Los mandos intermedios son la clave de la sostenibilidad

La idea en breve La oportunidad Los esfuerzos de sostenibilidad de las empresas deben su éxito en gran parte a innumerables actores ocultos y héroes anónimos: los ejecutivos de nivel medio y los jefes de equipo críticos de una organización. Pero, ¿cómo se les puede capacitar y a qué deben dar prioridad? Las etapas El manual de sostenibilidad de los mandos intermedios varía en función de la madurez de sostenibilidad de su empresa. ¿Es culturalmente resistente a las iniciativas sociales y medioambientales, está hipercentrada en ellas o se encuentra en algún punto intermedio? El asesoramiento La misión principal de los campeones de nivel medio en las empresas que se inician en el camino de la sostenibilidad es crear capacidades y aceptación. A partir de ahí, deben aumentar la ambición y la escala de las asociaciones externas y las iniciativas sectoriales. En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas están desarrollando estrategias para abordar el cambio climático, la desigualdad, los derechos humanos y otros grandes retos de la sostenibilidad. Se trata de una empresa complicada en el entorno actual, en el que una sola empresa puede enfrentarse a menudo a acusaciones tanto de lavado verde como de "wokeness". E incluso cuando las mejores empresas actúan con seriedad, siguen quedándose cortas, sencillamente porque los problemas crecen muy deprisa. Cualquier esfuerzo estratégico eficaz empieza por que el CEO marque el tono y la dirección, pero el actor central en las iniciativas de sostenibilidad es lógicamente la persona que dirige la función de sostenibilidad. Ese ejecutivo puede tener un título como vicepresidente de sostenibilidad, director de sostenibilidad (CSO) o jefe de ESG (que se ocupa de las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza). Sin embargo, el liderazgo desde arriba no es suficiente. El enfoque en la sostenibilidad tiene que estar arraigado en toda la organización. El personal de aprovisionamiento, RRHH, I+D, finanzas, marketing, ventas, atención al cliente y otros departamentos también tienen que poner de su parte. De hecho, creemos que el éxito o el fracaso de las iniciativas de sostenibilidad depende a menudo de una cohorte de actores ocultos y héroes anónimos: los ejecutivos de nivel medio y los jefes de equipo de una organización. Estas personas desempeñan una amplia gama de funciones, desde los puestos clave justo por debajo de la C-suite hasta el director de fábrica o de tienda. Son guerreros internos que sienten la intensa presión de tener que alcanzar objetivos financieros y de sostenibilidad. Puede que no lleven la palabra "sostenibilidad" en el título de su puesto, pero muchos la considerarán una responsabilidad fundamental, una capacidad y un factor de desarrollo profesional. ¿Cómo ayudan los mandos intermedios a impulsar los esfuerzos de sostenibilidad? La respuesta varía en función de las aspiraciones y la experiencia de una empresa, es decir, de su madurez en materia de sostenibilidad. Basándonos en los patrones que hemos observado en cientos de empresas, hemos identificado cuatro niveles principales de madurez: (1) rezagado y escéptico, (2) construyendo una base, (3) acelerando y (4) liderando. Las empresas no caen limpiamente en una categoría, por supuesto. Una empresa poco madura puede tener un punto brillante de innovación en sostenibilidad. E incluso líderes reconocidos -como Unilever (donde uno de nosotros, Paul, fue CEO durante mucho tiempo), Patagonia e IKEA- van a la zaga en algunas áreas. El papel primordial de los líderes de nivel medio es ayudar a preparar a sus organizaciones para iniciativas de mayor envergadura. Como nos dijo Mike Barry, antiguo director general de Marks & Spencer, "uno quiere incrustar el próximo plan en el plan actual" para estar preparado para la siguiente etapa del viaje. Para profundizar y construir la sostenibilidad en la organización, los mandos intermedios de todos los niveles de madurez deben saber cómo trabajar en red y colaborar a través de la matriz organizativa (con, por ejemplo, las funciones y las marcas). También deben ser capaces de trabajar dentro de la cultura de la empresa al tiempo que la ajustan para incluir un sesgo hacia una mayor acción; de exponer los argumentos comerciales, que serán más sofisticados en los niveles superiores; y de buscar inspiración y alianzas fuera de la empresa. Además, independientemente del tipo de organización para la que trabajen o del lugar que ocupen en ella, estos defensores del cambio deben ser valientes, colaboradores, emprendedores, optimistas y abiertos a puntos de vista alternativos. Ascender al cuarto nivel de madurez debería ser el objetivo final, por el bien de la empresa y de la sociedad, pero las prioridades y objetivos específicos de los mandos intermedios difieren en cada nivel. Veamos qué deberían hacer estos campeones internos en cada etapa para ayudar a sus empresas a crear un futuro más sostenible. Muchas organizaciones siguen esclavizadas por la visión de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es aumentar los beneficios y el valor para los accionistas. Puede que sus altos ejecutivos reconozcan las demandas de otros stakeholders, pero dudan de que los inversores valoren realmente la sostenibilidad, y su actitud ante el reciente interés por la ASG entre los gestores de activos es "Esto también pasará". En el extremo más refractario del espectro, algunos dirigentes de empresas pueden tragarse la idea -proferida por unos cuantos políticos y expertos (en su mayoría estadounidenses)- de que la sostenibilidad forma parte de una agenda "woke". Estos escépticos tienden a adoptar una mentalidad de búnker y a hacer sólo lo que se les exige legalmente o lo necesario para apaciguar a los grandes clientes, pero en privado se mantienen desafiantes. Piensan principalmente en términos de compensaciones; la sostenibilidad debe, creen, costar siempre más y reducir los beneficios. Con tan poca implicación organizativa, es posible que estas empresas ni siquiera cuenten con un responsable de sostenibilidad a tiempo completo. Sin embargo, a este nivel hemos visto a mandos intermedios asumir tareas para comprender las cuestiones medioambientales y sociales, convencerse de que la empresa debe desempeñar un papel más importante y presentarse como la respuesta. Sea cual sea su cargo, la misión principal de los mandos intermedios de este nivel es conseguir que la sostenibilidad figure en la agenda de la empresa. Prioridades y acciones principales. Independientemente de la razón de su resistencia -y podría ser cualquier cosa, desde verdaderas diferencias filosóficas hasta un enfoque bastante común en el valor a corto plazo para el accionista y las crisis cotidianas-, las organizaciones de un solo nivel siguen teniendo que hacer algunos bloqueos y abordajes básicos en materia de sostenibilidad. Tienen que cumplir las leyes, evaluar qué cuestiones son las más importantes para el rendimiento de la empresa y, cada vez más, responder a una serie de preguntas apremiantes de los inversores, los clientes y otras partes interesadas. Si son públicas, las organizaciones deben elaborar informes sobre los riesgos climáticos para satisfacer un número creciente de normativas en todo el mundo y demostrar a los clientes que siguen directrices voluntarias (por ahora) de elaboración de informes como la TCFD, o Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima. Para ello, las empresas tienen que recopilar datos ESG, como cifras sobre las emisiones de carbono de las operaciones y los socios de la cadena de valor. Es posible que los mandos intermedios de las empresas rezagadas tengan que esperar a que las exigencias de los inversores o de los clientes induzcan a la alta dirección a mostrar interés por la sostenibilidad, y entonces aprovechar el momento. Algunos mandos intermedios participarán en estos análisis, pero incluso los que no lo hagan pueden ayudar a los altos ejecutivos a comprender la rapidez con la que aumentan las expectativas de los clientes, los empleados, los inversores y los organismos reguladores. Los ejecutivos de marketing, por ejemplo, pueden explorar las demandas de los clientes en cuanto a rendimiento sostenible, y los líderes de desarrollo de productos e I+D pueden comparar las ofertas de productos sostenibles de la competencia. Estas son formas eficaces de influir en los altos dirigentes que tienen una mentalidad de sólo cumplimiento. También ayuda recoger las perspectivas sobre el rendimiento de la empresa de las ONG y los críticos. Éstos, junto con las llamadas externas a la acción, crean "un sonido envolvente de voces externas" que incitan al cambio, según Chrissa Pagitsas, autora de Chief Sustainability Officers at Work. En su anterior puesto como responsable de financiación ecológica y ESG en una importante institución financiera, aportó diversos puntos de vista de la Agencia de Protección Medioambiental de EE.UU., la Fundación MacArthur, prestamistas, propietarios, inversores en bonos y otras partes interesadas. Ayudaron a dar forma a los nuevos productos centrados en la sostenibilidad que lanzó su organización y, en general, la empujaron hacia una estrategia ESG más sólida y un mayor nivel de madurez. Los mandos intermedios de las empresas de nivel uno también pueden empujar a la cultura hacia la adopción de la sostenibilidad encontrando victorias fáciles que demuestren un sólido argumento empresarial a favor de la misma. Un ejecutivo que conocemos simplemente pidió a una fábrica que hiciera una auditoría energética, que en un día encontró formas de reducir los costes energéticos en un 17%. Eso condujo a nuevas estrategias energéticas (reducción de la demanda, mantenimiento, energía limpia) en las instalaciones de la empresa en todo el mundo. También puede haber ganancias de ingresos. Los productos sostenibles de una cartera suelen crecer más rápido que el núcleo. Los líderes de nivel medio pueden iluminar todas esas victorias. Otra táctica eficaz consiste en identificar las partes de la agenda de responsabilidad social que ya cuentan con aceptación y basarse en ellas. Pam Alabaster, una ejecutiva que ha dirigido esfuerzos de sostenibilidad en multinacionales de todos los niveles de madurez, cree que la diversidad, la equidad y la inclusión son una de ellas: "A diferencia de otras áreas de sostenibilidad, en las que puede parecer que hay costes incrementales a corto plazo", nos dijo Alabaster, "hoy en día se perciben pocas compensaciones en DEI: se considera una forma normal de hacer negocios". En temas que no tienen la misma aceptación (todavía), Alabaster ofrece formación general a los ejecutivos para "familiarizarlos con los conceptos básicos de sostenibilidad". Ha utilizado herramientas de baja presión como seminarios web, "almuerzos de trabajo" y asambleas públicas para ayudar a los ejecutivos y directivos a identificar las áreas en las que pueden contribuir de forma significativa. Una buena forma de aumentar el impulso es fomentar el compromiso público con los objetivos de sostenibilidad. Como ha demostrado Robert Cialdini, el autor de Influencia , la gente quiere ser coherente con las cosas que ya ha acordado. Y mostrar los éxitos de otras organizaciones demostrará que la sostenibilidad se está convirtiendo en la norma, incorporando otro de los pilares de la persuasión de Cialdini, la "prueba social". Si las circunstancias lo permiten, los mandos intermedios también podrían apelar a sus líderes como seres humanos y quizá como padres, pidiéndoles que consideren su legado al mundo y a sus hijos. Para construir la base de una organización, los mandos intermedios deben encontrar y nutrir a los campeones de la sostenibilidad, especialmente a los más jóvenes. A medida que estas tácticas den sus frutos, los mandos intermedios podrán crear redes dentro de la empresa y formar una coalición de personas dispuestas a impulsar la sostenibilidad. En la mayoría de las empresas "hay gente a bordo que aún no sabe qué hacer", nos señaló Neil Hawkins, antiguo director de sistemas de gestión de Dow. "En Dow trabajamos para encontrarlos y movilizarlos". Con un mayor conocimiento y aceptación, la organización estará preparada para establecer objetivos, aunque inicialmente sean incrementales y se centren principalmente en el propio impacto directo de la empresa. Establecer objetivos en las principales categorías ESG - carbono, agua, residuos, derechos humanos, cadena de suministro sostenible, DEI, etc. - aumentará la responsabilidad y motivará una mayor acción. Sin embargo, los directivos de nivel intermedio tendrán que ser pacientes. Puede que tengan que esperar hasta que las demandas de los inversores o de los clientes induzcan a la C-suite a mostrar interés por la sostenibilidad, y entonces aprovechar el momento. Las empresas del nivel dos se han alejado de la mentalidad de búnker y están aprendiendo rápidamente más sobre sostenibilidad para preparar su camino hacia ella. Sus líderes creen que retos como el cambio climático son graves y que las partes interesadas, incluidos los inversores, se toman en serio la necesidad de abordar sus riesgos. Estos líderes quieren mejorar los resultados de sostenibilidad de sus empresas en múltiples dimensiones, pero pueden no estar seguros de cómo hacerlo. En su mayoría están en modo reactivo y son reacios a jugársela. Aun así, es probable que la C-suite haya dejado claro que la sostenibilidad es una prioridad, por lo que la agenda de sostenibilidad contará con más apoyo. Las OSC tendrán papeles más importantes, aunque no dispongan de muchos recursos. Para los campeones de los mandos intermedios del nivel dos, la misión principal es crear capacidades. Prioridades y acciones principales. En este nivel las empresas están aclarando su propósito y cómo servirán a los clientes y al mundo. Aunque las decisiones finales sobre la misión deben venir de arriba, hemos visto a mandos intermedios liderar amplias conversaciones sobre el papel de su empresa en la sociedad. Es una parte natural del desarrollo de la estrategia de sostenibilidad. El trabajo para incrustar la sostenibilidad en la organización comienza en esta fase. Aquí los mandos intermedios necesitan mejores sistemas para recopilar datos sobre el impacto ASG de sus empresas. Esos datos y una reflexión más profunda sobre la sostenibilidad deben introducirse en los documentos empresariales básicos (como el informe 10-K para accionistas en el caso de las empresas con sede en EE.UU.) y en procesos clave como la planificación financiera y la gestión de la cadena de suministro. Las comunicaciones y los informes corporativos deben abordar cómo se comporta la empresa según los estándares de sostenibilidad de grupos externos. La vieja narrativa autodirigida de la responsabilidad social corporativa ("Mire las cosas buenas que hacemos, como plantar árboles el Día de la Tierra") no servirá. Es hora de medir los progresos desde fuera hacia dentro. La fotógrafa noruega Tine Poppe explora temas ecológicos, como la pérdida de biodiversidad y la perturbación humana de los ecosistemas, en sus representaciones de los patrones perturbados de la naturaleza. Los mandos intermedios deben mirar más allá de sus principales competidores y comparar las prácticas de sostenibilidad de sus empresas con las de las empresas líderes de los sectores adyacentes y con las de sus propios proveedores y clientes. También pueden colaborar con ONG bien informadas sobre los problemas. Por ejemplo, algunas grandes marcas de productos de consumo y cuidado personal, como Unilever y L'Oréal, han colaborado con Greenpeace y el Fondo Mundial para la Naturaleza en el difícil tema del aceite de palma (mientras las ONG siguen exigiendo a las empresas un alto nivel de exigencia a escala mundial). Juntos, están ayudando a los pequeños agricultores de la cadena de suministro a aumentar el rendimiento para que necesiten menos tierra y talen menos árboles. Una visión desde fuera debería animar a las empresas a aumentar sus objetivos de sostenibilidad. Los mandos intermedios pueden presionar para que se fijen objetivos más ambiciosos, como emisiones netas de carbono cero, operaciones con cero residuos e intolerancia total a las diferencias salariales o a los abusos de los derechos humanos en toda la cadena de valor. Ampliar el alcance de los objetivos para incluir a los proveedores e incluso a los clientes se está convirtiendo en una buena práctica, pero puede incomodar a una organización. Eso es bueno; si los objetivos reflejan lo que todo el mundo ya sabe hacer y puede controlar completamente, entonces no son objetivos, son planes de acción. Otra prioridad para la gente de los mandos intermedios debería ser integrar las prácticas de sostenibilidad en las funciones básicas: RRHH, aprovisionamiento, marketing, finanzas e I+D. Por ejemplo, podrían presionar para que se incluyan criterios medioambientales y sociales en el desarrollo de productos o para que se utilice un precio interno del carbono en las finanzas que ayude a orientar las decisiones de asignación de capital. Los líderes de sostenibilidad y sus aliados de las funciones pueden establecer conexiones entre las diferentes partes de la empresa y construir un frente unido fuerte con mayores ambiciones para abordar el carbono, los residuos, la retribución, la equidad, etc. Estas alianzas internas, junto con colaboraciones específicas con ONG, sentarán las bases para las asociaciones más sistémicas y transformadoras con múltiples stakeholders que se producen a niveles superiores. Para reforzar las capacidades de la organización, los mandos intermedios deben encontrar y nutrir a las estrellas del rendimiento y a los campeones de la sostenibilidad, especialmente a los jóvenes que estén convencidos de la necesidad de que la empresa desempeñe un papel a la hora de abordar los retos de la sociedad. Invitarles a participar en una reflexión más amplia sobre la transformación de la empresa puede aumentar la innovación y el compromiso. En las empresas líderes, los mandos intermedios de todo tipo de funciones deben tener libertad para trabajar en los mayores retos medioambientales y sociales. Las experiencias de Trane Technologies, un actor mundial del transporte refrigerado, ilustran cómo hacerlo. Trane pidió a sus decenas de miles de empleados que se unieran a una tormenta de ideas global llamada Operación Posible para identificar "los absurdos que se interponen en el camino hacia un futuro mejor". Los empleados se centraron en la escandalosa paradoja del hambre en el mundo y el desperdicio generalizado de alimentos, inspirando directamente una innovación, el carro refrigerador, que ayuda a los vendedores ambulantes de la India a mantener fríos los productos (sin electricidad), reduce los desperdicios y ha aumentado los beneficios. Movilizar la demanda interna de grandes ideas, como hizo Trane, construye el músculo organizativo necesario para una acción más intensiva a niveles superiores. Entre el nivel dos y el nivel tres hay un gran abismo. Las empresas del nivel tres están fundamentalmente comprometidas con la acción genuina y se sienten cómodas comprometiéndose con stakeholders externos y estableciendo objetivos basados en las necesidades de la sociedad. En estas empresas, los CSO tienen influencia y pueden depender del CEO. Muchos directivos de nivel medio y alto tendrán objetivos de rendimiento y compensación de incentivos ligados a métricas de sostenibilidad. Los empleados estarán entusiasmados con la idea de tener un impacto positivo en la sociedad. Sin embargo, es posible que los altos ejecutivos aún no tengan la mentalidad sistémica completa que produce cambios profundos y enfoques altamente innovadores y colaborativos de los problemas. En esta fase, las organizaciones necesitan avanzar seriamente en los grandes objetivos de sostenibilidad que se han fijado. Aquí es donde los campeones internos que no son OSC realmente brillan. Un alto ejecutivo de aprovisionamiento, por ejemplo, puede presionar a los proveedores para que mejoren sus resultados en materia de sostenibilidad. Un líder de DEI puede habilitar nuevas prácticas de contratación y promoción. Un jefe de fábrica puede invertir más en energía limpia, mayor eficiencia y cero residuos. En este caso, la misión principal de estos directivos es aumentar la velocidad y la escala de los esfuerzos de sostenibilidad. Prioridades y acciones principales. A este nivel, los mandos intermedios deben abogar por crear (o aumentar el alcance de) un consejo interno sobre sostenibilidad formado por representantes de la C-suite o ejecutivos operativos un escalón por debajo. Hemos trabajado con docenas de empresas que utilizan consejos internos para dar a los ejecutivos la propiedad compartida de la agenda de sostenibilidad, especialmente en áreas de las que normalmente no son responsables. (Por ejemplo, un CMO podría convertirse en patrocinador de un programa de derechos humanos en la cadena de suministro). La empresa también puede querer crear un consejo asesor estratégico externo formado por una mezcla de líderes de opinión, académicos y ejecutivos de sostenibilidad y operaciones de otros sectores. Estas juntas ofrecen un foro en el que los mandos intermedios de toda la organización pueden contar sus historias de sostenibilidad, compartir sus obstáculos y obtener aportaciones valiosas. Estas juntas exponen a la C-suite a nuevas perspectivas y proporcionan una ventana a lo que está por venir. Muchas empresas, como Dow, Kimberly-Clark, Unilever y Trane Technologies, cuentan con uno desde hace años. Lo más probable es que una empresa de nivel tres tenga experiencia en la elaboración de informes de sostenibilidad, por lo que puede inclinarse por la transparencia, generando una mayor confianza con las partes interesadas. Por ejemplo, con el apoyo de Paul como CEO, los mandos intermedios de la cadena de suministro y sostenibilidad de Unilever invitaron a Oxfam a revisar su cadena de suministro en un país (la ONG eligió Vietnam), dándole pleno acceso y permiso para informar públicamente de sus conclusiones. Ese trabajo se incluyó en el informe mundial sobre derechos humanos de Unilever, una primicia entre las multinacionales. Tine Poppe Los mandos intermedios de nivel tres deben presionar a sus empresas para que establezcan agendas ambiciosas. Los objetivos basados en la ciencia y el contexto -que utilizan umbrales medioambientales o sociales globales como mantener el calentamiento global entre 1,5°C y 2°C- se han convertido en la norma, al igual que los objetivos intermedios más agresivos y la medición periódica de los avances. Las empresas pueden contribuir a garantizar el éxito responsabilizando a los mandos intermedios del cumplimiento de esos objetivos y de la elaboración de informes públicos. Eso arraigará el compromiso con ellos en la organización. A medida que la sostenibilidad arraiga firmemente en una empresa, los mandos intermedios pueden plantearse preguntas más importantes sobre el negocio y replantearse sus actividades. Los ejecutivos de sostenibilidad y producto de BASF, por ejemplo, evaluaron toda la cartera de productos en función de su rendimiento en materia de sostenibilidad. Identificaron los productos líderes que tenían un gran potencial de crecimiento, así como los rezagados que creaban riesgos. Eso les permitió desarrollar planes más detallados para mitigar los riesgos o abandonar los productos. Una empresa puede llevar a cabo un ejercicio similar con el aprovisionamiento para identificar las partes de la cadena de suministro que conllevan un gran riesgo o que tienen potencial para una mayor eficiencia, creación de valor y mejora de las métricas medioambientales y sociales. Por último, y lo que es más importante, también se puede otorgar a los mandos intermedios la autoridad para buscar asociaciones con organizaciones que puedan ayudar a la empresa a alcanzar sus mayores ambiciones. Los mismos obstáculos para alcanzar grandes objetivos basados en la ciencia se encuentran generalmente en todos los sectores y cadenas de valor. Ahora vemos que las industrias se unen para compartir las mejores prácticas, desarrollar y ampliar nuevas tecnologías (por ejemplo, para descarbonizar la siderurgia), trabajar en políticas que impulsen el cambio y mucho más. Los mandos intermedios de las empresas de nivel tres están en el centro de esas colaboraciones, que tienen efectos multiplicadores en todas las cadenas de valor y sectores. Las organizaciones líderes son valientes y piensan a lo grande. Abordan los problemas más espinosos de la humanidad en lugar de esperar a que otros actúen. Con la esperanza de trascender sus sectores, se guían por propósitos corporativos aspiracionales. Se esfuerzan por ser lo que llamamos "positivas netas", devolviendo al mundo más de lo que reciben y beneficiándose de resolver los problemas del mundo, no de crearlos. Un puñado de empresas de diversos sectores se han comprometido a ser netamente positivas (aunque en lugar de ese lenguaje algunas utilizan "regenerativas" u otra terminología). Los fabricantes de ropa Timberland y Patagonia, la empresa de cuidado personal Natura, el gigante del envasado SIG y la mayor empresa del mundo, Walmart, han hecho de la producción de un impacto positivo en la sociedad un elemento central de su estrategia y su misión. Otras empresas aspiran al liderazgo de nivel cuatro en partes específicas de su negocio: Ørsted y Kering tienen objetivos positivos netos para la biodiversidad, por ejemplo. Algunas ya han alcanzado dichos objetivos. IKEA genera más energía renovable de la que necesita y ahora vende energía solar a sus clientes. Apple ayuda a sus proveedores a pasarse a la energía renovable y se asocia con Río Tinto y Alcoa para descarbonizar la producción del aluminio que va a sus omnipresentes dispositivos. En el nivel cuatro, los campeones de la sostenibilidad de toda la empresa tendrán un enorme potencial para efectuar cambios positivos e inculcar un compromiso irreversible con la sostenibilidad en la organización. La misión principal de los mandos intermedios aquí es doble: construir una infraestructura de sostenibilidad duradera dentro de la empresa y generar un impacto positivo transformador en el mundo. Prioridades y acciones principales. En el nivel cuatro, los mandos intermedios de todo tipo de funciones deben tener libertad para trabajar en los mayores retos medioambientales y sociales. Pueden abordar los "elefantes en la habitación" que afectan a la huella de sostenibilidad y a la marca de una empresa: cuestiones como los ratios de remuneración de los ejecutivos, la corrupción, los derechos humanos, la influencia política y la verdadera inclusividad. Es crucial dar a los líderes de nivel medio la propiedad real de la agenda de sostenibilidad. El propósito de la empresa y la comprensión de las necesidades del mundo pueden entonces impulsar las decisiones más importantes de la organización. Una empresa que haga crecer su cartera de negocios, por ejemplo, desarrollaría nuevos productos o servicios que apoyen su propósito y amplíen su oferta de sostenibilidad, o los adquiriría, como han hecho Unilever y General Mills de forma agresiva. Puede que los líderes de nivel medio no firmen los cheques, pero pueden examinar las posibles sinergias con las adquisiciones, garantizar la integración de las nuevas empresas y explorar la creación de nuevas marcas centradas en la sostenibilidad. A este nivel, los directivos pueden aumentar la escala y la velocidad de sus colaboraciones con sus colegas de empresas homólogas o socias de su cadena de valor. Y pueden hacer un trabajo más sistémico, comprometiéndose con los gobiernos y la sociedad civil de nuevas formas. Influir en la política no tiene por qué ser dominio exclusivo del CEO o de los altos ejecutivos. Después de que Unilever adquiriera amplios conocimientos sobre cuestiones de derechos humanos en su cadena de suministro, el gobierno del Reino Unido pidió a la empresa que ayudara a crear la Ley de Esclavitud Moderna del Reino Unido de 2015. Marcela Manubens, una ejecutiva que dirigía la labor de Unilever en materia de derechos humanos, representó a la empresa -y fue la única persona del sector privado- en las sesiones de trabajo. En términos más generales, los miembros del equipo de asuntos públicos o relaciones gubernamentales de una empresa pueden desempeñar un papel clave en el ámbito político (y convertirse en defensores de la sostenibilidad, algo que rara vez han hecho antes). En lugar de presionar a los gobiernos sólo de forma estrecha e interesada -por ejemplo, para obtener exenciones fiscales- pueden abogar por políticas que permitan soluciones para todo el sector o toda la economía. Los líderes de nivel intermedio pueden presionar a sus empresas para que vayan más allá de los objetivos basados en la ciencia y establezcan objetivos positivos netos para sus funciones o, trabajando con compañeros y socios, para sistemas enteros. Google, por ejemplo, pretende abastecerse únicamente de energía renovable para sus operaciones en 2030, lo que requerirá una enorme capacidad de generación y almacenamiento in situ, así como un trabajo agresivo con las redes en las que opera para ayudarlas a alcanzar las emisiones cero de carbono. Los responsables de sostenibilidad de la empresa y los ejecutivos de línea que se abastecen y gestionan la energía tendrán que trabajar con sus homólogos de otras empresas, comunidades y servicios públicos para conseguirlo. . . . Pensar en cómo abordar retos enormes como el cambio climático, la desigualdad y los derechos humanos puede ser desalentador. Es fácil sentir que las contribuciones de un solo directivo o ejecutivo no importan. Y aunque es cierto que incluso las empresas más grandes del mundo son demasiado pequeñas para resolver estos problemas por sí solas, trabajando juntas y con otras instituciones de la sociedad, pueden lograr un cambio tremendo. Con el compromiso de la alta dirección y de un grupo cada vez mayor de líderes de nivel medio, las empresas pueden ascender en la curva de madurez de la sostenibilidad, y así lo harán. No pueden permitirse no hacerlo si quieren seguir siendo relevantes en un mundo que exige cada vez más ofertas sostenibles. Al final, los líderes de nivel medio ayudarán a las empresas a enfrentarse a una cuestión existencial: ¿Está el mundo mejor porque nuestra empresa está en él? A su vez, pueden preguntarse: ¿Está mejor el negocio porque yo estoy en él? Con el propósito, el enfoque y las prioridades de acción adecuados, los mandos intermedios podrán responder a esa pregunta con un sí rotundo.

Los mandos intermedios son la clave de la sostenibilidad

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