Lições de grandes empresas familiares sobre a escolha de um CEO

As empresas familiares são famosas pelo nepotismo e pelas brigas internas à la Sucessão, especialmente quando chega a hora de nomear um novo CEO. Sem dúvida, essa é a realidade de muitas delas. No entanto, quando uma equipe de pesquisa se propôs a ajudar as empresas familiares a melhorar suas transições de liderança, descobriu que as grandes empresas familiares tinham práticas de sucessão muito melhores do que suas contrapartes não familiares - e elas tiveram um desempenho superior em várias medidas depois que os novos indicados assumiram as rédeas. "Isso alterou completamente nossas expectativas", diz o consultor de talentos globais Claudio Fernández-Aráoz, membro da equipe de pesquisa. Os pesquisadores analisaram todas as transições de CEO e os resultados organizacionais subsequentes em 58 grandes empresas familiares de capital aberto dos EUA e do Canadá - aquelas com US$ 1 bilhão ou mais em receita em algum momento de 2010 a 2018; direitos de voto da família de pelo menos 12,5%; e membros da família atuando como gerentes, acionistas ou diretores. Eles também analisaram 1.406 empresas do S&P 1500 nos mesmos setores e região. Sua análise abrangeu mais de 3.000 transições de 1994 a 2020. A TI mostrou que, nos três anos após a nomeação de um novo CEO, as empresas familiares melhoraram seu desempenho de fluxo de caixa muito mais do que as outras - em média, um ponto percentual a mais. Elas tiveram um risco significativamente menor, com apenas 62% a mais de variabilidade no desempenho do fluxo de caixa do que as empresas não familiares. Além disso, elas tinham mais chances de alto desempenho e menos chances de baixo desempenho, o que aumentava sua capacidade de assumir dívidas com segurança. Com base na análise e em suas décadas de experiência combinadas, Fernández-Aráoz e seus colegas identificaram vários fatores que impulsionam o sucesso dessas empresas. Práticas recomendadas para a sucessão Primeiro, uma ressalva: essas práticas estão longe de ser onipresentes entre as empresas familiares. Quando os pesquisadores analisaram as transições e os resultados do CEO em empresas familiares menores, encontraram um quadro muito diferente. Oitenta e quatro por cento dos CEOs dessas empresas eram membros da família, em comparação com apenas 13% das grandes empresas familiares. As empresas menores não obtiveram os mesmos resultados superiores, e elas também poderiam se beneficiar das orientações abaixo. Abordar a sucessão de forma proativa e estratégica. As empresas não familiares do estudo contrataram novos líderes de forma reativa, geralmente após quedas acentuadas no desempenho operacional e aumentos acentuados no risco de desempenho do fluxo de caixa. Seu lucro operacional caiu um ponto percentual, em média, nos dois anos anteriores à transição da liderança. Em contraste, as grandes empresas familiares realizaram mudanças de CEO independentemente de questões de desempenho de curto prazo, refletindo um foco mais estratégico e um horizonte de tempo mais longo. Contrate alguns diretores de longo prazo altamente engajados e capacite-os a liderar o processo. As empresas familiares e não familiares do estudo nomearam CEOs de dentro da organização em taxas semelhantes - cerca de 70% das vezes. Mas as grandes empresas familiares se saíram muito melhor do que suas contrapartes não familiares nos três anos seguintes, com melhor desempenho de fluxo de caixa e risco muito menor. Isso se deve ao fato de que os membros da família que lideram as buscas geralmente têm um conhecimento mais profundo das perspectivas internas do que os membros profissionais do conselho, concluíram os pesquisadores. As empresas que não são familiares poderiam obter vantagens semelhantes ao buscar diretores genuinamente motivados, mantendo alguns deles por mais tempo do que o habitual e capacitando-os a participar das avaliações de candidatos. Uma combinação de diretores de longo e curto prazo pode reforçar as práticas de sucessão, deixando espaço para novas vozes, especialmente de membros de grupos historicamente sub-representados. As grandes empresas familiares do estudo também foram melhores em trazer pessoas de fora bem-sucedidas. Seus CEOs contratados interna e externamente produziram os mesmos baixos níveis de risco de desempenho de fluxo de caixa, ao passo que as contratações externas de empresas não familiares foram associadas a um risco 27% maior do que o das contratações internas. E as contratações externas em empresas familiares tiveram a mesma chance de desempenho superior de fluxo de caixa e menos chance de desempenho inferior do que as contratações externas em empresas não familiares. Vários fatores contribuem para essa diferença, dizem os pesquisadores. Conforme observado, os diretores familiares de longo prazo têm uma perspectiva mais ampla e profunda do que os diretores não familiares sobre o que sua organização realmente precisa. E o trabalho de outros acadêmicos mostrou que um dos mais importantes preditores de competência na entrevista e avaliação de candidatos é a motivação. É lógico que um membro da família, que geralmente está mais envolvido no jogo, teria um incentivo especialmente forte para fazer essa escolha crítica corretamente. Pense, por exemplo, no intenso envolvimento de William Ford na busca do CEO que levou à contratação de Alan Mulally, que fez com que a empresa automobilística voltasse a ser lucrativa após sua nomeação, em 2006. A contratação de alguns membros do conselho profundamente comprometidos por longos mandatos também pode ajudar as empresas não familiares nas buscas externas. Não fique obcecado com o planejamento e a documentação formal. Mais importante do que reunir um grande número de candidatos e documentar cuidadosamente seus planos - a abordagem adotada pela maioria das empresas públicas não familiares - é dobrar o rigor de suas avaliações. Estudos anteriores mostraram que o valor dos prospectos adicionais diminui drasticamente após os primeiros e praticamente desaparece após cerca de uma dúzia. "O senhor pode fazer um show e gerar um número infinito de candidatos", diz Greg Nagel, professor da Middle Tennessee State University. "Mas isso não resulta em melhores resultados." Na verdade, quanto mais as grandes empresas familiares se envolveram em buscas abrangentes e as comunicaram aos seus acionistas, pior foi o desempenho subsequente do fluxo de caixa. Capacite os novos líderes desde o início. Não se trata apenas do fato de que as grandes empresas familiares nomeiam CEOs mais competentes; elas fazem mais para apoiar seus esforços desde o primeiro dia, presumivelmente devido ao seu conhecimento mais profundo e à confiança em seus indicados. Analisando os CEOs com menos de um ano de experiência no conselho de administração de suas empresas - o caso da maioria das empresas públicas - os pesquisadores descobriram que os líderes de grandes empresas familiares embarcaram imediatamente em grandes investimentos corporativos bem-sucedidos com três vezes mais frequência do que seus colegas não familiares. "Os membros da família e os diretores de longa data conhecem profundamente seus novos líderes", explica Sonny Iqbal, consultor da Egon Zehnder e pesquisador principal. "Eles os observam constantemente, independentemente do tempo de serviço no conselho. Portanto, eles realmente confiam neles e estão dispostos a lhes dar bastante liberdade." As conclusões do estudo também trazem lições para os investidores. Quando uma empresa familiar contrata um CEO externo, o mercado paga um prêmio, descobriram os pesquisadores - mas isso não se justifica, já que os CEOs internos de grandes empresas familiares também se saem bem. Além disso, "o desempenho estável do fluxo de caixa nas grandes empresas familiares faz com que elas valham cerca de 13% a mais do que as empresas não familiares comparáveis", diz a pesquisadora Carrie Green, diretora de ações do Tennessee Consolidated Retirement System. "Mas isso não se reflete no preço de suas ações." Os pesquisadores concluíram que, ao seguir o exemplo das grandes empresas familiares, as empresas familiares menores e as empresas não familiares de todos os tamanhos podem aumentar suas chances de nomear CEOs de alto desempenho e, ao prestar atenção às implicações para os resultados organizacionais, os investidores também podem fazer apostas mais inteligentes. Sobre a pesquisa: " Making Family Businesses Great in Perpetuity ", de Claudio Fernández-Aráoz, Carrie Green, Sonny Iqbal e Gregory Leo Nagel (white paper, 2023) "Não queremos uma longa lista de candidatos" Como ex-presidente executivo do Grupo Mahindra, de propriedade familiar, com sede em Mumbai e composto por empresas dos setores automotivo, financeiro, de hospitalidade e outros, Anand Mahindra supervisionou várias sucessões de liderança, inclusive a sua própria. Agora presidente não executivo do grupo, ele conversou recentemente com a HBR sobre a escolha de grandes CEOs. A seguir, trechos editados da conversa. Jason Grow O que foi mais importante nas transições de CEO que o senhor fez? Ter um conselho forte, envolvê-lo profundamente no planejamento - e ouvi-lo. A escolha do CEO nunca foi um capricho meu. Sempre nos damos tempo suficiente para planejar. Nosso conselho da Apex - um grupo consultivo interno - rastreia os talentos em todas as nossas empresas e pede ao CEO de cada uma delas dois ou três sucessores em potencial em vários cenários: Se um novo CEO for necessário amanhã, quem está pronto? Quem estará pronto em três anos? Em cinco anos? Sempre há um plano para o CEO e os executivos de dois ou três níveis abaixo. O que o senhor precisa ter em um novo líder? Temos alguns itens culturais inegociáveis: integridade, respeito pela dignidade das pessoas, boa cidadania. Se houver um mínimo de dissonância com esses valores, o candidato está fora da disputa. A partir daí, analisamos as competências relevantes. Por fim, avaliamos se o candidato oferecerá uma liderança inspiradora e colaborativa. Há uma frase em hindi que significa "Mostre-me o caminho". A capacidade de fazer isso em toda a empresa é fundamental. Como o senhor garante um pipeline de pessoas que estão prontas? O conselho da Apex faz a rotação de talentos dentro e entre nossas empresas. O TI garante oportunidades de desenvolvimento para as pessoas em um caminho rápido - programas de gerenciamento internos e externos. Uma atividade é essencialmente um fim de semana renascentista para líderes; envolve discussões com especialistas em psicologia, literatura, música e assim por diante. A TI ajuda as pessoas a entender como desenvolver o lado direito do cérebro; isso é tão importante para a liderança quanto o lado esquerdo. Qual é a opinião do senhor sobre candidatos externos? O senhor deve sempre ter alguém na mistura que não seja um membro de longa data. Mas, em geral, não sou fã de contratar pessoas totalmente de fora; há muitos fatores imponderáveis. Veja o caso de Anish Shah, que me sucedeu como chefe do grupo em 2021. Ele se juntou a nós em 2014. Eu o trouxe na época, sem garantias sobre a sucessão, porque queria ter um novo elemento para apresentar ao conselho quando eu estivesse pronto para deixar o cargo. Também não sou a favor de um grande número de prospectos; isso não é necessário nem mesmo útil. Quando usamos headhunters, pedimos a eles que nos indiquem dois ou três nomes. Faremos quantas entrevistas forem necessárias com o headhunter para saber do que precisamos, mas não queremos uma longa lista de candidatos. O senhor considera membros da família? Pouquíssimos tiveram interesse em entrar para a empresa. Se um dos meus netos quisesse um cargo, nós o avaliaríamos como faríamos com qualquer outra pessoa. Se ele não tivesse uma fome e uma competência extraordinárias, nós lhe daríamos um escritório e o colocaríamos em um conselho - e pronto. Os gerentes profissionais ajudaram meu avô e meu tio-avô a criar a empresa. Meu tio foi o próximo a assumir o comando, mas foi seguido por dois executivos que não eram da família. Os líderes profissionais sempre estiveram em nosso DNA. Como o senhor capacita os novos CEOs? Meu tio me deu muito espaço, e eu me comprometi a fazer o mesmo. Eu disse a Anish: "O senhor tem uma folha limpa. Nada está fora dos limites; se o senhor não gostar de um programa que eu criei, elimine-o". Eu não pressiono para que o senhor se envolva; ele usa meu tempo quando quer. Certa vez, um amigo me disse: "Seja um poço; deixe que as pessoas venham até o senhor para buscar água quando precisarem. Não seja um riacho que se mete nos negócios de todo mundo". Desde que os novos líderes estejam agregando valor, eles têm a liberdade de decidir como querem fazer as coisas.

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Resumo.

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