Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

La gran mayoría de las salidas de una start-up se producen a través de una adquisición. Y mientras que Internet está lleno de consejos para los fundadores antes de la salida, existe muy poco contenido para ayudarles a orientarse en la vida posterior a la adquisición, a pesar de que ellos y los empleados que reclutaron a menudo pasarán de dos a tres años trabajando duro con el adquirente. Una adquisición es una ocasión emocionante, sin duda, pero difícilmente es el final feliz para siempre que la historia del "viaje del fundador" podría sugerir. A lo largo de mi carrera, he vivido 11 adquisiciones diferentes desde múltiples perspectivas: como fundador, como inversor y como miembro del Consejo de Administración. Recientemente realicé una gira de escucha para comparar mi experiencia con las historias posteriores a la adquisición de una amplia gama de fundadores adquiridos. Aunque no estoy en libertad de dar nombres o bucear en tratos específicos (por regla general, los fundadores no cuentan malas historias sobre su nuevo empleador), puedo agregar las perspectivas honestas que escuché y combinarlas con mis propias experiencias para producir una guía general del proceso de adquisiciones. El cambio psicológico de fundador a empleado puede ser difícil, y los años que siguen pueden desinflarse en comparación con la vida de una start-up. Tendrá polvo de hadas encima durante un tiempo - "los fundadores que construyeron X y la vendieron por $Y" - pero pronto se le juzgará por lo bien que trabaje con los demás e impulse el éxito de su nuevo empleador. También podría enfrentarse al resentimiento de sus nuevos compañeros, que también han trabajado duro durante 10 años y no tienen una adquisición que mostrar. Tendrá la tentación de sentir que todo lo que el adquirente hace de forma diferente es inferior, pero resista este impulso. Usted vendió por una razón. Tenga gracia con las diferencias y aprenda de la experiencia. Encuentre algo que sólo pueda aprender o lograr como parte de esta empresa más grande, y hágalo con propósito. El tema más común de estas conversaciones fue simplemente: "Ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora". Conocer su apalancamiento, el tipo de adquisición en la que se encuentra y los puntos importantes en los que debe insistir le ayudará a maximizar el éxito y la felicidad de los empleados a largo plazo. Se lo debe a sí mismo - y a los empleados que le siguieron - estar preparado. ¿Hasta qué punto puede influir en el resultado? Mucho más de lo que cree. En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. El primero es el apalancamiento negociador, que determina quién gana en los puntos de ruptura del acuerdo. El segundo es el apalancamiento del conocimiento, que se basa en saber en qué cuestiones puede ganar sin poner en peligro el acuerdo. Hay poco que pueda hacer para cambiar su influencia en la negociación: o tiene un proceso de adquisición competitivo o no lo tiene. Sin embargo, puede cambiar su influencia de conocimiento. En contra de lo que pueda decir el adquirente, la mayoría de los puntos no rompen el trato. Sólo tiene que saber qué pedir: quizá se sorprenda de lo mucho que aceptará el adquirente, pero sólo si usted lo pide. KYA: Conozca a su adquirente Evaluar a su adquirente le ayudará a usted y a sus empleados a prepararse para lo que les espera. Incumbente vs. start-up: Obviamente, cuanto más grande y antigua sea la adquirente, mayor disonancia cognitiva y cultural experimentará. Usted no puede cambiar esto, pero puede dirigir a su equipo con inteligencia emocional. El adquirente se hizo grande por una razón. Por otro lado, ser adquirido por una start-up puede resultar bastante natural desde una perspectiva cultural, y encontrará similitudes en todo, desde las herramientas tecnológicas hasta las políticas de RRHH. Manejar las integraciones posteriores a la adquisición: Cuando trabajaba en Cisco a principios de la década de 2000, completamos 23 adquisiciones en un año. Sepa que algunos adquirentes son profesionales; otros no. En cualquier caso, asegúrese de saber qué ocurre "el día después". Obligue al comprador a detallar su plan, porque planteará numerosas cuestiones que le importarán a usted, a sus empleados y a sus clientes. La cultura del adquirente: Puede que piense que dos o tres años pasarán rápido, pero no será así. Importa que sus empleados entren en una cultura en la que se sientan como en casa. Se verán arrastrados por el impulso de la adquisición, así que recuerde preguntarse si se trata de una empresa que refleja suficientemente sus valores. Hable con algo más que el equipo de adquisición y el patrocinador de la operación: pida hablar con el CEO de una start-up que hayan adquirido anteriormente. Sepa por qué le adquieren Existen cinco tipos de adquisiciones, y entender en qué modelo encaja usted informará su enfoque: Nuevo producto y nueva base de clientes: Usted sabe más que el adquirente y ellos podrían estropear fácilmente lo que usted ha construido, por lo que debe luchar por la independencia de la unidad de negocio. Estas adquisiciones fracasan tan a menudo como triunfan. Algunos ejemplos son Goldman Sachs y GreenSky, Facebook y Oculus, Amazon y One Medical, y Mastercard y RiskRecon. Nuevo producto o servicio, pero misma base de clientes: La mayoría de las adquisiciones entran en esta categoría. Los fundadores deben ceder a una integración más rápida, porque en última instancia conduce a un mayor éxito para ambas partes. La integración complica las ganancias, pero su primera prioridad es evitarlas. Algunos ejemplos famosos son Adobe y Figma, Google y YouTube, y Salesforce y Slack. Nueva base de clientes, pero misma categoría de producto: En esta categoría, usted conoce al cliente y el comprador no. Mantener un mayor grado de independencia a corto plazo es importante para el éxito de esta adquisición. Esté preparado para compartir conocimientos y una eventual integración. Algunos ejemplos son PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, y Marriott y Starwood. Mismo producto y misma base de clientes: El comprador quiere su base de clientes y posiblemente eliminarle como competidor. Usted se integrará plenamente en el adquirente por función y perderá rápidamente su identidad independiente. Algunos ejemplos son Plaid y Quovo, Vantiv y Worldpay, e ICE/Ellie Mae y BlackKnight. Adquirentes: Ha creado un equipo tan bueno que otra empresa está dispuesta a comprar la compañía para contratarlos en masa. Sea realista: se trata de una salida airosa para usted y de una compra no esencial para el adquirente. En esta categoría, hay demasiados ejemplos para contarlos. Qué pedir Durante una adquisición, es fácil centrarse en puntos de la transacción como la valoración, los ajustes del capital de trabajo, la plica y la indemnización. Tiene que hacerlos bien, pero su experiencia durante los dos o tres años siguientes dependerá más de cómo funcionen las cosas después de la adquisición. En las transacciones apresuradas, los adquirentes le dirán que no se preocupe por estos puntos, pero debería hacerlo. He aquí los puntos clave no relacionados con la transacción que debe tener en cuenta: Remuneración de los empleados: Debe ajustar la remuneración de los empleados antes de la adquisición porque al adquirente le resultará muy difícil cambiarlos después. Sus empleados ganan sueldos de start-up, que deberían ser más altos cuando se elimine la plusvalía. Tenga en cuenta que la transacción aún puede fracasar, así que haga el trabajo de evaluación comparativa de la compensación y luego espere a aplicarla hasta que esté muy seguro de que la transacción se cerrará. Títulos de los empleados: Tendrá que asignar a sus empleados los títulos y bandas de compensación del adquirente. Como start-up, es probable que usted se centrara en el capital y las opciones, pero la adquirente se centra en la compensación en efectivo y otros beneficios. Conozca las diferencias entre los títulos antes de realizar el mapeo, ya que las grandes empresas suelen basarse en ellos para todo, desde los rangos de bonificación y el acceso a los beneficios hasta la participación en las reuniones de liderazgo. Abogue con ahínco por sus empleados: usted tiene la palanca del conocimiento sobre ellos, así que utilícela. Retención: Los compradores quieren retener a los empleados clave de las start-up, y usted tiene el poder de decidir quién está en el cubo de la retención. Sin embargo, es un arma de doble filo porque sus empleados deben quedarse para ganarse la compensación extra. Esfuércese por mantener ese periodo por debajo de los dos años, ya que tres le parecerán demasiado tiempo. En lugar de ampliar el fondo de retención por adelantado, debería negociar un segundo cubo de retención discrecional que pueda utilizar para retener a los empleados clave que podrían querer marcharse poco después de la adquisición. Presupuestos y planes de contratación acordados de antemano: Usted creía que conseguir dinero de los inversores era difícil, pero espere a que lo sea la elaboración de presupuestos corporativos. La mayoría de las grandes empresas utilizan presupuestos y plantillas como mecanismos de control, así que negocie ambos para su primer año. Querrá libertad para ejecutar y no debe perder el tiempo defendiendo cada nueva contratación, probablemente con nuevos stakeholders que no formaron parte de la adquisición inicial. Gobernanza: ¿A quién rendirá cuentas? La antigüedad y la autoridad de su nuevo jefe son los factores más importantes. No escapará a los procesos presupuestarios de toda la empresa, pero es mejor tener una sola persona a la que convencer. Si se trata de una unidad de negocio independiente, negocie para que el adquirente le asigne un consejo de altos dirigentes. Se trata de una estructura novedosa para los compradores, pero es una forma inteligente de hacer coincidir la forma con la función. Por último, evite a toda costa los informes matriciales, especialmente si tiene un earnout. Earnouts: Los compradores las prefieren porque alinean el precio con el rendimiento, pero su trabajo consiste en evitarlas. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero nunca tendrá la misma libertad de ejecución después de la adquisición que antes, y las fuerzas imprevistas generarán disrupciones en los planes mejor trazados. Podría machacar en ingresos e incumplir el margen bruto, o alcanzar todos sus objetivos, con 12 meses de retraso. Será decisión suya, pero si tiene la posibilidad de ganar un 25% más con un pago por ganancias o conformarse con un 10-15% más por adelantado, yo me quedaría con la cantidad más pequeña por adelantado. Implicar a su consejo La mayoría de las adquisiciones comienzan con una manifestación de interés no solicitada, y los CEO tienen el deber de compartirlas con la Junta. Algunas son fáciles de descartar, pero otras desencadenan el baile incómodo: ¿Quiere vender? ¿No quiere ir a largo plazo? ¿A qué precio vendería? Aquí es donde verá la verdadera personalidad de sus inversores. Todo el mundo comprende que los inversores de la serie B con una valoración de 125 millones de dólares no verán con buenos ojos una venta de 200 millones. Sin embargo, la verdadera tarea es encontrar el mejor resultado ajustado al riesgo para la empresa, teniendo en cuenta a los fundadores, los empleados y los accionistas comunes. Aquí es donde se alegrará de haber seleccionado a auténticos socios como inversores en su sala de juntas, y los miembros independientes del consejo de administración pueden aportar una voz especialmente valiosa. Si decide comprometerse con el adquirente, los CEO con experiencia en fusiones y adquisiciones pueden encargarse a partir de ahí. Si usted no es ese CEO, busque ayuda. No querrá implicar a todo el Consejo, así que consiga que designen a uno o dos miembros para un Comité de Fusiones y Adquisiciones y póngalos en marcación rápida. Evitará muchos pequeños errores - y tendrá al menos un par de miembros del Consejo ya convencidos cuando vuelva con una Carta de Intenciones. Vender su empresa es la punta del iceberg, y cuanto más sepa sobre la vida posterior a la adquisición antes de empezar a negociar, más felices serán usted y sus empleados durante los próximos dos o tres años. Se avecinan enormes cambios psicológicos y operativos, y puede influir en muchos de ellos utilizando este modelo para saber cuándo y dónde negociar.

Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

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