O senhor realmente entende seus melhores (e piores) clientes?

Com o declínio da Covid-19, um varejista multicanal europeu observou um declínio em suas receitas on-line, o que causou alarme. Mas então eles analisaram os dados de uma maneira diferente, concentrando-se nas transações de clientes individuais. Ao analisar os dados dessa maneira, eles perceberam que sua base de clientes estava realmente saudável, mas que o comportamento do canal havia mudado: As compras on-line, que haviam se tornado anormalmente aceleradas durante a pandemia, agora estavam voltando a um padrão mais normal de compras on-line e off-line. Um varejista europeu de roupas íntimas multimarcas era um dos principais revendedores da La Perla, uma marca italiana de lingerie premium. Um novo líder de merchandising realizou uma análise da lucratividade da marca e viu que a empresa estava, na verdade, perdendo dinheiro com suas vendas da La Perla. A marca tinha margens relativamente baixas, uma alta taxa de devolução e exigia custos caros de fotografia para capturar a elegância de seus produtos on-line. A empresa debateu se valia a pena manter uma marca que gerava prejuízos constantes. No entanto, quando olharam para a La Perla pelas lentes do cliente, chegaram a uma conclusão completamente diferente. A La Perla era frequentemente a primeira marca comprada por seus clientes mais valiosos, que passaram a adquirir uma ampla variedade de produtos mais lucrativos. Em vez de cortar os laços com a La Perla devido à falta de lucros, o varejista acabou expandindo sua gama de ofertas da La Perla, o que se tornou um fator essencial para seu crescimento. O que esses dois exemplos têm em comum? As empresas geralmente analisam seus negócios com foco em regiões geográficas, marcas ou produtos específicos ou por canal de vendas. Isso faz sentido, porque esses dados estão sempre à mão e as organizações geralmente são estruturadas em torno de regiões geográficas ou canais. Mas, ao analisar os dados e os problemas de negócios a partir de um quadro de referência em que o cliente é a unidade atômica para analisar a receita e a lucratividade, essas empresas conseguiram obter uma nova perspectiva sobre o problema que estavam enfrentando, diagnosticando-o adequadamente ou impedindo-se de tomar uma decisão errada. Quando o senhor analisa as receitas e os lucros da sua empresa ou faz planos para o futuro, qual é a sua unidade de análise? Em muitas empresas, a análise dos dados de clientes individuais é pouco considerada. Os sistemas de relatórios gerenciais facilitam o foco em outras coisas, e a estrutura organizacional pode fazer com que outras métricas sejam priorizadas. (Se o senhor tem uma pessoa encarregada das vendas on-line, parece natural julgar seu desempenho pelas métricas do canal). Essa falta de foco nos dados individuais dos clientes geralmente é um erro. As receitas são geradas quando os clientes sacam suas carteiras e pagam por seus produtos e serviços. A receita é a soma do valor de todas as transações de clientes que ocorreram em um determinado período de tempo. Muitas empresas reconhecem a necessidade de pensar de forma diferente sobre o uso dos dados dos clientes, mas não sabem por onde começar. Muitas vezes, elas estão presas a uma visão antiquada de seus negócios, estruturada em torno de produtos ou canais. Como o senhor aborda a tarefa de fazer com que seu pessoal mude de perspectiva e comece a pensar sobre o desempenho de sua empresa usando o cliente como a unidade atômica de receita e lucratividade? Descobrimos que a realização de uma auditoria da base de clientes é um catalisador fundamental para a mudança. O que é uma auditoria da base de clientes? Uma auditoria da base de clientes é uma análise sistemática do comportamento de compra dos clientes de uma empresa usando dados capturados por seus sistemas de transação. O objetivo é fornecer uma compreensão de como os clientes diferem em seu comportamento de compra e como esse comportamento evolui ao longo do tempo. Não estamos falando de "conhecer o cliente" pelas lentes da pesquisa de mercado tradicional. Não estamos interessados no perfil demográfico de nossos clientes. Não estamos interessados em suas atitudes. Estamos interessados em entender seu comportamento real de compra. A TI é um exercício descaradamente descritivo e de diagnóstico. A TI não envolve modelos de previsão, métodos de IA/ML ou conselhos prescritivos. Em vez disso, a TI estabelece a base para executar esses tipos de tarefas de forma mais eficaz após a conclusão da auditoria. O ponto de partida é uma lista de transações para cada cliente (data, hora, produtos comprados, gasto total, etc.). Isso estará em algum lugar do sistema operacional de TI de sua empresa. Os relatórios tradicionais resumem o desempenho por produto. Pense em uma planilha do Excel em que as linhas correspondem a produtos individuais e as colunas correspondem ao tempo (por exemplo, trimestre). Agora, imagine uma tabela de resumo alternativa - novamente, pense em uma planilha do Excel - em que as linhas agora correspondem a clientes individuais e as colunas correspondem ao tempo (por exemplo, trimestre). As entradas na tabela informam o gasto total de cada cliente com a empresa nesse período de tempo específico. Outra tabela nos informa quantas transações cada cliente fez com a empresa. (Para a maioria das empresas, essas tabelas conterão muitos zeros.) Se o senhor tiver sorte, também terá uma tabela equivalente que resume o lucro associado a cada cliente em cada período. Como abordamos a tarefa de obter insights a partir desse resumo em nível de cliente? Ao refletirmos sobre as várias perguntas que são feitas quando os líderes se envolvem seriamente com a ideia de entender o desempenho e a saúde de seus negócios usando o cliente como unidade atômica de receita e lucratividade, surgem cinco temas amplos, que chamamos de cinco lentes de uma auditoria da base de clientes. Lente 1: Quem são nossos melhores e piores clientes? Se refletirmos sobre uma única fatia vertical da tabela, digamos, as colunas associadas ao ano passado, os seguintes tipos de perguntas vêm à mente. Quantos clientes tivemos no ano passado? Como esses clientes diferem em termos de valor para a empresa? Por exemplo, quantos clientes compraram de nós apenas uma vez no ano passado? Quantos clientes foram responsáveis por metade de nossa receita no ano passado? Metade do nosso lucro? Se compararmos, por exemplo, os 10% de clientes mais lucrativos com os 10% menos lucrativos, o que está por trás dessas diferenças? Até que ponto elas são impulsionadas por diferenças no número de transações, no valor médio por transação e na margem média por transação? Indo mais a fundo, o que dizer das diferenças nos tipos de produtos que eles compraram? O conjunto de análises simples que exploram a diferença entre nossos clientes leva a uma conclusão fundamental: os clientes não são iguais. A maioria das pessoas subestima o quanto a receita e o lucro são distribuídos de forma desigual entre os clientes. Lente 2: Como o comportamento do cliente está mudando? Se refletirmos sobre duas fatias verticais adjacentes da tabela, digamos, as colunas associadas ao ano passado e ao ano anterior, os seguintes tipos de perguntas vêm à mente. Quantos clientes compraram de nós em ambos os anos? Como o comportamento e a lucratividade deles diferem daqueles que compraram de nós em apenas um dos dois anos? Quão estável é o comportamento do cliente? Que proporção de nossos "principais" clientes em um ano permanece como "principais" clientes no ano seguinte? O que está por trás das mudanças observadas na lucratividade em nível de cliente? Até que ponto elas são impulsionadas por mudanças no número de transações (frequência média de pedidos), no valor médio por transação e na margem média por transação? As análises que respondem a essas perguntas ajudam a identificar as mudanças no comportamento do comprador de um período para o outro e mostram que as variações de um período para o outro podem ser explicadas pelas mudanças na frequência e no valor médio dos pedidos de clientes individuais. Lente 3: Como uma coorte de clientes muda ao longo do tempo? Suponhamos que refletimos sobre uma fatia horizontal da tabela. Em outras palavras, refletiremos sobre o comportamento de uma coorte de clientes, a partir de sua primeira transação com a empresa. (Um grupo de clientes é definido como o conjunto de clientes adquiridos no mesmo período de tempo, por exemplo, os clientes que fizeram sua primeira compra em janeiro ou no segundo trimestre do ano). As perguntas que surgem incluem quantos clientes parecem ser "únicos"? Dos que fazem uma segunda compra, quanto tempo levam para fazer isso? Qual é a natureza do declínio na atividade do cliente? Para os membros da coorte que permanecem ativos ao longo do tempo, como a frequência de suas transações, o gasto médio por transação e a margem média evoluem ao longo do tempo? As análises que respondem a essas perguntas são fundamentais para fazer com que a empresa pense na coorte como uma unidade-chave de análise ao procurar entender a dinâmica da receita e do lucro. Uma conclusão comum é que a receita de cada coorte decai com o tempo e reconhecer a natureza dessa decadência é fundamental para entender o crescimento de longo prazo. Lente 4: Como as diferentes coortes se comportam de forma diferente? Depois de analisar uma coorte, é natural olhar para outra coorte e começar a questionar como e por que as coortes diferem. Além de uma comparação superficial em termos de receita ou lucratividade geral, o gerente curioso fará perguntas que busquem entender as diferenças em termos de tamanho da coorte, como elas diferem na evolução da porcentagem de membros da coorte que permanecem ativos ao longo do tempo, como elas diferem em termos da evolução do gasto por transação e assim por diante. Lente 5: Juntando tudo isso A quinta e última lente nos leva a dar um passo atrás e considerar toda a planilha cliente × tempo (descrita acima), integrando os tipos de análises introduzidas pelas lentes 1-4 para obter uma visão geral do desempenho da empresa centrada no cliente. Os tipos de perguntas respondidas incluem Quão "saudável" é nossa base de clientes? Qual é o grau de dependência de um pequeno grupo de clientes? Como a "qualidade" de nossos clientes mudou ao longo do tempo? Como nossos clientes "mais novos" se comparam aos clientes "mais antigos" em termos de comportamento? As diferenças são boas ou ruins? Que nível de negócios podemos esperar de nossos clientes atuais nos próximos um ou dois anos? Em vista disso, quão realistas são nossos objetivos de crescimento/planos de negócios em termos das expectativas que eles colocam na aquisição e retenção de clientes etc.? Conclusão Da mesma forma que Copérnico mudou a maneira como as pessoas pensavam sobre o lugar da Terra no universo, observamos que ter uma visão do desempenho da empresa usando o cliente como unidade de análise pode ter um impacto igualmente profundo na maneira como a empresa pensa sobre a avaliação do desempenho e o planejamento para o crescimento. Isso resulta em uma mudança de mentalidade para que as organizações deixem de falar sobre "o que nos faz ganhar dinheiro" e passem a falar sobre "quem nos faz ganhar dinheiro". Esperamos que algumas pessoas, à espreita em várias partes de sua organização, estejam realizando análises ad-hoc que possam fornecer as respostas para algumas das perguntas feitas acima. No entanto, é raro encontrar essas análises reunidas em um só lugar, muito menos chegando à gerência sênior e ao CEO. No entanto, sem um sólido entendimento do comportamento de compra de seus clientes, incluindo uma apreciação de como eles diferem em seu valor para a empresa e um sólido entendimento de como o comportamento deles está evoluindo ao longo do tempo, como se pode esperar que o senhor faça as perguntas certas e tome decisões informadas? A auditoria da base de clientes fornece essa base para qualquer executivo que queira compreender a saúde dos fluxos de receita e lucro de sua organização e a viabilidade de seus planos de crescimento.

O senhor realmente entende seus melhores (e piores) clientes?

Resumo.

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