5 tipos de funções de propriedade em uma empresa familiar

Sienna Amouri*, 72 anos, presidente e fundadora de uma empresa de cosméticos de alto padrão, estava perturbada. Uma verdadeira operadora-proprietária no sentido clássico, familiarizada com todos os detalhes do dia a dia de seu império de negócios de longo alcance, Sienna acabara de ver seus filhos mais velhos, Remo e Robert, saírem chorando da reunião mensal de meio dia. Simultaneamente chocada, irritada e tentando consolar a mãe, estava a irmã deles, Quinn, a atual CEO. Como a família, antes tão unida, chegou a esse ponto, ela se perguntava. As tensões vinham se formando há vários anos, embora não pelo motivo que a maioria poderia esperar. Remo, Robert e Quinn eram irmãos e melhores amigos. Eles estudaram juntos na faculdade, moraram no mesmo apartamento depois da universidade e até tocaram na mesma banda. Embora seus caminhos acabassem divergindo, com Remo e Robert se mudando para a costa leste e se concentrando em arte e ensino, e Quinn permanecendo na costa oeste e seguindo sua mãe nos negócios da família, eles permaneceram próximos e solidários, sem nunca ter inveja do sucesso um do outro. No entanto, Sienna havia recentemente transferido a propriedade igualitária para os irmãos por meio de seu plano de herança, e os desentendimentos em seu relacionamento comercial haviam prejudicado os laços familiares de forma irreconhecível. Remo e Robert temiam participar das reuniões presenciais mensais e não sabiam como se envolver. Quinn ficava sempre frustrada quando Remo e Robert faltavam às reuniões ou tentavam dar conselhos e orientações sobre os negócios quando estavam presentes. Uma das tensões comuns não ditas em uma empresa familiar é a realidade de que os diferentes proprietários - e futuros proprietários - não querem se envolver da mesma forma. À medida que as famílias crescem, diferentes membros da família desejarão desempenhar diferentes papéis como proprietários. Mas, com muita frequência, esses desejos e expectativas não são discutidos ou normalizados. O que significa ser um bom proprietário torna-se ambíguo e a tensão vem à tona, como aconteceu com Sienna, Remo, Robert e Quinn. Cinco tipos de proprietários de empresas familiares Em outras profissões, pode haver limites mais claros em relação a diferentes tipos de funções, incluindo responsabilidades e remuneração. Na área médica, por exemplo, um médico típico de pronto-socorro fica de plantão por um determinado período de tempo e é remunerado de forma diferente de um dermatologista, que geralmente tem um horário mais previsível das 9 às 5. Os mesmos diferenciadores existem em outras profissões nos serviços financeiros, jurídicos e outros serviços médicos, talvez mais notavelmente a diferença entre um litigante típico e um advogado fiduciário, ou um banqueiro de investimentos típico e um banqueiro de varejo. Mas para os proprietários de famílias, os diferentes tipos de funções são menos claros. Com muita frequência, as famílias presumem que a maneira "correta" de ser proprietário de uma empresa familiar significa ser um proprietário-operador ativo. Mas, em nossa experiência na BanyanGlobal, isso não é verdade. Em vez disso, vemos cinco papéis diferentes e importantes que os proprietários de uma empresa familiar podem desempenhar, cada um contribuindo à sua maneira: Os proprietários passivos normalmente investem apenas seu capital na empresa familiar. Às vezes, isso é feito por opção, mas outras vezes pode ser estrutural, especialmente como beneficiário de um trust. Os proprietários passivos adiam a maioria das decisões para outros proprietários ou administradores e, normalmente, optam por não se envolver além do que é necessário. Eles também raramente consideram a possibilidade de sair da empresa. Muitas vezes, suas perguntas mais urgentes são: Quais são minhas obrigações como proprietário? Ou devo ir à assembleia de acionistas? Os investidores comprometem seu capital e intelecto, comportando-se principalmente como um acionista de capital aberto. Em geral, eles analisam as declarações de procuração e os relatórios financeiros anuais, votam nos nomes dos diretores e participam das assembleias anuais. Seu foco está nas duas a cinco principais decisões que uma empresa deve tomar - por exemplo, elaborar acordos de acionistas e selecionar Conselhos Administrativos. As perguntas típicas que os investidores fazem incluem: O retorno que recebo é adequado? Ou posso sair para receber um retorno melhor? Os administradores dedicam seu capital, seu intelecto e seu coração, geralmente optando por não trabalhar na empresa, mas se envolvendo em um grau limitado como acionistas. Os administradores geralmente se concentram em manter o legado, garantir a sustentabilidade e considerar como "deixar este lugar tão bom quanto o encontraram". Os administradores podem se concentrar em questões como: O que valorizamos em nossa administração coletiva? Ou qual é o nosso fórum para discutir o legado? Os governadores investem seu capital, intelecto, coração e tempo, geralmente optando por não trabalhar na empresa, mas contribuindo de forma significativa como membros do conselho (e, às vezes, acionistas). A maioria dos governadores tende a se concentrar nas 10 a 20 principais decisões que uma empresa deve tomar - por exemplo, estratégia de longo prazo, alocação de capital e seleção e desenvolvimento do CEO. Outras perguntas que os governadores fazem incluem: Quem deve fazer parte do nosso conselho? Ou como desenvolvemos os futuros membros do conselho familiar? Os operadores dedicam seu capital, intelecto, coração, tempo e carreira, normalmente trabalhando na empresa, muitas vezes em um papel de liderança. Eles são conhecidos por se envolverem nos detalhes e permanecerem no centro das milhares de decisões que uma empresa toma no dia a dia. As perguntas típicas em que os operadores se concentram incluem: Como podemos aumentar a utilização em nossa fábrica? Ou que mudanças de pessoal precisamos fazer em uma divisão com baixo desempenho? Mas a maioria dos proprietários de empresas familiares não decide explicitamente qual função assumir. Em vez disso, muitos assumem o mesmo papel que aqueles que vieram antes deles, presumindo que é assim que as coisas funcionam. Se o pai e a mãe eram operadores, eles também deveriam ser operadores. Qualquer coisa diferente disso seria preguiça ou decepção. Ou, se meus tios e tias eram investidores ou administradores, quem sou eu para me intrometer em um negócio que vem sendo administrado com tanta eficiência há anos? E se a vovó e o vovô eram proprietários passivos, quem é o senhor para questionar as operações de um negócio que, de outra forma, seria bem-sucedido? Isso raramente funciona a longo prazo. As famílias crescem com o tempo, os interesses divergem, os negócios evoluem e os relacionamentos mudam. Na prática, isso deve significar que as famílias também desenvolvem e aceitam diferentes tipos de proprietários. Mas os proprietários ficam presos em um papel por dois motivos principais. O primeiro, e mais impactante, é a inércia. Simplificando, a mudança é difícil, especialmente em uma empresa privada, onde os sistemas de reforço automático criam resiliência, os relacionamentos duradouros limitam a mudança e os riscos de relacionamento são muito altos. Nas palavras de um proprietário de família, "se não está quebrado, não conserte". Mas, ao seguir essa máxima, o senhor corre o risco de alienar pessoas com perspectivas diferentes. A segunda razão pela qual os papéis dos proprietários não evoluem é a falta de linguagem e de contexto. A maioria dos proprietários de empresas familiares tende a ser pessoas reservadas que não têm grandes grupos de colegas para trocar experiências e entender os diferentes papéis. Portanto, se sua experiência é apenas com governadores ou administradores, como o senhor poderia imaginar que outras opções existem? E mesmo que os proprietários tenham conexões pessoais com outros em situações semelhantes, não existe uma linguagem comum para articular os diferentes tipos, seus benefícios e seus custos para o sistema. Como as famílias podem lidar com a evolução das funções do proprietário Como é de se esperar, essas conversas podem ser confusas e, como resultado, são muito difíceis de serem iniciadas. Na verdade, a família Amouri adiou a conversa até que seus relacionamentos comerciais e familiares estivessem quase no ponto de ruptura. Então, qual é a melhor maneira de iniciar uma conversa sobre papéis de proprietário? Aconselhamos as famílias a começar reconhecendo a tensão e reconhecendo explicitamente que nenhum proprietário individual está causando problemas - muitos problemas decorrem das diferentes expectativas das pessoas sobre como se envolver. Esclarecer as coisas e despersonalizar o desafio pode liberar o grupo para se concentrar na tentativa de encontrar uma solução coletiva em vez de "consertar" os indivíduos. No caso da família Amouri, depois de reconhecerem que estavam brigando pelas coisas erradas, Quinn e Remo concordaram em se reunir separadamente para analisar as possíveis soluções e, uma vez alinhados, levaram essas ideias a Robert e Sienna para uma discussão mais aprofundada. Este é o processo que os ajudamos a seguir. Crie uma linguagem comum. Converse sobre o que sua família considera como formas aceitáveis e diferentes de participar como proprietário: operador, governador, administrador, investidor ou passivo? Outra coisa? Qual é o valor que cada função contribui para a sustentabilidade de longo prazo da empresa? E que expectativas existem para cada uma delas sobre o que o senhor pode ou não fazer? Em seguida, decida em qual função o grupo coletivo quer se envolver. No caso de sua família, Quinn e Remo perceberam que dois dos proprietários preferiam se concentrar em decisões importantes em vez de detalhes. Isso os levou a criar uma nova função de governador com foco em influenciar os negócios - e concordar em operar com essas expectativas como proprietários. Defina metas, prioridades e compromissos para cada função. O que é importante para os indivíduos em sua função de proprietário e por quê? Onde cada um dos senhores concentrará sua atenção, o que farão e por quê? E quanto tempo os senhores estão dispostos a dedicar para cumprir suas funções recém-definidas? Por exemplo, alguns administradores que conhecemos se comprometem com reuniões trimestrais de proprietários para monitorar o desempenho, uma reunião anual de administração para desenvolver relacionamentos com os principais executivos e cursos on-line para educação continuada. Quando Quinn, Robert e Remo se reuniram para definir com mais profundidade sua função de governador, eles perceberam que estavam em grande parte na mesma página sobre suas metas e prioridades compartilhadas - preocupando-se menos com os números de utilização na fábrica e mais com a percepção da marca, o risco e o retorno para os acionistas. Eles também reconheceram que se reunir três vezes por ano durante um dia inteiro era mais eficiente e suficiente para os governadores. Defina o sucesso. Peça a todos os proprietários interessados que desenvolvam coletivamente uma declaração de estratégia do proprietário para articular suas prioridades e por que elas são importantes, bem como um painel de controle do proprietário para esclarecer como o senhor medirá o sucesso. Embora essas declarações sejam diferentes em seu nível de detalhe (por exemplo, as declarações dos operadores serão mais detalhadas do que as dos investidores passivos), esse processo pode ser útil para criar uma propriedade psicológica para os proprietários menos engajados. A TI também é uma ferramenta incrivelmente poderosa para fortalecer as relações entre os que estão mais profundamente envolvidos no negócio e os que estão menos, forçando todos a chegar a um consenso sobre o que é "bom". Ajuste a governança. Talvez seja necessário analisar suas estruturas de governança para acomodar a forma como esses novos tipos de proprietários desejam se envolver com a empresa. Por exemplo, se o senhor estiver mudando para um modelo de investidor ou proprietário passivo, isso pode significar a criação ou o fortalecimento de um fórum de proprietários com informações mais focadas e um escopo mais restrito de autoridade para se alinhar com o nível de envolvimento deles. Se o senhor estiver gravitando em torno de governadores, isso pode significar transferir mais autoridade para o conselho de administração, onde esses indivíduos podem optar por participar. E se os senhores estiverem se alinhando como operadores, isso pode significar adicionar conselhos de empresas operacionais ou outros fóruns de gerência sênior para criar espaço para que mais proprietários familiares se envolvam nos detalhes do negócio. Vimos famílias trabalharem as questões de governança de forma diferente, mas a chave é garantir que os senhores dediquem um tempo para pensar e especificar como a governança funcionará tendo em mente as funções esclarecidas dos proprietários. Evolua os fluxos de informações. Ao se ajustar às novas funções do proprietário, é provável que as antigas formas de comunicação não funcionem mais. Por exemplo, os operadores normalmente têm acesso a informações em tempo real em um nível muito granular. Mas os administradores ou proprietários passivos podem se sentir inundados e sobrecarregados por esse nível de detalhe e podem se beneficiar mais de dados resumidos, entregues trimestralmente, acompanhados de uma sessão de perguntas e respostas com o CEO ou um membro do conselho. Ou, alternativamente, os investidores podem estar acostumados a receber relatórios anuais, mas os governadores ou operadores podem querer se aprofundar nos detalhes. Faça uma análise das informações que são compartilhadas, com quem e por meio de quais canais. De acordo com nossa experiência, essa tende a ser a etapa mais desafiadora, em grande parte porque ela altera os modelos tradicionais de hierarquia e poder. Como se costuma dizer, "Informação é poder!". Mas simplificar, concentrar e direcionar as informações pode, em última análise, ajudar a captar novas perspectivas, revelar insights poderosos, impulsionar a sustentabilidade de longo prazo e apoiar uma coesão mais profunda entre os proprietários da família. No caso da família Amouri, em vez de vasculhar pilhas de dados financeiros, eles usaram um novo painel de controle do proprietário para organizar suas reuniões. Isso fez com que Robert e Remo se engajassem mais profundamente, ajudou-os a se concentrar no panorama geral e permitiu que fizessem ótimas perguntas - uma das quais levou a uma campanha de marketing inovadora e incrivelmente bem-sucedida. Crie processos para avaliar o progresso. Depois de implementar as novas funções, o senhor deve incluir revisões e avaliações periódicas do que está funcionando, do que é desafiador e do que pode ser melhorado ou até mesmo eliminado. As famílias proprietárias mais bem-sucedidas sabem que a única constante na empresa privada é a mudança e que a criação de fóruns para autorreflexão e melhoria contínua é o que as ajuda a se manterem ao longo das gerações. Para a família Amouri, isso significava preencher uma pesquisa no final do ano e usar o tempo durante a reunião de final de ano para analisar os dados e reavaliar suas metas, definições de sucesso, governança e fluxos de informações. . . . Quebrar o molde de "como fazemos as coisas por aqui" pode ser uma proposta assustadora para proprietários familiares bem-sucedidos. Mas não fazer isso pode ter consequências quase desastrosas, mesmo para o grupo de proprietários familiares mais próximo. Felizmente, a família Amouri conseguiu forjar um novo caminho além de permitir que os proprietários fossem apenas operadores (aqueles que se aprofundam nos detalhes da administração da empresa) ou passivos (apenas beneficiários do sucesso). Ao se questionarem sobre quais poderiam ser suas funções de proprietários, eles conseguiram superar algumas das tensões anteriores criando e aceitando uma terceira opção: contribuir coletivamente como governantes, mesmo que alguns optassem por não trabalhar na empresa. Com a tensão dissipada, Quinn pôde apreciar cada vez mais o julgamento e a orientação de seus irmãos, enquanto eles ficaram felizes em participar de forma mais limitada, mas ainda assim importante. Talvez sua próxima geração não aspire a ser proprietária nos mesmos moldes dos mais velhos. Isso é provável e pode ser muito bom, desde que o senhor os ajude a ter as conversas certas para definir o papel de proprietário deles. *Os detalhes de identificação foram alterados

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Resumo.

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