O que os fundadores precisam saber antes de vender sua start-up

A grande maioria das saídas de start-ups ocorre por meio de aquisições. E, embora a Internet esteja repleta de conselhos para os fundadores antes da saída, existe pouquíssimo conteúdo para ajudá-los na vida pós-aquisição, mesmo que eles e os funcionários que recrutaram geralmente passem de dois a três anos trabalhando com o adquirente. Uma aquisição é uma ocasião empolgante, com certeza, mas dificilmente é o final feliz para sempre que a história da "jornada do fundador" pode sugerir. Ao longo de minha carreira, vivenciei 11 aquisições diferentes de várias perspectivas: como fundador, investidor e membro do Conselho. Recentemente, participei de uma turnê de escuta para comparar minha experiência com as histórias pós-aquisição de uma ampla gama de fundadores adquiridos. Embora eu não tenha a liberdade de citar nomes ou me aprofundar em negócios específicos (como regra, os fundadores não contam histórias ruins sobre seu novo empregador), posso agregar as perspectivas honestas que ouvi e combiná-las com minhas próprias experiências para produzir um guia geral para o processo de aquisição. A mudança psicológica de fundador para funcionário pode ser difícil, e os anos que se seguem podem ser desanimadores em comparação com a vida de start-up. O senhor terá pó de fada sobre si por algum tempo - "os fundadores que construíram a X e a venderam por $Y" - mas logo será julgado pela sua capacidade de trabalhar com os outros e de gerar sucesso para seu novo empregador. O senhor também poderá enfrentar o ressentimento de seus novos colegas, que também trabalharam duro por 10 anos e não têm uma aquisição para mostrar. O senhor se sentirá tentado a achar que tudo o que o adquirente faz de diferente é inferior, mas resista a esse impulso. O senhor vendeu por um motivo. Seja gentil com as diferenças e aprenda com a experiência. Encontre algo que o senhor só possa aprender ou realizar como parte dessa empresa maior e faça isso com propósito. O tema mais comum nessas conversas foi simplesmente: "Eu gostaria de ter sabido na época o que sei agora". Conhecer o seu poder de influência, o tipo de aquisição em que o senhor está envolvido e os pontos importantes a serem destacados o ajudarão a maximizar o sucesso e a felicidade dos funcionários no longo prazo. O senhor deve a si mesmo - e aos funcionários que o seguiram - estar preparado. Até que ponto o senhor pode moldar o resultado? Muito mais do que o senhor pensa. Nas aquisições, há dois tipos de influência. O primeiro é a alavancagem de negociação, que determina quem ganha nos pontos de ruptura do acordo. O segundo é a alavancagem do conhecimento, que se baseia em saber em quais questões o senhor pode vencer sem comprometer o negócio. Não há muito que o senhor possa fazer para mudar sua alavancagem de negociação - ou o senhor tem um processo de aquisição competitivo ou não tem. No entanto, o senhor pode mudar sua alavancagem de conhecimento. Ao contrário do que o adquirente possa dizer, a maioria dos pontos não é impeditiva de negociação. O senhor só precisa saber o que pedir - talvez se surpreenda com o quanto o adquirente concordará, mas somente se o senhor pedir. KYA: Conheça seu adquirente Avaliar o adquirente ajudará o senhor e seus funcionários a se prepararem para o que está por vir. Incumbente vs. start-up: Obviamente, quanto maior e mais antigo for o adquirente, mais dissonância cognitiva e cultural o senhor terá. O senhor não pode mudar isso, mas pode liderar sua equipe com inteligência emocional. O adquirente se tornou grande por um motivo. Por outro lado, ser adquirido por uma start-up pode parecer bastante natural do ponto de vista cultural, e o senhor encontrará semelhanças em tudo, desde ferramentas tecnológicas até políticas de RH. Lidar com as integrações pós-aquisição: Quando trabalhei na Cisco no início dos anos 2000, concluímos 23 aquisições em um ano. Saiba que alguns adquirentes são profissionais, outros não. De qualquer forma, certifique-se de que o senhor saiba o que acontecerá "no dia seguinte". Force o comprador a detalhar seu plano, pois ele levantará várias questões que serão importantes para o senhor, seus funcionários e seus clientes. Cultura do adquirente: O senhor pode achar que dois ou três anos passarão rapidamente, mas isso não acontecerá. TI importa se os seus funcionários estão entrando em uma cultura em que se sintam em casa. O senhor se deixará levar pelo ímpeto da aquisição, portanto, lembre-se de perguntar a si mesmo se essa é uma empresa que reflete suficientemente seus valores. Converse com mais do que apenas a equipe de aquisição e o patrocinador do negócio - peça para falar com o CEO de uma start-up que tenha sido adquirida anteriormente. Saiba por que o senhor está sendo adquirido Há cinco tipos de aquisições, e entender em qual modelo o senhor se enquadra informará sua abordagem: Novo produto e nova base de clientes: O senhor sabe mais do que o adquirente e ele poderia facilmente estragar o que você construiu, portanto, deve lutar pela independência da unidade de negócios. Essas aquisições fracassam com a mesma frequência com que são bem-sucedidas. Os exemplos incluem a Goldman Sachs e a GreenSky, o Facebook e a Oculus, a Amazon e a One Medical, e a Mastercard e a RiskRecon. Novo produto ou serviço, mas com a mesma base de clientes: A maioria das aquisições se enquadra nessa categoria. Os fundadores devem ceder a uma integração mais rápida porque, em última análise, ela leva a mais sucesso para ambos os lados. A integração complica os earnouts, mas sua prioridade é evitar earnouts. Exemplos famosos incluem Adobe e Figma, Google e YouTube, e Salesforce e Slack. Nova base de clientes, mas mesma categoria de produto: Nessa categoria, o senhor conhece o cliente e o comprador não. Manter um grau mais alto de independência no curto prazo é importante para o sucesso dessa aquisição. Esteja pronto para compartilhar conhecimento e eventual integração. Os exemplos incluem PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, e Marriott e Starwood. Mesmo produto e mesma base de clientes: O comprador quer a sua base de clientes e, possivelmente, eliminá-lo como concorrente. O senhor será totalmente integrado ao adquirente por função e perderá rapidamente sua identidade independente. Os exemplos incluem Plaid e Quovo, Vantiv e Worldpay, e ICE/Ellie Mae e BlackKnight. Aquisições contratadas: O senhor formou uma equipe tão boa que outra empresa está disposta a comprar a empresa para contratá-la em massa. Seja realista - essa é uma saída graciosa para o senhor e uma compra não essencial para o adquirente. Nessa categoria, há muitos exemplos para contar. O que pedir Durante uma aquisição, é fácil se concentrar em pontos da transação como avaliação, ajustes de capital de giro, caução e indenização. O senhor precisa acertar esses pontos, mas sua experiência nos próximos dois ou três anos dependerá mais de como as coisas funcionarão após a aquisição. Em transações apressadas, os adquirentes lhe dirão para não se preocupar com esses pontos - mas o senhor deveria. Aqui estão os principais pontos não relacionados ao negócio que o senhor deve considerar: Remuneração dos funcionários: O senhor deve ajustar a remuneração dos funcionários antes da aquisição, pois será muito difícil para o adquirente alterá-la posteriormente. Seus funcionários recebem salários de start-up, que devem ser mais altos quando o lado positivo do capital for removido. Esteja ciente de que a transação ainda pode fracassar, portanto, faça o trabalho de benchmarking de remuneração e espere para implementar até ter certeza absoluta de que a transação será concluída. Títulos dos funcionários: O senhor precisará mapear seus funcionários para os títulos e faixas de remuneração do adquirente. Como start-up, o senhor provavelmente se concentrou em ações e opções, mas o adquirente se concentra em remuneração em dinheiro e outros benefícios. Conheça as diferenças entre os títulos antes de fazer o mapeamento, pois as grandes empresas costumam basear tudo, desde faixas de bônus e acesso a benefícios até a participação em reuniões de liderança. Defenda seus funcionários com afinco - o senhor tem a alavancagem de conhecimento sobre eles, portanto, use-a. Retenção: Os adquirentes querem reter os principais funcionários da start-up, e o senhor tem o poder de decidir quem está no grupo de retenção. No entanto, essa é uma faca de dois gumes, pois seus funcionários precisam permanecer na empresa para ganhar a remuneração extra. O senhor deve se esforçar para manter esse período abaixo de dois anos, pois três parecerá muito longo. Em vez de expandir o pool de retenção antecipadamente, o senhor deve negociar um segundo balde de retenção discricionário que pode ser usado para reter funcionários-chave que talvez queiram sair logo após a aquisição. Orçamentos e planos de contratação previamente acordados: O senhor achava que levantar dinheiro de investidores era difícil, mas espere só para ver o orçamento corporativo. A maioria das grandes empresas usa orçamentos e número de funcionários como mecanismos de controle, portanto, negocie ambos para o seu primeiro ano. O senhor vai querer ter liberdade para executar e não deve perder tempo defendendo cada nova contratação - provavelmente com novas partes interessadas que não fizeram parte da aquisição inicial. Governança: A quem o senhor se reportará? A senioridade e a autoridade de seu novo gerente são os fatores mais importantes. O senhor não escapará dos processos orçamentários de toda a empresa, mas é melhor ter apenas uma pessoa para convencer. Se o senhor for uma unidade de negócios autônoma, negocie para obter um Conselho de líderes seniores do adquirente. É uma estrutura nova para os compradores, mas é uma maneira inteligente de o senhor combinar forma com função. Por fim, evite a todo custo relatórios matriciais, especialmente se o senhor tiver um earnout. Ganhos: Os compradores os preferem porque alinham o preço ao desempenho, mas seu trabalho é evitá-los. É mais fácil falar do que fazer, mas o senhor nunca terá a mesma liberdade de execução pós-aquisição que tinha antes da aquisição, e forças imprevistas geram disrupção nos planos mais bem elaborados. O senhor poderia esmagar a receita e perder a margem bruta, ou atingir todas as suas metas com 12 meses de atraso. A decisão será sua, mas se o senhor tiver a chance de ganhar 25% a mais com um earnout ou se contentar com 10-15% a mais adiantado, eu ficaria com o valor menor adiantado. Envolvimento de seu conselho A maioria das aquisições começa com uma manifestação de interesse não solicitada, e os CEOs têm o dever de compartilhá-la com o Conselho. Algumas são fáceis de descartar, mas outras provocam uma dança incômoda: O senhor quer vender? O senhor não quer ir longe? A que preço o senhor venderia? É aqui que o senhor verá a verdadeira personalidade de seus investidores. Todos entendem que os investidores da Série B com uma avaliação de US$ 125 milhões não gostarão de uma venda de US$ 200 milhões. Entretanto, a verdadeira tarefa é encontrar o melhor resultado ajustado ao risco para a empresa, considerando os fundadores, os funcionários e os acionistas comuns. É nesse ponto que o senhor ficará satisfeito por ter escolhido parceiros genuínos como investidores em sua sala de reuniões, e os membros independentes do Conselho podem oferecer uma voz especialmente valiosa. Se o senhor decidir se envolver com o adquirente, então os CEOs com experiência em fusões e aquisições podem assumir o controle a partir daí. Se o senhor não for esse CEO, procure ajuda. O senhor não quer que todo o Conselho de Administração se envolva, portanto, peça a ele que indique um ou dois membros para um Comitê de Fusões e Aquisições e coloque-os na discagem rápida. O senhor evitará muitos pequenos erros e terá pelo menos dois membros do Conselho já convencidos quando retornar com uma Carta de Intenções. Vender sua empresa é a ponta do iceberg e, quanto mais o senhor souber sobre a vida pós-aquisição antes de começar a negociar, mais felizes o senhor e seus funcionários ficarão nos próximos dois ou três anos. Há enormes mudanças psicológicas e operacionais pela frente, e o senhor pode influenciar muitas delas usando esse modelo para saber quando e onde negociar.

O que os fundadores precisam saber antes de vender sua start-up

Resumo.

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