¿Conoce realmente a sus mejores (y peores) clientes?

Al disminuir Covid-19, un minorista multicanal europeo observó un descenso de sus ingresos en línea, lo que causó alarma. Pero entonces observaron los datos de una forma diferente, centrándose en las transacciones de clientes individuales. Cuando cortaron los datos de esta manera, se dieron cuenta de que su base de clientes estaba realmente sana, pero que su comportamiento en los canales había cambiado: Las compras en línea, que se habían acelerado de forma anormal durante la pandemia, volvían ahora a un patrón más normal de compras en línea y fuera de línea. Un minorista europeo multimarca de ropa interior era uno de los principales distribuidores de La Perla, una marca italiana de lencería de primera calidad. Un nuevo responsable de merchandising emprendió una revisión de la rentabilidad de la marca y vio que, en realidad, la empresa estaba perdiendo dinero con sus ventas de La Perla. La marca tenía unos márgenes relativamente bajos, una alta tasa de devoluciones y requería costosos gastos de fotografía para captar la elegancia de sus productos en línea. La empresa debatió si merecía la pena mantener una marca que generaba pérdidas de forma sistemática. Sin embargo, cuando observaron La Perla a través de la lente del cliente, llegaron a una conclusión completamente diferente. La Perla era a menudo la primera marca que compraban sus clientes más valiosos, que pasaban a adquirir una amplia variedad de productos más rentables. En lugar de cortar lazos con La Perla por su falta de beneficios, el minorista acabó ampliando su gama de ofertas de La Perla, y esto se convirtió en un motor crítico de su crecimiento. ¿Qué tienen en común estos dos ejemplos? Las empresas suelen analizar su negocio centrándose en regiones geográficas, marcas o productos específicos, o por canal de ventas. Esto tiene sentido, porque estos datos están siempre a mano, y las organizaciones suelen estar estructuradas en torno a la geografía o los canales. Pero al considerar los datos y los problemas empresariales desde un marco de referencia en el que el cliente es la unidad atómica para analizar los ingresos y la rentabilidad, estas empresas pudieron obtener una nueva perspectiva del problema al que se enfrentaban, diagnosticando adecuadamente el problema o impidiéndose a sí mismas tomar una mala decisión. Cuando analice los ingresos y beneficios de su empresa, o cuando haga planes para el futuro, ¿cuál es su unidad de análisis? En demasiadas empresas, el análisis de los datos de los clientes individuales recibe poca atención. Los sistemas de informes de gestión facilitan centrarse en otras cosas, y la estructura organizativa puede hacer que otras métricas sean prioritarias. (Si tiene una persona a cargo de las ventas en línea, parece natural juzgar su rendimiento por las métricas del canal). Esta falta de atención a los datos de los clientes individuales suele ser un error. Los ingresos se generan cuando los clientes sacan la cartera y pagan por sus productos y servicios. Los ingresos son la suma del valor de todas las transacciones de los clientes que se produjeron en un periodo de tiempo determinado. Muchas empresas reconocen la necesidad de pensar de forma diferente sobre el uso de los datos de los clientes, pero no saben por dónde empezar. A menudo están atrapadas en una visión anticuada de su negocio, estructurada en torno a productos o canales. ¿Cómo enfocar la tarea de conseguir que su gente cambie de perspectiva y empiece a pensar en el rendimiento de su empresa utilizando al cliente como unidad atómica de ingresos y rentabilidad? Hemos descubierto que realizar una auditoría de la base de clientes es un catalizador fundamental para el cambio. ¿Qué es una auditoría de la base de clientes? Una auditoría de la base de clientes es una revisión sistemática del comportamiento de compra de los clientes de una empresa utilizando los datos captados por sus sistemas transaccionales. El objetivo es comprender en qué se diferencian los clientes en su comportamiento de compra y cómo evoluciona dicho comportamiento a lo largo del tiempo. No estamos hablando de "conocer al cliente" a través de la lente de la investigación de mercado tradicional. No nos interesa el perfil demográfico de nuestros clientes. No nos interesan sus actitudes. Nos interesa comprender su comportamiento real de compra. Se trata de un ejercicio desvergonzadamente descriptivo y de diagnóstico. No implica modelos de previsión, métodos de IA/ML ni consejos prescriptivos. Más bien sienta las bases para realizar este tipo de tareas con mayor eficacia una vez concluida la auditoría. El punto de partida es una lista de transacciones de cada cliente (fecha, hora, productos adquiridos, gasto total, etc.). Esto residirá en algún lugar del sistema IT operativo de su empresa. Los informes tradicionales resumirán el rendimiento por producto. Piense en una hoja de cálculo de Excel en la que las filas corresponden a productos individuales y las columnas al tiempo (por ejemplo, el trimestre). Ahora, imagine una tabla resumen alternativa -de nuevo, piense en una hoja de cálculo de Excel- en la que las filas correspondan ahora a clientes individuales y las columnas al tiempo (por ejemplo, el trimestre). Las entradas de la tabla informan del gasto total de cada cliente con la empresa en ese periodo de tiempo concreto. Otra tabla nos indica cuántas transacciones realizó cada cliente con la empresa. (En la mayoría de las empresas, estas tablas contendrán muchos ceros.) Si tiene suerte, también tendrá una tabla equivalente que resuma el beneficio asociado a cada cliente en cada periodo. ¿Cómo enfocamos la tarea de obtener información a partir de ese resumen a nivel de cliente? Al reflexionar sobre las diversas preguntas que se plantean cuando los dirigentes se comprometen seriamente con la idea de comprender el rendimiento y la salud de su empresa utilizando al cliente como unidad atómica de ingresos y rentabilidad, aparecen cinco grandes temas, que denominamos las cinco lentes de una auditoría de la base de clientes. Lente 1: ¿Quiénes son nuestros mejores y peores clientes? Si reflexionamos sobre un único corte vertical de la tabla, digamos las columnas asociadas al año pasado, nos vienen a la mente los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes tuvimos el año pasado? ¿En qué se diferencian estos clientes en cuanto a su valor para la empresa? Por ejemplo, ¿cuántos clientes nos compraron una sola vez el año pasado? ¿Cuántos clientes representaron la mitad de nuestros ingresos el año pasado? ¿La mitad de nuestros beneficios? Si comparamos, por ejemplo, el 10% de los clientes más rentables con el 10% de los menos rentables, ¿qué hay detrás de estas diferencias? ¿En qué medida se deben a diferencias en el número de transacciones, el valor medio por transacción y el margen medio por transacción? Profundizando más, ¿qué hay de las diferencias en los tipos de productos que compraron? El conjunto de análisis sencillos que exploran lo diferentes que son nuestros clientes entre sí nos lleva a una conclusión fundamental: los clientes no son iguales. La mayoría de la gente subestima lo desigualmente que se distribuyen los ingresos y los beneficios entre los clientes. Lente 2: ¿Cómo está cambiando el comportamiento de los clientes? Si reflexionamos sobre dos cortes verticales adyacentes de la tabla, digamos las columnas asociadas al año pasado y al año anterior, nos vienen a la mente los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes nos compraron en ambos años? ¿En qué se diferencian su comportamiento y rentabilidad de los que nos compraron sólo en uno de los dos años? ¿Hasta qué punto es estable el comportamiento de los clientes? ¿Qué proporción de nuestros clientes "top" en un año siguen siendo clientes "top" al año siguiente? ¿Qué hay detrás de los cambios observados en la rentabilidad a nivel de cliente? ¿En qué medida están impulsados por los cambios en el número de transacciones (frecuencia media de los pedidos), el valor medio por transacción y el margen medio por transacción? Los análisis que responden a estas preguntas ayudan a identificar los cambios en el comportamiento de los compradores de un periodo a otro y muestran que las variaciones entre periodos pueden explicarse por los cambios en la frecuencia y el valor medios de los pedidos de los clientes individuales. Lente 3: ¿Cómo cambia una cohorte de clientes a lo largo del tiempo? Supongamos que reflexionamos sobre un corte horizontal de la tabla. En otras palabras, reflexionamos sobre el comportamiento de una cohorte de clientes, a partir de su primera transacción con la empresa. (Una cohorte de clientes se define como el conjunto de clientes adquiridos en el mismo periodo de tiempo, por ejemplo, aquellos clientes que realizaron su primera compra en enero, o en el segundo trimestre del año). Entre las preguntas que surgen, ¿cuántos clientes parecen ser "de una vez por todas"? De los que realizan una segunda compra, ¿cuánto tardan en hacerlo? ¿Cuál es la naturaleza del decaimiento en la actividad de los clientes? En el caso de los miembros de la cohorte que permanecen activos a lo largo del tiempo, ¿cómo evolucionan con el tiempo la frecuencia de sus transacciones, el gasto medio por transacción y el margen medio? Los análisis que responden a estas preguntas son fundamentales para que la empresa piense en la cohorte como una unidad de análisis clave a la hora de comprender la dinámica de los ingresos y los beneficios. Una conclusión común es que los ingresos de cada cohorte decaen con el tiempo y reconocer la naturaleza de este decaimiento es fundamental para comprender el crecimiento a largo plazo. Lente 4: ¿Cómo se comportan de forma diferente las distintas cohortes? Una vez analizada una cohorte, es natural mirar a otra y empezar a preguntarse cómo y por qué difieren las cohortes. Mirando más allá de una comparación superficial en términos de ingresos globales o rentabilidad, el gestor curioso se hará preguntas que busquen comprender las diferencias en términos de tamaño de la cohorte, cómo difieren en la evolución del porcentaje de miembros de la cohorte que permanecen activos a lo largo del tiempo, cómo difieren en términos de evolución del gasto por transacción, etc. Lente 5: Ponerlo todo junto En la quinta y última lente damos un paso atrás y consideramos toda la hoja de trabajo del cliente en el tiempo (descrita anteriormente), integrando los tipos de análisis introducidos a través de las lentes 1-4 para obtener una visión global del rendimiento de la empresa centrada en los clientes. Los tipos de preguntas que se responden incluyen ¿Cómo de "sana" es nuestra base de clientes? ¿Hasta qué punto dependemos de un pequeño grupo de clientes? ¿Cómo ha cambiado la "calidad" de nuestros clientes a lo largo del tiempo? ¿Cómo se comparan nuestros clientes "más nuevos" con nuestros clientes "más antiguos" en cuanto a su comportamiento? ¿Las diferencias son buenas o malas? ¿Qué nivel de negocio podemos esperar de nuestros clientes actuales en los próximos uno o dos años? A la luz de esto, ¿cómo de realistas son nuestros objetivos de crecimiento / planes de negocio en términos de las expectativas que ponen en la adquisición de clientes, retención, etc.? Conclusión Al igual que Copérnico cambió la forma en que la gente pensaba sobre el lugar de la tierra en el universo, hemos observado que adoptar una visión del rendimiento de la empresa utilizando al cliente como unidad de análisis puede tener un impacto igualmente profundo en la forma en que la empresa piensa sobre la evaluación del rendimiento y la planificación del crecimiento. Esto se traduce en un cambio de mentalidad para que las organizaciones pasen de hablar de "lo que nos hace ganar dinero" a "quién nos hace ganar dinero". Esperamos que algunas personas, al acecho en diversas partes de su organización, estén realizando análisis ad hoc que puedan proporcionar las respuestas a algunas de las preguntas planteadas anteriormente. Pero es raro que los análisis se reúnan en un solo lugar, y mucho menos que lleguen a la alta dirección y al CEO. Sin embargo, sin una comprensión sólida del comportamiento de compra de sus clientes, incluida una apreciación de cómo difieren en su valor para la empresa y una comprensión sólida de cómo evoluciona su comportamiento con el tiempo, ¿cómo se puede esperar que haga las preguntas correctas y tome decisiones informadas? La auditoría de la base de clientes proporciona esta base a cualquier ejecutivo que desee comprender la salud de los flujos de ingresos y beneficios de su organización y la viabilidad de sus planes de crecimiento.

¿Conoce realmente a sus mejores (y peores) clientes?

Resumen.

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