuenta de resultados. Ese negocio, con más de 50 años de antigüedad y que abarcaba México, Brasil y otros países latinoamericanos, Europa, Oriente Medio, África, India y China, era ahora lo suficientemente grande como para que necesitáramos pasar al modo de rentabilidad. Ideamos una nueva estrategia que centraba nuestra cartera geográfica y de negocios en menos apuestas más grandes. Sabíamos que mejorar los márgenes y la eficiencia de la planta era clave para impulsar el crecimiento, así que adoptamos un enfoque holístico de la gestión estratégica del crecimiento de los ingresos y la mejora continua y redujimos la complejidad de SKU. Entre las medidas audaces que adoptamos cabe destacar la duplicación de nuestra inversión en la marca Hershey's en determinados mercados, la identificación de Reese's como el próximo gran motor de crecimiento y el cierre de una importante adquisición, Shanghai Golden Monkey. El resultado fue un aumento de casi 200 millones de dólares en nuestros beneficios fuera de EE.UU. -de perder dinero a ganarlo- en cinco años. Nuestro éxito a la hora de revitalizar el núcleo y rentabilizar el negocio internacional demostró que podíamos emprender iniciativas nuevas y transformadoras fuera del espacio de la confitería. Expansión inteligente Nuestro plan era expandirnos más hacia los aperitivos, no diversificarnos fuera de los dulces. Queríamos construir la cartera de una manera que capitalizara nuestros puntos fuertes y ofreciera a los consumidores más ocasiones para picar entre comidas. Empezamos examinando todo el mercado de los aperitivos e identificando las categorías saladas y "mejor para usted" en las que el elevado crecimiento de las ventas demostraba un fuerte interés de los consumidores. Después nos centramos en marcas específicas que la gente realmente adora y sigue comprando. Esperábamos que tuvieran una notoriedad y una penetración inferiores a las que tenían las marcas de nuestra cartera actual. Pero estábamos interesados en negocios que tuvieran al menos 100 millones de dólares de ingresos y que, con nuestra ayuda, pudieran acabar encajando perfectamente en nuestro modelo operativo y convertirse en marcas icónicas con márgenes elevados y en expansión que permitieran la reinversión y el crecimiento. Nuestra primera adquisición en el marco de la nueva estrategia, en diciembre de 2017, fue Amplify Snack Brands, el fabricante de palomitas de maíz listas para comer SkinnyPop y de chips de tortilla picantes Paqui, que compramos al capital riesgo por 1.600 millones de dólares. (Amplify también era propietaria de las patatas fritas Tyrrells, que ya hemos vendido, y de las barritas Oatmega, ahora descatalogadas). La segunda, en octubre de 2018, fue Pirate Brands, fabricante de Pirate's Booty, Smart Puffs y Original Tings, que B&G Foods nos vendió por 420 millones de dólares. Más recientemente hemos añadido One Brands, que fabrica barritas bajas en azúcar y ricas en proteínas, por 397 millones de dólares, y en diciembre de 2021 completamos las adquisiciones de Dot's Pretzels, la marca estadounidense de pretzels de mayor crecimiento, y Pretzels Inc. por 1.200 millones de dólares. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales A lo largo de ese tiempo hemos elaborado un proceso sólido y repetible para las fusiones y adquisiciones que seguirá sirviéndonos a la hora de buscar nuevas marcas con las que deleitar a nuestros clientes. Más allá de la investigación inicial del mercado y de la marca, contamos con un sólido proceso de diligencia debida que nos permite conocer una empresa mientras sus dirigentes nos conocen a nosotros. Un equipo comercial interfuncional se une a nuestro grupo de desarrollo empresarial cuando iniciamos las evaluaciones y entramos en la construcción de relaciones y la negociación. Y si realizamos una compra, muchos de esos directivos se quedan con esas marcas a través de la integración. Nuestro discurso a los objetivos potenciales es sencillo: Somos una empresa impulsada por un propósito, con una cultura que da prioridad a las personas y un siglo de experiencia en la creación de potentes marcas de aperitivos, su venta en Estados Unidos y en el extranjero, y la obtención de sólidos resultados financieros. Explicamos nuestra visión, el poder de nuestro negocio principal, nuestros criterios para lo que puede ser una adquisición que cambie las reglas del juego y cómo encajará su negocio en nuestra cartera. A continuación exponemos los números: lo que creemos que vale el objetivo ahora y lo que pensamos que puede llegar a ser como parte del redil de Hershey. En cuanto a la integración, incorporamos funciones de back-office, pero tenemos muy en cuenta el desarrollo de productos, las ventas y los equipos de marketing. En lugar de despedir a gente, normalmente añadimos empleados a la empresa adquirida para ayudarla a crecer. Nos preguntamos qué talento necesitamos para sacar adelante el negocio y dotamos al personal de forma adecuada. Culturalmente ya tenemos mucho en común con estas empresas: pasión por lo que hacemos, energía, deseo de crecimiento y un fuerte sentido de unión. En los primeros días de nuestra nueva estrategia, pudimos comprobar que algunas de nuestras empresas adquiridas tendían a moverse con mayor rapidez y agilidad que nosotros en Hershey. Hoy, como resultado del aprendizaje y el crecimiento, funcionamos a ese ritmo más emprendedor. Nuestra cultura es ahora más parecida a la de las marcas advenedizas que compramos, lo que facilita la unión de las organizaciones y garantiza que los negocios combinados se mantengan en una trayectoria ascendente acelerada. Ejercitar los músculos emprendedores De hecho, nuestra recién descubierta adaptabilidad, valentía y voluntad de hacer apuestas audaces se han puesto a prueba no sólo en la aplicación de nuestra nueva estrategia, sino también en la respuesta a los desafíos creados por la pandemia y los recientes acontecimientos mundiales. En 2020 las ventas de barritas de caramelo en porciones individuales disminuyeron a medida que la gente se retiraba a sus hogares. Nuestra respuesta fue aumentar la producción de paquetes de tamaño doméstico y crear campañas en torno a los postres de barbacoa al aire libre como los s'mores. Antes de la temporada de Halloween, muchos fabricantes de golosinas redujeron la producción, esperando que el truco o trato fuera un fracaso. Hablamos con los consumidores y nos dimos cuenta de que los padres estaban desesperados por crear un evento seguro al aire libre para sus hijos, así que nos inclinamos por la festividad y nos beneficiamos enormemente de esas ventas en un año difícil. También estamos experimentando con la ampliación de nuestras marcas principales a nuevas ocasiones: por ejemplo, introdujimos los snack cakes de Reese para las personas que quieren un dulce a media mañana que no sea caramelo, y estamos probando las barritas Hershey's vegetales para los amantes del chocolate que buscan alternativas lácteas. Ahora estamos bien encaminados para transformar a Hershey de una empresa icónica de confitería a una potencia líder en snacks. Somos propietarios de tres de las seis marcas de aperitivos de más rápido crecimiento en EE.UU. Los productos salados y "mejor para ti" representan ahora el 10% de nuestra cartera, frente al 1% en 2016. Tanto nuestros negocios de confitería -incluidas las opciones "mejor para ti"- como los de aperitivos salados crecen actualmente a un ritmo de dos dígitos cada año, contribuyendo significativamente al crecimiento global de la empresa. Hemos logrado todo esto estableciendo una visión audaz; desarrollando una cultura más ágil y arriesgada con la ayuda de personas influyentes clave; reforzando nuestros negocios principales e internacionales; y luego ramificándonos en categorías nuevas y populares con marcas prometedoras bien probadas. Estamos entusiasmados con lo que hacemos hoy y aún más entusiasmados con las posibilidades que tenemos por delante, para nuestros clientes, nuestros socios minoristas y nuestra gente.

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