Aproveite sua rede para desbloquear a inovação

A ideia em resumo O problema Muitas empresas não obtêm bons retornos de inovação sobre os bilhões de dólares que gastam em P&D. Por que isso acontece Os executivos tendem a ver as ideias realmente novas como aberrações e resistem a elas. Durante todo o processo de inovação, eles tentarão diluir as ideias originais para torná-las menos ameaçadoras ou esmagá-las completamente. A solução Os executivos podem promover a inovação com sucesso encontrando e mobilizando catalisadores em redes externas que ajudem a lançar ideias, envolvendo-se com parceiros internos para transformar essas ideias em propostas de negócios viáveis e sequenciando seletivamente a introdução de ideias em seus círculos sociais na empresa para testá-las e obter adesão gradual. Muitos CEOs de empresas estão insatisfeitos com o nível de inovação que estão obtendo em relação aos bilhões que investem em P&D. Uma das causas do baixo retorno, sugere um grande número de pesquisas, está na tendência gerencial de tratar as novas ideias como aberrações a serem combatidas. Em cada estágio do processo de inovação - desde a concepção até a integração e a implementação - os executivos atenuam as ideias "desviantes" para que elas se encaixem nos negócios existentes ou as esmagam completamente. Entretanto, acreditamos que os executivos e inovadores podem combater esse problema se aproveitarem cuidadosamente suas redes. Isso é algo que vimos em estudos empíricos sobre redes organizacionais que fizemos com Paola Criscuolo, do Imperial College London, David Krackhardt, da Carnegie Mellon University, Ammon Salter, da University of Warwick, e Marco Tortoriello, da Bocconi University. No total, os estudos - dois dos quais foram financiados pelo Conselho Europeu de Pesquisa - envolveram quase 1.000 executivos de P&D e inovadores. Por meio deles, identificamos três práticas particularmente eficazes: encontrar e mobilizar catalisadores em redes externas que ajudem a lançar ideias, envolver-se com parceiros internos para transformar essas ideias em propostas comerciais viáveis e sequenciar seletivamente a introdução de ideias dentro de seus círculos sociais na empresa para testá-las e obter gradualmente a adesão. Embora não haja nada de inerentemente mágico nessas atividades, em nosso trabalho com executivos e empresas, observamos que poucos líderes as apreciam plenamente ou as praticam habitualmente. No entanto, todos os líderes podem dominar as três práticas de networking quando compreendem seus princípios subjacentes. Encontre e mobilize catalisadores de inovação O primeiro problema com as ideias novas é, simplesmente, que os líderes empresariais não as encontram com frequência. A natureza em silos das organizações significa que, para muitos gerentes, uma grande parte das interações cotidianas é feita com as mesmas pessoas no mesmo contexto. E, embora os executivos da diretoria executiva de empresas grandes e diversificadas se misturem naturalmente com gerentes de toda a organização - sem falar nos inúmeros consultores formais e informais fora dela -, muitos deles ainda gravitam em torno de pessoas que pensam da mesma forma, com experiências, conhecimentos e históricos semelhantes. Nossa pesquisa mostra que os líderes de empresas genuinamente inovadoras evitam conscientemente essa armadilha, buscando deliberadamente e passando tempo com pessoas que chamamos de catalisadores de inovação: indivíduos que têm habilidade para cultivar redes que combinam um senso de comunidade e uma diversidade de perspectivas. Como essas pessoas têm acesso a um amplo conhecimento que é extremamente relevante, elas são capazes de inspirar novas ideias e aprimorar seu desenvolvimento. O que diferencia os catalisadores é que eles são extraordinariamente generosos com seu tempo, excepcionalmente hábeis em se manterem conectados a pessoas de muitas esferas e sempre em busca de ideias fora do comum. Um líder empresarial que pode atestar o valor dos catalisadores de inovação é Jaideep (nome fictício), chefe de transformação digital de um grande fundo de saúde no Reino Unido. Por muitos anos, seus hospitais afiliados vinham lidando com listas de espera de pacientes cada vez mais longas e departamentos de emergência superlotados. Uma solução para as listas de espera em radiologia veio de uma catalisadora de inovação chamada Hannah, de um grupo de amigos de Jaideep da faculdade de medicina que, nos últimos 15 anos, realizava passeios de fim de semana duas vezes por ano. Ao se aquecerem com uma xícara de chá após uma caminhada na montanha, Jaideep e Hannah começaram a conversar sobre as listas de espera. Hannah, que usava inteligência artificial em seu trabalho de desenvolvimento de novas terapias contra o câncer cerebral para uma grande empresa farmacêutica, sugeriu que a IA fosse um caminho a ser explorado por Jaideep. Ela o conectou com pessoas de sua rede que haviam sido pioneiras em IA em outros ambientes de saúde, colocando-o em um caminho que acabaria resultando no primeiro dispositivo de radiologia com IA baseado em nuvem do Reino Unido. Agora implantado em todo o país, ele é capaz de ler e interpretar resultados muito mais rapidamente do que os radiologistas humanos, resultando em tempos de tratamento mais rápidos e listas de espera mais curtas. Os fortes vínculos entre os membros do grupo de ex-alunos - que haviam construído uma profunda confiança ao longo de muitos anos de amizade - tornaram mais fácil para Jaideep compartilhar seus desafios e para Hannah dedicar tempo e energia para pensar sobre eles. Tão importante quanto os laços sociais foram as trajetórias profissionais divergentes dos membros do grupo, que abrangeram uma gama extraordinariamente variada de experiências e conhecimentos médicos. Mas mesmo entre esse grupo bem relacionado, Hannah se destacava por sua variedade de contatos. Ela adorava a troca de ideias, indo frequentemente a conferências fora de seu próprio domínio e fazendo amigos em muitas comunidades diferentes. Os catalisadores são extraordinariamente generosos com seu tempo, excepcionalmente hábeis em se manterem conectados a pessoas de muitas esferas e sempre em busca de ideias. As conversas com catalisadores são mais bem realizadas longe de um grupo maior - em um almoço tranquilo fora de um local de conferência ou talvez com uma bebida compartilhada em um banco de praça. A informalidade e a privacidade facilitam a troca de ideias que podem parecer fora do comum. TI também é importante que ambas as partes obtenham algo da troca. Jaideep não pode simplesmente colher as ideias de Hannah - ele tem que retribuir compartilhando ideias que ela mesma poderia passar para outros contatos dela em uma linha de trabalho diferente. Fazer parte de uma rede de contatos estreita envolve dar e receber, o que promove a confiança, pois os membros constroem a reputação de serem úteis aos outros. Essa reputação, por sua vez, permite que as pessoas obtenham mais assistência no futuro. Onde os líderes podem encontrar catalisadores de inovação? Grupos de colegas, como redes de ex-alunos, são bons lugares para começar, como Jaideep descobriu. Além de proporcionar um vínculo compartilhado, eles geralmente incluem pessoas com muitos tipos de experiências profissionais. Os fóruns que reúnem pessoas que desempenham funções semelhantes em diferentes tipos de organizações são outra boa fonte. Por exemplo, os líderes de tecnologia de algumas das maiores empresas americanas de base científica se reúnem regularmente no que é comumente conhecido como redes de colegas do setor. Nesses grupos, os membros compartilham conhecimentos sobre questões comuns, como as tendências tecnológicas emergentes e as implicações para a estratégia tecnológica. Durante uma das reuniões da rede de pares da qual participamos, vimos membros envolvidos em um intenso debate sobre o tema da conferência - os méritos da inovação aberta - e percebemos que as mudanças implementadas em uma empresa poderiam ajudar a catalisar mudanças em outras. Por exemplo, a empresa havia reformulado sua função de propriedade intelectual para que não priorizasse apenas a proteção dos direitos de TI, mas também possibilitasse a colaboração segura, um modelo que as outras empresas poderiam seguir. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Entretanto, nem todos os membros desses grupos de colegas serão catalisadores. Os líderes terão de investir tempo em conhecer os membros para encontrar alguém que preencha os três requisitos: generosidade, laços profundos e diversificados e paixão por ideias incomuns. Os catalisadores de inovação são hábeis em entender os problemas enfrentados pelos outros. Eles podem traçar uma linha entre o desafio que um líder enfrenta e a resposta, e podem ajudar o líder a fazer um brainstorming seguro de uma ideia antes de explorá-la mais a fundo. Além de suas muitas conexões permitirem que os catalisadores acessem uma ampla gama de soluções, sua participação em trocas aprofundadas em ambientes comunitários os ajuda a entender como essas soluções podem ser aplicadas a novos problemas. Como suas ideias tendem a ser mais viáveis do que as de indivíduos mais isolados, os catalisadores ajudam os líderes a evitarem ser sobrecarregados por uma enxurrada de sugestões que provavelmente não serão viáveis. Envolva-se com parceiros de treinamento Integrar uma ideia nova às operações de produção e marketing individualizadas de uma empresa e fazer com que ela passe por análises jurídicas e financeiras quase sempre gera conflitos. O que torna uma ideia única também pode gerar disrupção no bom funcionamento do negócio principal. A TI pode ser uma nova tecnologia que não se encaixa no modelo atual. Talvez seja um serviço quando a empresa vende apenas produtos. Ou pode tornar obsoleta uma plataforma tecnológica na qual a empresa investiu. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Os líderes que se envolvem com parceiros internos de discussão sobre uma nova ideia aumentarão as chances de que ela acabe se fundindo - em vez de entrar em conflito - com a missão principal da empresa. As preocupações e perguntas levantadas por essas pessoas podem, na verdade, ajudar a transformar a semente de uma ideia em uma proposta comercial convincente e compatível. Os melhores parceiros têm as credenciais e a confiança para defender seus conhecimentos, mas também curiosidade sobre como outra área de especialização pode ser relevante para seu próprio trabalho. Depois de identificar um parceiro de treinamento, o líder deve entrar em contato com outras pessoas que tenham conhecimento sobre o domínio do parceiro, mas que não façam parte da rede dele. O líder também deve incentivar o parceiro a procurar, da mesma forma, consultores no domínio do líder que não sejam próximos a ele. Isso fará com que os dois colegas façam o que chamamos de rede dupla e reúnam uma fusão de perspectivas que aprimorará uma nova ideia. Considere o relacionamento entre Xiu e Malika. (Assim como Jaideep e Hannah, esses nomes são pseudônimos.) Xiu era diretor de P&D em uma grande empresa farmacêutica e liderava uma equipe de cientistas que realizava pesquisas clínicas sobre o alívio dos sintomas da menopausa. É sabido que muitas mulheres não consultam seus médicos sobre esses sintomas porque acreditam que eles são uma parte inevitável do envelhecimento ou porque têm preocupações com a segurança dos tratamentos. A Xiu estava determinada a oferecer às mulheres um acesso mais fácil aos medicamentos para a menopausa por meio de um produto de venda livre. As preocupações e as perguntas que os parceiros internos de treinamento levantam podem ajudar a transformar a semente de uma ideia em uma proposta de negócios convincente e compatível. Xiu encontrou uma parceira de treino em Malika, uma das especialistas em regulamentação da empresa que tinha profundo conhecimento de testes clínicos e procedimentos de aprovação da FDA. Em vez de deixar as questões regulatórias para depois da conclusão da fase de pesquisa clínica, Xiu e Malika trabalharam juntos desde o início na corrida para oferecer o primeiro medicamento para menopausa de venda livre. Para poder contestar a opinião de Malika sobre assuntos regulatórios, Xiu consultava regularmente alguns de seus ex-colegas que trabalhavam com questões regulatórias em outras organizações. Isso a ajudou a ter discussões mais profundas com Malika em suas reuniões quinzenais. Da mesma forma, Malika passava algum tempo antes dessas reuniões discutindo o progresso do lado clínico com consultores de sua própria rede. Ao obter conselhos de forma independente sobre os domínios de especialização de cada uma, elas puderam conversar para cocriar uma solução imaginativa em vez de chegar a um acordo que favorecesse a inovação em detrimento do alinhamento regulatório ou vice-versa. Uma solução apresentada por Malika e Xiu, por exemplo, foi uma proposta para que os reguladores interpretassem os requisitos de conformidade de forma a permitir uma maior exploração de novos caminhos tecnológicos e, ao mesmo tempo, garantir que os padrões essenciais de segurança fossem atendidos. Seus anos de trabalho árduo foram compensados quando a empresa lançou um dos primeiros medicamentos para menopausa de venda livre do mundo. Timo Kuilder Ao adotar o princípio da rede dupla com parceiros de luta, os líderes evitam duas armadilhas comuns. Primeiro, eles evitam o networking "dividir e conquistar": quando duas partes têm conversas separadas com outras pessoas em seus próprios domínios. Essas discussões podem ajudar a resolver problemas que exigem conhecimento especializado, mas é improvável que sejam eficazes quando são necessárias soluções integrativas em todos os domínios. Um CEO que conversa exclusivamente com outros estrategistas da organização pode não conseguir convencer o diretor de tecnologia de que uma nova ideia é tecnicamente viável. Por outro lado, um CTO que recebe conselhos apenas de consultores técnicos pode não conseguir contribuir de forma significativa para uma conversa com o CEO sobre por que uma ideia faria ou não faria sentido do ponto de vista do mercado. Em segundo lugar, se os líderes e seus parceiros contarem com os mesmos conjuntos de consultores estratégicos e técnicos, ambos poderão receber o feedback de que uma ideia original é perigosa demais para ser considerada. Se isso acontecer, é provável que eles tornem a ideia menos disruptiva em relação ao status quo. Essencialmente, a novidade será espremida até que não seja mais tão ameaçadora para a corrente principal. Um sinal revelador de que isso está acontecendo em uma empresa é quando as inovações geram compensações cada vez menores. Em alguns casos, os fracassos podem muito bem ser causados por falhas no conceito básico, mas, em nossa experiência, na maioria das vezes as inovações decepcionantes começam como ideias muito promissoras, mas são diluídas após receberem feedback negativo. Sequencie seletivamente a introdução de sua ideia Mesmo os líderes que mobilizam com eficácia os catalisadores de inovação para cultivar ideias fora do comum e que utilizam parceiros de treinamento para transformá-las em propostas de negócios convincentes ainda podem ficar aquém do esperado. A menos que o senhor consiga obter a adesão de toda a organização ao potencial de criação de valor das novas ideias, o risco de elas descarrilarem é grande. Os líderes inteligentes enfrentam esse desafio "sequenciando seus círculos". Isso significa testar a ideia inicialmente com um círculo interno de confidentes que fornecem feedback sincero, mas construtivo, e depois examiná-la com círculos maiores de céticos pragmáticos, cuja bênção pode lhe dar maior legitimidade. Quando a equipe de cientistas de materiais de um fabricante de embalagens plásticas desenvolveu pela primeira vez uma alternativa à base de plantas para a onipresente garrafa de politereftalato de etileno (PET), Ben, o diretor de pesquisa e desenvolvimento que os liderava, sabia que a ideia não seria aceita facilmente. O PET leva 450 anos para se decompor, e a alternativa à base de plantas seria biodegradável - uma vantagem real para a sustentabilidade. No entanto, a receita da empresa com produtos PET era grande e crescente, e os colegas, sem dúvida, levantariam preocupações - sobre as complexidades de fabricação, os desafios de obter materiais éticos e à base de plantas para a produção de plástico e outras questões - que poderiam matar a iniciativa antes que ela tivesse a chance de ser seriamente considerada. Quando a equipe estava trabalhando pela primeira vez em polímeros à base de cana-de-açúcar - um projeto envolto em sigilo - Ben sondou suas ideias com um número seleto de confidentes de confiança, ao mesmo tempo em que se esforçava para manter o projeto protegido dos céticos que ele sabia que descartariam a inovação como sendo simplesmente tola. Os confidentes eram colegas que Ben conhecia há muito tempo e com os quais podia contar para serem críticos, mas construtivos, e para ouvir pacientemente as ideias incomuns que ainda não estavam completamente prontas. Os confidentes desempenham um papel crucial ao preverem as "perguntas matadoras" que colocarão uma inovação em risco. Por meio de conversas com seus confidentes, Ben percebeu que precisava pensar mais em como as garrafas à base de plantas poderiam ser integradas à infraestrutura de reciclagem existente. Ele também precisava descobrir como as novas garrafas resistiriam aos climas de alta umidade em muitos mercados importantes. Se ele tivesse lançado a ideia muito cedo, não estaria preparado para lidar com essas preocupações e a ideia poderia ter murchado. Somente quando se sentiu confiante de que sua ideia poderia resistir às críticas de pessoas de fora é que Ben baixou gradualmente a guarda. Depois de ter convencido a si mesmo e a seus confidentes de que poderia superar qualquer obstáculo em potencial, ele procurou se expor a um círculo interno mais amplo. Especificamente, ele procurou especialistas de alto nível e bem respeitados, a quem chamamos de "céticos pragmáticos". Embora não sejam facilmente persuadidos, uma vez que os céticos pragmáticos estejam a bordo, seus endossos produzem um efeito cascata e geram uma adesão mais ampla de que o novo caminho é promissor. Ao sequenciar seus círculos, os líderes podem calibrar de forma eficaz o momento da contribuição dos críticos, usá-la para fortalecer suas inovações e superar a resistência inevitável que as ideias verdadeiramente originais certamente encontrarão. Ao chamar as pessoas certas no momento certo, os líderes podem refinar suas inovações e validá-las aos olhos das partes interessadas próximas e distantes. Essa abordagem ajudará os líderes a evitar a promoção de inovações que não tenham sido totalmente examinadas e que possam ter falhas graves - um erro comum ao qual já vimos os empreendedores e executivos que ensinamos sucumbirem. Por exemplo, já vimos empreendedores de fintech lançarem aplicativos móveis que são genuinamente transformadores, mas que não são fáceis de usar e não têm estabilidade técnica. Esses pontos fracos são exatamente os tipos de problemas que os confidentes construtivos são hábeis em trazer à tona enquanto o custo de modificação dos projetos ainda é relativamente baixo. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Apresentar uma ideia a círculos sequenciais de críticos selecionados também reduz o risco de que ela sofra forte resistência das partes interessadas céticas. Muitos líderes subestimam até onde uma organização irá para proteger o status quo e resistir às suas ideias. Isso é algo que uma equipe de líderes e gerentes de tecnologia de uma empresa de produtos de consumo aprendeu da maneira mais difícil. Em sua busca para desenvolver um detergente para roupas que fosse mais sustentável, eles haviam repensado fundamentalmente a química subjacente para permitir que as roupas fossem lavadas em temperaturas mais baixas. Como o novo produto era altamente eficaz, o gerente que liderava o projeto não achou problemático que a química funcionasse apenas em um detergente em pó. No entanto, apesar do brilhantismo da ideia, o projeto foi considerado muito desviante e foi rejeitado, pelo menos inicialmente. Além de ser considerado fora de linha com a recente mudança do mercado de produtos à base de pó para produtos à base de líquido, os tomadores de decisão da empresa acreditavam que os consumidores não estavam prontos para mudar para a lavagem em baixa temperatura. Ao ouvirmos essa gerente contar sua experiência, notamos uma acentuada falta de atenção à necessidade de criar cuidadosa e gradualmente um impulso para a inovação em sua rede antes de submeter a ideia ao processo de aprovação formal. . . . Do ponto de vista de um líder, lançar inovações com sucesso tem menos a ver com criatividade do que com o aproveitamento de redes. Os líderes que encontram e mobilizam catalisadores de inovação, inserindo-se em comunidades unidas e diversificadas fora de sua própria organização, têm mais chances de descobrir ideias novas que sejam viáveis. Os líderes que envolvem colaboradores internos como parceiros de luta - assegurando que cada um deles obtenha conselhos independentes nas áreas de especialização do outro - terão mais sucesso em transformar as ideias em propostas comerciais vencedoras. Por fim, os líderes que sequenciam habilmente o feedback dos críticos em suas redes, de dentro para fora, conseguirão o que muitas vezes parece impossível: obter opiniões valiosas e, ao mesmo tempo, evitar reações de desdém. Se os executivos seguirem essas três práticas, descobrirão que inovar em organizações grandes e maduras não é apenas viável, mas altamente promissor.

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Resumo.

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