Sua organização agiu de acordo com o que aprendeu na pandemia?

A pesquisa do BCG constatou que 15% das empresas superam o desempenho de seu setor em mais de 80% das crises. A Berkshire Hathaway, por exemplo, superou seus pares em 15 dos últimos 17 períodos de turbulência. Esse desempenho superior consistente é possível porque essas empresas desenvolveram a resiliência. Em vez de dependerem de medidas ad hoc, de proteções contra cenários específicos ou do desempenho de indivíduos, elas desenvolveram as capacidades que lhes permitem prosperar em meio à adversidade. Em outras palavras, elas institucionalizaram a resiliência. Quando a pandemia completa três anos, os líderes empresariais de todo o mundo estão ansiosos para seguir em frente. Mas poucas empresas institucionalizaram sistematicamente o que aprenderam com a experiência da Covid-19. Para isso, sugerimos uma abordagem em três etapas. Etapa 1: Avaliar A primeira etapa é analisar empiricamente o desempenho do senhor durante a crise da Covid-19. Sua avaliação deve incluir os seguintes elementos: Analisar seu desempenho competitivo. Embora as métricas financeiras e operacionais, como a utilização da fábrica ou a disponibilidade do produto, sejam fatores importantes a serem analisados, um aspecto do desempenho que muitas vezes é esquecido é como o senhor se saiu em termos de concorrência. Compare as vendas, a lucratividade e o retorno total para o acionista (TSR) de sua empresa com os de seus concorrentes. Examine o desempenho ao longo do tempo. O desempenho competitivo superior durante uma crise pode ser dividido em três componentes: A capacidade do senhor de absorver o impacto inicial de um choque. As empresas que antecipam, reconhecem e se preparam para as ameaças com antecedência criam uma vantagem de amortecimento que atenua o impacto inicial do choque. Isso cria oportunidades competitivas, por exemplo, ao sinalizar estabilidade e confiabilidade para clientes, parceiros e investidores. Para medir o impacto inicial da Covid em sua empresa, o senhor pode observar a diferença entre seu desempenho antes da Covid-19 e no primeiro trimestre de 2020, por exemplo. A rapidez com que o senhor se recupera. As empresas que identificam e implementam rapidamente o que é necessário para restaurar as operações têm uma vantagem de adaptação. Elas se recuperam mais rapidamente, por exemplo, aproveitando a flexibilidade operacional ou mudando o mix de seu portfólio. Uma forma de medir a velocidade de recuperação de sua empresa é observar o tempo que levou para retornar aos níveis de desempenho pré-Covid-19. A força de sua recuperação. As empresas com uma vantagem de adaptação também costumam ter uma vantagem de modelagem, o que as ajuda a se recuperar mais fortemente do que os concorrentes, pois podem capitalizar as mudanças estruturais na demanda e reescrever as regras da concorrência pós-crise. O senhor pode medir a força da recuperação observando a diferença entre seu desempenho pré-Covid-19 e o novo nível no qual sua métrica de desempenho se estabiliza. Faça a média do desempenho entre as equipes. Além de analisar o desempenho competitivo de toda a empresa, o senhor também deve analisar as diferentes unidades e funções de negócios para identificar lições positivas e negativas. A coleta e a análise desses dados o ajudarão a identificar quais áreas de excelência devem ser ampliadas e institucionalizadas e quais áreas de fraqueza devem ser abordadas. Por exemplo, a Zoetis, gigante da saúde animal, descobriu em sua avaliação que havia alcançado quase o dobro da taxa de crescimento dos concorrentes e que um diferencial importante havia sido sua capacidade de realocar rapidamente o capital para mercados e segmentos de produtos vencedores. Identificar esse ponto forte foi uma etapa fundamental para garantir a repetição de seu desempenho superior. Segunda etapa: extrair Depois de analisar os números, o senhor também quer entender o que impulsionou o desempenho, por que certas decisões foram certas ou erradas, quais estruturas organizacionais se mostraram úteis ou obstrutivas e quais capacidades estavam faltando. Uma revisão pós-ação, uma ferramenta originalmente desenvolvida pelo exército dos EUA, pode ajudá-lo a aprender com os períodos de estresse. Alguns elementos são essenciais para uma revisão pós-ação proveitosa. Envolva todos os protagonistas. Para garantir que todas as perspectivas relevantes sejam incluídas na avaliação e que as lições sejam amplamente divulgadas em toda a organização, é essencial envolver todos os funcionários que desempenharam um papel na gestão da crise da Covid-19 - não apenas a liderança sênior ou algumas funções da linha de frente. Incluir uma avaliação da preparação pré-Covid-19. As empresas resilientes geralmente estavam mais bem preparadas antes da crise - não porque previram a pandemia, mas porque tomaram medidas para promover a resiliência geral. Ao executar a revisão pós-ação, reserve um período mais longo para analisar esse aspecto. Simule as condições das informações em momentos diferentes. A Covid-19 foi um desafio em movimento - não apenas o vírus em si estava sofrendo mutação, mas também nosso conhecimento sobre ele, nossas respostas a ele e o cenário de negócios. Sendo assim, o senhor não quer avaliar as decisões apenas pelos resultados que elas produziram. Avalie-as em relação às informações que estavam disponíveis na época e como elas foram obtidas, compartilhadas e usadas. Separe o aprendizado do julgamento. Muitos exercícios de revisão são voltados para a identificação da responsabilidade. Isso pode impedir uma abordagem objetiva e aberta, que é necessária para extrair aprendizados. Por esse motivo, o julgamento deve ser mantido separado da revisão pós-ação. Observe o que deu certo. Um erro comum das revisões pós-ação é concentrar-se apenas em erros, lapsos de desempenho ou oportunidades perdidas. Embora seja importante estudar o fracasso, também é essencial avaliar cuidadosamente quais aspectos da resposta à crise o senhor acertou. Identifique quais fatores possibilitaram seus sucessos e incorpore-os à sua organização. Aprenda com os concorrentes. Não perca a oportunidade de aprender com os sucessos e erros dos outros. Analise as escolhas e práticas que ajudaram seus concorrentes a se saírem melhor ou pior do que o senhor. Em uma entrevista, o CFO da American Express, Jeff Campbell, enfatizou a importância da revisão pós-ação de sua empresa: No final de 2021, o mundo havia se estabilizado o suficiente para que decidíssemos fazer um exercício abrangente com grupos de toda a empresa para extrair os aprendizados dos 18 meses anteriores. Isso culminou em alguns dias de discussão com os principais líderes de negócios e o conselho, o que levou a uma estratégia revisada para a fase de recuperação e um novo roteiro com ambições de crescimento mais agressivas. Reservar um tempo para refletir sobre nossa abordagem durante a Covid-19 realmente mudou nossa visão sobre como abordar o futuro. Terceira etapa: Implementar A extração de aprendizados é importante, mas insuficiente. Se as conclusões da análise pós-ação forem retiradas da gaveta apenas quando a próxima crise estiver à porta, os líderes descobrirão que uma janela importante para ação já passou. Para se tornar uma das 15% das empresas que garantem consistentemente a vantagem durante períodos de turbulência, é essencial desenvolver preventivamente as capacidades identificadas por sua análise pós-ação. Nossa análise das empresas resilientes sugere que há nove ações que podem ajudar a institucionalizar a resiliência: 1. Escrever um manual de crise. Um manual proporciona estabilidade e previsibilidade quando as emoções e as tensões aumentam, portanto, codifique as conclusões da análise pós-ação em aprendizados generalizados e práticos que possam ser usados para orientar a ação na próxima crise. "É melhor confiar em um processo do que apenas em pessoas", diz Don Allan, CEO da Stanley Black & Decker, "para que o senhor não crie estresse desnecessário e até mesmo desgaste para a sua organização." Os manuais devem ser escritos nos níveis da empresa como um todo e das funções individuais. Uma empresa líder em capital de risco, por exemplo, elaborou um manual de crise que usa para treinar a gerência sênior das empresas de seu portfólio. Os manuais não precisam ser adaptados a cenários de crise individuais; eles devem estabelecer os princípios gerais para o gerenciamento de crises. Campbell nos disse que o manual da American Express para uma crise econômica ajudou a empresa a enfrentar a pandemia. 2. Use o planejamento de cenários. Em tempos complexos e voláteis, é impossível prever e planejar o futuro com precisão. Mas é possível estar preparado para disrupções plausíveis. "Agora, mudamos sistematicamente a forma como criamos planos", diz Kristin Peck, CEO da Zoetis. "Não acreditamos mais que um único plano nos ajudará a tomar as melhores decisões, mas, em vez disso, usamos vários cenários para que possamos ser mais adaptáveis no mundo incerto de hoje." Para criar cenários eficazes, utilize ferramentas como jogos de imaginação para identificar possíveis ameaças, como mudanças repentinas nas preferências dos consumidores ou o surgimento de concorrentes que estejam apostando contra seu modelo de negócios. 3. Invista em recursos de coleta de informações. O planejamento de cenários e o gerenciamento de crises são alimentados e acionados por uma boa inteligência. "O senhor precisa ter certeza de que tem um bom pulso do que está acontecendo", diz Don Allan, da Stanley Black & Decker. Raramente é suficiente confiar em especialistas públicos, cuja análise é geralmente ampla. Em vez disso, crie uma equipe de inteligência dedicada para reunir informações confiáveis, oportunas e específicas do setor. Concentre-se em anomalias para detectar tendências emergentes e descontinuidades com antecedência. O senhor também pode aproveitar uma rede de parceiros externos e obter insights de crowdsourcing dentro da empresa. 4. Torne-se uma empresa em tempo real. Em tempos estáveis, as empresas geralmente se concentram na eficiência de suas próprias operações e se ajustam apenas episódica ou gradualmente às tendências externas. Os fluxos de informação tendem a ser mais lentos e os mecanismos de tomada de decisão menos flexíveis. Em tempos de crise, é essencial tornar-se uma organização em que a agregação e a disseminação de informações ocorram muito rapidamente e as decisões sejam tomadas em ciclos diários. Para se tornar uma empresa em tempo real, é necessário aumentar a cadência das reuniões de tomada de decisão, bem como fornecer a essas reuniões informações oportunas e confiáveis. "Durante a pandemia, iniciamos um ritual para reunir a equipe de liderança sênior em uma reunião todas as manhãs às 8 horas", diz Jeff Campbell, da American Express. "Todos na empresa sabiam que poderiam obter uma decisão sobre qualquer coisa importante em 24 horas, e qualquer problema que chegasse ao nosso conhecimento seria resolvido em poucos dias. Isso levou a uma enorme mudança cultural na empresa, e essa nova velocidade e foco integrado têm sido inestimáveis para nós também desde a pandemia." 5. Crie estruturas colaborativas flexíveis. As divisões organizacionais são importantes: elas permitem a especialização, a simplicidade e a eficiência. Porém, em uma crise, suas divisões organizacionais podem se tornar um obstáculo à rápida adaptação. As organizações resilientes redesenham continuamente suas estruturas de colaboração de acordo com as necessidades emergentes. Para cultivar essa capacidade, é essencial manter as divisões organizacionais fluidas em tempos normais, usando abordagens como equipes baseadas em projetos, rotações temporárias e colaboração diagonal. As estruturas externas de colaboração também exigem flexibilidade, que pode ser proporcionada pela participação em ecossistemas dinâmicos. 6. Garantir a fluidez do capital e da capacidade. "Uma das principais coisas que fizemos bem", diz Peck, da Zoetis, "foi pensar criativamente sobre a realocação de capital com base na dinâmica que muda rapidamente. Transferimos continuamente os investimentos para regiões, segmentos e canais de vendas com estabilidade e oportunidades de crescimento." Para garantir a fluidez do capital, os gerentes precisam romper com a ideia de distribuir os recursos de forma relativamente uniforme entre as unidades de negócios e, em vez disso, estar prontos para enfrentar circunstâncias extremas com realocações decisivas: Explorar e testar novos modelos em condições de mudança é apenas metade da corrida. As empresas que desejam ter sucesso no escalonamento de novas soluções precisam alocar capital suficiente com velocidade suficiente, mudando o centro de gravidade de seus negócios. A fluidez da capacidade pode ser aprimorada, por exemplo, por meio da folga nas instalações de fabricação ou da redundância nas redes de fornecedores - o que exige que o senhor navegue pelo equilíbrio entre resiliência e eficiência. 7. Treinar novamente os funcionários para promover habilidades e mentalidade de resiliência. Muitas empresas são tradicionalmente orientadas para melhorar a eficiência e evitar o fracasso. No entanto, em tempos de crise, a experimentação é necessária para capitalizar os novos padrões de demanda e concorrência. A experimentação requer falhar rapidamente e aprender rapidamente. Os funcionários geralmente hesitam em adotar essa nova mentalidade quando a tolerância ao fracasso é baixa. Peck enfatiza que, para se tornar resiliente, o senhor precisa se concentrar no seu pessoal. "Agora estamos incorporando temas como empatia, mudança constante e agilidade de aprendizagem em nossos programas de treinamento e desenvolvimento", disse ela. "Queremos inspirar uma cultura de aprendizado e mudança contínuos, para que as pessoas possam ver isso como uma parte padrão dos negócios." 8. Comprometa-se com uma liderança aberta. O gerenciamento de crises exige um alto grau de confiança e comunicação aberta. A liderança precisa dar o exemplo, sendo transparente e empática. Comunique-se aberta e regularmente com os funcionários, quer as coisas estejam mudando para melhor ou pior. Os líderes também devem ser receptivos aos sinais de seus funcionários, que geralmente estão mais próximos dos clientes e que perceberão primeiro as novas tendências e as disrupções emergentes. "O senhor precisa estar disposto a ouvir as más notícias que seus funcionários lhe trazem", diz Don Allan, da Stanley Black & Decker. "Caso contrário, eles o manterão no escuro e o senhor se atrasará para se adaptar." 9. Não perca o foco no longo prazo. O desafio essencial para enfrentar uma crise é que ela apresenta simultaneamente riscos de continuidade dos negócios a curto prazo, que exigem prudência e disciplina fiscal, e também mudanças duradouras nos padrões de demanda, que exigem experimentação e investimento. Para ser bem-sucedida em ambos os lados, uma empresa precisa ser competente no gerenciamento em várias escalas de tempo que equilibra continuamente os objetivos de curto e longo prazo. Campbell enfatiza que "o que mais importa em uma crise é focar no longo prazo enquanto os concorrentes estão distraídos". Várias táticas podem contribuir para isso. Uma delas é designar determinadas equipes para analisar considerações de longo prazo e representar essa perspectiva no processo de tomada de decisões. Outra é adotar o princípio da reversibilidade regressiva: Cortar custos primeiro em locais onde os efeitos podem ser facilmente desfeitos, enquanto se continua a financiar equipes onde os danos seriam duradouros. Por fim, o estabelecimento de regras claras pode ajudar a reduzir a complexidade da tomada de decisões - uma regra poderia ser que os investimentos em inovação de produtos essenciais não podem ser cortados, por exemplo. . . . Embora a Covid-19 pareça ter diminuído em muitas partes do mundo, ainda nos deparamos com uma infinidade de outras crises, como guerra, escassez de energia, inflação, mudanças climáticas, IA disruptiva, ataques cibernéticos e, nos últimos dias, instabilidade do sistema financeiro. É impossível dizer como será a próxima crise em sua região, setor ou empresa, e quando ela chegará. Prosperar sob essa incerteza é o novo normal. Agora é o momento não apenas de buscar a resiliência, mas de institucionalizá-la como uma capacidade repetível. Para vencer no rescaldo da Covid-19, aprenda olhando para trás para que o senhor esteja preparado para o que está por vir.

Sua organização agiu de acordo com o que aprendeu na pandemia?

Resumo.

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