Aproveche su red para desbloquear la innovación

La idea en breve El problema Muchas empresas no ven un buen rendimiento de la innovación en los miles de millones de dólares que gastan en I+D. Por qué ocurre Los ejecutivos tienden a considerar las ideas verdaderamente novedosas como aberraciones y se resisten a ellas. A lo largo del proceso de innovación intentarán diluir las ideas originales para hacerlas menos amenazadoras o aplastarlas por completo. La solución Los ejecutivos pueden fomentar con éxito la innovación encontrando y movilizando catalizadores en redes externas que ayuden a lanzar ideas, comprometiéndose con sparrings internos para convertir esas ideas en propuestas empresariales viables, y secuenciando selectivamente la introducción de ideas dentro de sus círculos sociales en la empresa para someterlas a pruebas de estrés y conseguir gradualmente su aceptación. Muchos CEO de empresas están descontentos con el nivel de innovación que están obteniendo por los miles de millones que invierten en I+D. Una de las causas del bajo rendimiento, según sugiere un gran número de investigaciones, radica en la tendencia de los directivos a tratar las ideas novedosas como aberraciones a las que hay que resistirse. En cada etapa del proceso de innovación -desde la concepción hasta la integración y la aplicación- los ejecutivos suavizan las ideas "desviadas" para que encajen en los negocios existentes o las aplastan por completo. Sin embargo, creemos que los ejecutivos y los innovadores pueden combatir este problema si aprovechan cuidadosamente sus redes. Esto es algo que vimos en los estudios empíricos sobre redes organizativas que hicimos con Paola Criscuolo del Imperial College de Londres, David Krackhardt de la Universidad Carnegie Mellon, Ammon Salter de la Universidad de Warwick y Marco Tortoriello de la Universidad Bocconi. En total, los estudios -dos de los cuales fueron financiados por el Consejo Europeo de Investigación- contaron con la participación de casi 1.000 ejecutivos de I+D e innovadores. A través de ellos identificamos tres prácticas particularmente eficaces: encontrar y movilizar catalizadores en redes externas que ayuden a lanzar ideas, comprometerse con sparrings internos para convertir esas ideas en propuestas de negocio viables y secuenciar selectivamente la introducción de ideas dentro de sus círculos sociales en la empresa para someterlas a pruebas de estrés y conseguir gradualmente su aceptación. Aunque no hay nada intrínsecamente mágico en estas actividades, en nuestro trabajo con ejecutivos y empresas hemos observado que pocos líderes las aprecian plenamente o las realizan habitualmente. Pero todos los líderes pueden dominar las tres prácticas de creación de redes una vez que comprenden sus principios subyacentes. Encontrar y movilizar catalizadores de la innovación El primer problema con las ideas novedosas es, sencillamente, que los líderes empresariales no se topan con ellas tan a menudo. La naturaleza en silos de las organizaciones significa que, para muchos directivos, una gran parte de las interacciones cotidianas se producen con las mismas personas en el mismo contexto. Y aunque los ejecutivos de la C-suite de empresas grandes y diversificadas se mezclarán de forma natural con directivos de toda la organización -por no mencionar con numerosos asesores formales e informales de fuera de ella-, muchos de ellos siguen gravitando hacia personas afines con experiencias, conocimientos y trayectorias similares. Nuestra investigación muestra que los líderes de las empresas auténticamente innovadoras evitan conscientemente esa trampa buscando deliberadamente y pasando tiempo con personas que llamamos catalizadores de la innovación: individuos que tienen un don para cultivar redes que combinan un sentido de comunidad y una diversidad de perspectivas. Dado que estas personas tienen acceso a conocimientos de amplio alcance y de gran relevancia, son capaces de inspirar nuevas ideas y potenciar su desarrollo. Lo que distingue a los catalizadores es que son inusualmente generosos con su tiempo, excepcionalmente hábiles para mantenerse en contacto con personas de muchos ámbitos y siempre a la caza de ideas fuera de lo común. Un líder empresarial que puede dar fe del valor de los catalizadores de la innovación es Jaideep (nombre ficticio), jefe de transformación digital de un gran consorcio sanitario del Reino Unido. Durante muchos años, sus hospitales afiliados habían tenido que hacer frente a unas listas de espera de pacientes cada vez más largas y a unos servicios de urgencias saturados. La solución a las listas de espera en radiología llegó de la mano de una catalizadora de la innovación llamada Hannah en un grupo de amigos de Jaideep de la facultad de medicina, que durante los últimos 15 años habían celebrado salidas de fin de semana dos veces al año. Calentando motores con una taza de té tras una excursión por la montaña, Jaideep y Hannah se pusieron a hablar de las listas de espera. Hannah, que había estado utilizando la inteligencia artificial en su trabajo de desarrollo de nuevas terapias contra el cáncer cerebral para una importante empresa farmacéutica, sugirió la IA como una vía que Jaideep podía explorar. Ella le puso en contacto con personas de su red que habían sido pioneras en el uso de la IA en otros entornos sanitarios, lo que le puso en un camino que acabaría dando como resultado el primer dispositivo de radiología con IA basado en la nube del Reino Unido. Ahora desplegado en todo el país, es capaz de leer e interpretar los resultados mucho más rápidamente que los radiólogos humanos, lo que se traduce en tiempos de tratamiento más rápidos y listas de espera más cortas. Los fuertes lazos existentes entre los miembros del grupo de antiguos alumnos -que habían forjado una profunda confianza a lo largo de muchos años de amistad- facilitaron que Jaideep compartiera sus retos y que Hannah dedicara tiempo y energía a pensar en ellos. Tan importantes como los lazos sociales eran las trayectorias profesionales divergentes de los miembros del grupo, que abarcaban una gama extraordinariamente variada de experiencias y conocimientos médicos. Pero incluso entre este grupo tan bien relacionado, Hannah destacaba por su variada gama de contactos. Le encantaba el intercambio de ideas, a menudo acudía a conferencias muy alejadas de su propio ámbito y hacía amigos en muchas comunidades diferentes. Los catalizadores son inusualmente generosos con su tiempo, excepcionalmente hábiles para mantenerse en contacto con personas de muchos ámbitos y siempre a la caza de ideas. Las conversaciones con los catalizadores se celebran mejor lejos de un grupo más numeroso: en un almuerzo tranquilo fuera de un lugar de conferencias o quizá compartiendo una copa en el banco de un parque. La informalidad y la privacidad facilitan el intercambio de ideas que pueden parecer poco convencionales. También es importante que ambas partes obtengan algo del intercambio. Jaideep no puede limitarse a cosechar las ideas de Hannah: tiene que corresponder compartiendo él mismo ideas que ella podría transmitir a otros contactos suyos en una línea de trabajo diferente. Formar parte de una red muy unida implica dar y recibir, lo que fomenta la confianza a medida que los miembros se forjan reputaciones por ser útiles a los demás. Esas reputaciones, a su vez, permiten a las personas obtener más ayuda en el futuro. ¿Dónde pueden encontrar los líderes catalizadores de la innovación? Los grupos de compañeros, como las redes de antiguos alumnos, son buenos lugares para empezar, como descubrió Jaideep. Además de proporcionar un vínculo compartido, suelen incluir a personas con muchos tipos de experiencias profesionales. Los foros que reúnen a personas que desempeñan funciones similares en distintos tipos de organizaciones son otra buena fuente. Por ejemplo, los líderes tecnológicos de algunas de las mayores corporaciones científicas de EE.UU. se reúnen regularmente en lo que se conoce comúnmente como redes de pares de la industria. En estos grupos, los miembros comparten conocimientos sobre cuestiones comunes como las tendencias tecnológicas emergentes y las implicaciones para la estrategia tecnológica. Durante una de las reuniones de la red de pares a la que asistimos, vimos a los miembros enzarzarse en un intenso debate sobre el tema de la conferencia -los méritos de la innovación abierta- y nos dimos cuenta de que los cambios aplicados en una empresa podían ayudar a catalizar cambios en otras. Por ejemplo, la empresa había rediseñado su función de propiedad intelectual para que ya no sólo priorizara la protección de los derechos de propiedad intelectual, sino que también permitiera una colaboración segura, un modelo que las demás empresas podrían seguir. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Sin embargo, no todos los integrantes de estos grupos de pares serán catalizadores. Los líderes tendrán que invertir tiempo en conocer a los miembros para encontrar a alguien que marque las tres casillas: generosidad; vínculos profundos y diversos; y pasión por las ideas inusuales. Los catalizadores de la innovación son expertos en comprender los problemas a los que se enfrentan los demás. Pueden trazar una línea desde el reto al que se enfrenta un líder hasta la respuesta, y pueden ayudar al líder a plantear una idea de forma segura antes de explorarla más a fondo. Sus numerosas conexiones no sólo permiten a los catalizadores acceder a una amplia gama de soluciones, sino que su participación en intercambios en profundidad en entornos comunitarios les ayuda a comprender cómo pueden aplicarse esas soluciones a problemas novedosos. Dado que sus ideas tienden a ser más viables que las de individuos más aislados, los catalizadores ayudan a los líderes a evitar verse sobrecargados por un diluvio de sugerencias que probablemente no sean viables. Comprometerse con los sparring Integrar una idea novedosa en las actuales operaciones de producción y marketing de una empresa y hacerla pasar por revisiones legales y financieras casi siempre da lugar a conflictos. Lo que hace que una idea sea única también puede hacer que genere disrupciones en el buen funcionamiento de la empresa principal. Puede tratarse de una nueva jugada tecnológica que no encaja con el modelo actual. Quizá sea un servicio cuando la empresa sólo vende productos. O puede que convierta en obsoleta una plataforma tecnológica en la que la empresa ha invertido. Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Los líderes que se comprometen con los sparrings internos sobre una nueva idea aumentarán las posibilidades de que acabe fundiéndose -en lugar de chocar- con la misión principal de la empresa. Las preocupaciones y preguntas que plantean estas personas pueden ayudar realmente a convertir la semilla de una idea en una propuesta empresarial convincente y compatible. Los mejores socios tienen las credenciales y la confianza necesarias para defender su experiencia, pero también curiosidad por saber cómo otra área de especialización puede ser relevante para su propio trabajo. Después de identificar a un socio sparring, el líder debe ponerse en contacto con otras personas que conozcan el ámbito del socio pero que no pertenezcan a su red. El líder también debería animar al socio a buscar del mismo modo asesores en el dominio del líder que no estén cerca de él. Eso preparará a los dos compañeros para hacer lo que llamamos una red dual y reunir una fusión de perspectivas que mejorará una nueva idea. Consideremos la relación entre Xiu y Malika. (Al igual que con Jaideep y Hannah, estos nombres son seudónimos.) Xiu era directora de I+D en una gran empresa farmacéutica y dirigía un equipo de científicos que realizaban investigaciones clínicas sobre el alivio de los síntomas de la menopausia. Es bien sabido que muchas mujeres no consultan a sus médicos sobre estos síntomas porque creen que son una parte inevitable del envejecimiento o les preocupa la seguridad de los tratamientos. Xiu se propuso facilitar a las mujeres el acceso a la medicación para la menopausia a través de un producto de venta libre. Las preocupaciones y preguntas que plantean los sparrings internos pueden ayudar a convertir la semilla de una idea en una propuesta empresarial convincente y compatible. Xiu encontró una sparring en Malika, una de las expertas en reglamentación de la empresa que conocía a fondo los ensayos clínicos y los procedimientos de aprobación de la FDA. En lugar de dejar las cuestiones reglamentarias para cuando finalizara la fase de investigación clínica, Xiu y Malika colaboraron estrechamente desde el principio en la carrera por ofrecer el primer medicamento sin receta para la menopausia. Para poder rebatir la opinión de Malika sobre los asuntos reglamentarios, Xiu consultaba regularmente a algunos de sus antiguos colegas que trabajaban en asuntos reglamentarios en otras organizaciones. Eso la ayudó a mantener discusiones más profundas con Malika en sus reuniones quincenales. Del mismo modo, Malika dedicaba tiempo antes de esas reuniones a discutir los avances en el aspecto clínico con asesores de su propia red. Al obtener asesoramiento independiente sobre los ámbitos de especialización de cada una, podían intercambiar opiniones para crear conjuntamente una resolución imaginativa en lugar de llegar a un compromiso que favoreciera la innovación frente a la alineación normativa o viceversa. Una solución a la que llegaron Malika y Xiu, por ejemplo, fue una propuesta para que los reguladores interpretaran los requisitos de conformidad de forma que permitieran una mayor exploración de nuevas vías tecnológicas sin dejar de garantizar el cumplimiento de las normas de seguridad esenciales. Sus años de duro trabajo dieron sus frutos cuando su empresa lanzó al mercado uno de los primeros medicamentos del mundo para la menopausia sin receta médica. Timo Kuilder Al adoptar el principio del trabajo en red dual con compañeros de sparring, los líderes sortean dos escollos comunes. En primer lugar, evitan el trabajo en red de "divide y vencerás": cuando dos partes mantienen conversaciones por separado con otras en sus propios ámbitos. Esas conversaciones pueden ayudar a resolver cuestiones que requieren conocimientos especializados, pero es poco probable que sean eficaces cuando se requieren soluciones integradoras en todos los dominios. Un CEO que hable exclusivamente con otros estrategas de la organización puede fracasar a la hora de convencer al director de tecnología de que una nueva idea es técnicamente viable. De forma alternativa, un director de tecnología que sólo recurre a asesores técnicos puede no contribuir de forma significativa a una conversación con el CEO sobre por qué una idea tendría o no sentido desde el punto de vista del mercado. En segundo lugar, si los líderes y sus socios confían en los mismos conjuntos de asesores estratégicos y técnicos, es posible que ambos reciban comentarios de que una idea original es demasiado peligrosa para ser tenida en cuenta. Si eso ocurre, es probable que hagan que la idea sea menos disruptiva para el statu quo. En esencia, se exprimirá la novedad hasta que deje de ser tan amenazadora para la corriente dominante. Un signo revelador de que esto está ocurriendo en una empresa es cuando las innovaciones ofrecen payoffs cada vez más pequeños. En algunos casos, los fracasos pueden deberse a fallos en el concepto básico, pero, según nuestra experiencia, lo más frecuente es que las innovaciones decepcionantes comiencen como ideas muy prometedoras pero que se diluyen tras recibir comentarios negativos. Secuencie selectivamente la introducción de su idea Incluso los líderes que movilizan eficazmente a los catalizadores de la innovación para cultivar ideas fuera de lo común y que aprovechan a los sparrings para transformarlas en propuestas empresariales convincentes pueden quedarse cortos. A menos que consiga que toda la organización acepte el potencial de creación de valor de las ideas novedosas, el riesgo de que descarrilen es grande. Los líderes inteligentes afrontan este reto "secuenciando sus círculos". Esto significa poner a prueba la idea inicialmente con un círculo interno de confidentes que aporten comentarios sinceros pero constructivos sobre ella y, a continuación, examinarla con círculos más amplios de escépticos pragmáticos cuya bendición pueda darle mayor legitimidad. Cuando el equipo de científicos de materiales de un fabricante de envases de plástico desarrolló por primera vez una alternativa vegetal a la omnipresente botella de tereftalato de polietileno (PET), Ben, el director de investigación y desarrollo que los dirigía, sabía que la idea no ganaría aceptación fácilmente. El PET tarda 450 años en descomponerse, y la alternativa vegetal sería biodegradable, una verdadera ventaja para la sostenibilidad. Sin embargo, los ingresos de la empresa procedentes de los productos de PET eran grandes y crecientes, y los colegas sin duda plantearían preocupaciones -sobre las complejidades de la fabricación, los retos de abastecerse de materiales éticos de origen vegetal para la producción de plástico y otras cuestiones- que podrían acabar con la iniciativa antes de que tuviera la oportunidad de ser considerada seriamente. Cuando el equipo empezó a trabajar en los polímeros a base de caña de azúcar -un proyecto envuelto en el secreto-, Ben sondeó sus ideas con un selecto número de confidentes de confianza al tiempo que hacía todo lo posible por seguir protegiendo el proyecto de los escépticos a ultranza que sabía que descartarían la innovación como una simple tontería. Los confidentes eran colegas a los que Ben conocía desde hacía mucho tiempo y con los que podía contar para ser crítico pero constructivo y para escuchar pacientemente ideas inusuales que aún no estaban del todo cocidas. Los confidentes desempeñan un papel crucial al predecir las "preguntas asesinas" que pondrán en peligro una innovación. A través de las conversaciones con sus confidentes, Ben se dio cuenta de que tenía que pensar más en cómo integrar las botellas de origen vegetal en la infraestructura de reciclaje existente. También tenía que averiguar cómo soportarían las nuevas botellas los climas de alta humedad de muchos mercados importantes. Si hubiera lanzado la idea demasiado pronto, no habría estado preparado para abordar esas preocupaciones, y podría haberse marchitado en la vid. Sólo cuando estuvo seguro de que su idea podría resistir las críticas de los de fuera, Ben fue bajando la guardia. Después de convencerse a sí mismo y a sus confidentes de que podría salvar cualquier posible obstáculo, buscó la exposición a un círculo interno más amplio. En concreto, se puso en contacto con expertos de alto estatus y muy respetados, a los que llamamos "escépticos pragmáticos". Aunque no son fáciles de persuadir, una vez que los escépticos pragmáticos están a bordo, sus apoyos producen un efecto dominó y generan una aceptación más amplia de que el camino novedoso es una forma prometedora de avanzar. Al secuenciar sus círculos, los líderes pueden calibrar eficazmente el momento de la aportación de los críticos, utilizarla para reforzar sus innovaciones y superar la inevitable resistencia que las ideas verdaderamente originales están destinadas a encontrar. Recurriendo a las personas adecuadas en el momento oportuno, los líderes pueden perfeccionar sus innovaciones y validarlas a los ojos de los stakeholder cercanos y lejanos. Este enfoque ayudará a los líderes a evitar impulsar innovaciones que no han sido completamente examinadas y que podrían tener graves defectos, un error común al que hemos visto sucumbir a los empresarios y ejecutivos a los que enseñamos. Por ejemplo, hemos visto a empresarios de tecnología financiera lanzar aplicaciones móviles que son realmente transformadoras pero que se quedan cortas en cuanto a facilidad de uso y estabilidad técnica. Estos puntos débiles son precisamente el tipo de problemas que los confidentes constructivos son expertos en sacar a la luz mientras el coste de modificar los diseños sigue siendo relativamente bajo. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Presentar una idea a círculos secuenciales de críticos seleccionados también reduce el riesgo de que encuentre una fuerte resistencia por parte de los stakeholder escépticos. Muchos líderes subestiman hasta dónde llegará una organización para proteger el statu quo y resistirse a sus ideas. Eso es algo que un equipo de líderes tecnológicos y directivos de una empresa de productos de consumo aprendió por las malas. En su afán por desarrollar un detergente para la ropa que fuera más sostenible, habían replanteado fundamentalmente la química subyacente para permitir que la ropa se lavara a temperaturas más bajas. Como el nuevo producto era muy eficaz, al director que dirigía el proyecto no le pareció problemático que la química sólo funcionara en un detergente en polvo. Pero a pesar de lo brillante de la idea, el proyecto se consideró demasiado desviado y fue rechazado, al menos inicialmente. No sólo se consideró que no estaba en consonancia con el reciente cambio del mercado de los productos en polvo a los líquidos, sino que los responsables de la empresa creían que los consumidores no estaban preparados para cambiar al lavado a baja temperatura. Mientras escuchábamos a esta gerente relatar su experiencia, observamos una marcada falta de atención a la necesidad de impulsar cuidadosa y gradualmente la innovación en su red antes de someter la idea al proceso formal de aprobación. . . . Desde la perspectiva de un líder, lanzar con éxito innovaciones tiene menos que ver con la creatividad que con el aprovechamiento de las redes. Los líderes que encuentran y movilizan a los catalizadores de la innovación incrustándose en comunidades unidas pero diversas fuera de su propia organización tienen más posibilidades de descubrir ideas novedosas que sean viables. Los líderes que involucran a los colaboradores internos como sparrings -asegurándose de que cada uno recaba asesoramiento independiente en las áreas de especialización del otro- tendrán más éxito a la hora de convertir las ideas en propuestas empresariales ganadoras. Por último, los líderes que secuencien hábilmente los comentarios de los críticos de sus redes de dentro hacia fuera conseguirán lo que a menudo parece imposible: obtener aportaciones valiosas evitando al mismo tiempo las reacciones despectivas tempranas. Si los ejecutivos siguen estas tres prácticas, descubrirán que innovar en organizaciones grandes y maduras no sólo es viable, sino muy prometedor.

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