Los retos de convertirse en una empresa menos jerárquica

El pasado mes de marzo, el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, etiquetó 2023 como el "Año de la eficiencia" en un correo electrónico dirigido a toda la empresa, señalando que "más plano es más rápido". Según Zuckerberg, "es bien sabido que cada capa de una jerarquía añade latencia y aversión al riesgo en el flujo de información y la toma de decisiones". La consultora McKinsey & Company se ha hecho eco de estos sentimientos, describiendo cómo desestructurar su organización puede desbloquear un valor masivo a través de la promesa de una mayor colaboración, agilidad y capacitación de los empleados. Los resultados de la investigación apoyan aún más estas ideas: un metaanálisis de 54 estudios publicados en los que participaron 13.914 equipos descubrió que la jerarquía tiende a perjudicar el rendimiento. Aunque los experimentos con el aplanamiento de la jerarquía en empresas de alto perfil como Zappos y Google han arrojado resultados dispares -lo que ha llevado a algunos a afirmar que ciertos tipos de estructuras planas son "una auténtica locura" y "rara vez funcionan"-, el hecho es que las empresas se están volviendo gradualmente menos centralizadas. Así pues, organizarse con éxito para el futuro requiere una comprensión profunda de cómo diseñar, implantar y evaluar estructuras organizativas más planas. Nosotros (los dos primeros autores) hemos revisado cientos de documentos internos, vídeos, presentaciones y encuestas a empleados que nos han facilitado como parte de una colaboración en curso con el tercer autor, Juan Pablo Sánchez Celi, CEO de Avinsa, una empresa de procesamiento de alimentos de Santander, Colombia, con unos 350 empleados. Avinsa se encuentra en medio de una iniciativa de cambio -denominada internamente Avinsa Viva- destinada a aplanar la jerarquía. Este corpus de información, meticulosamente documentado a lo largo de tres años, ilustra el hecho de que liderar este tipo de cambio organizativo es desordenado, lleno de matices y realmente difícil. El camino está plagado de complejidades, desde la gestión de las expectativas de los empleados y la redefinición de las funciones de liderazgo hasta la reconfiguración de los canales de comunicación y los procesos de toma de decisiones. Al integrar las experiencias personales del CEO al frente de esta iniciativa de cambio con nuestra revisión de los registros internos de la empresa, arrojamos luz sobre algunos de los retos, aprendizajes y estrategias que pueden guiar a las organizaciones en su búsqueda por aplanar las jerarquías sin comprometer la eficacia, el crecimiento y el bienestar de los empleados. En concreto, nos centramos en dos áreas: la dinámica estructural y la dinámica de las personas. Dinámica estructural Se trata de las dinámicas relacionadas con los retos estructurales y operativos a los que se enfrentan las organizaciones que están realizando la transición a una estructura más plana. Incluyen: La persistencia de estructuras zombis. Los viejos hábitos son como los muertos vivientes; simplemente no permanecen enterrados. Cuando las empresas se proponen aplanar las estructuras, los fantasmas de las jerarquías del pasado pueden persistir, atormentando el esfuerzo de cambio. Estas estructuras zombis se manifiestan de varias formas: un proceso de toma de decisiones que sigue buscando la aprobación de la cúpula, o un flujo de comunicación que sigue atascado a través de canales específicos, reminiscencia de los tiempos de antes. Esta reversión inadvertida puede ahogar la esencia misma de las estructuras planas: la agilidad, el empoderamiento y la comunicación directa. Durante los primeros días de la transformación de Avinsa, por ejemplo, los equipos se remitían inconscientemente a los departamentos de control de calidad y control interno, históricamente dominantes, durante el rediseño de los procesos, lo que puso de manifiesto hábitos y percepciones muy arraigados que la organización necesitaba desaprender. Además, la antigua jefa del departamento de seguridad y salud en el trabajo se encontró navegando por las complejidades de operar sola como entrenadora de seguridad. Mientras tanto, sus antiguos ayudantes, que ahora formaban parte de diferentes "círculos" -unidades de trabajo autónomas en las que los miembros toman decisiones colectivamente sobre sus tareas operativas específicas sin supervisión externa- se enfrentaban a dificultades para adaptarse a sus nuevos equipos. Abordar estos retos requirió un esfuerzo significativo, que incluyó coaching, reubicación física y redefinición de roles. Para aplanar verdaderamente una organización, no basta con construir de nuevo; también hay que desmantelar activamente y protegerse contra la resurrección de lo viejo. Las auditorías regulares, las sesiones de feedback y los programas de reorientación pueden ayudar a eliminar estas tendencias persistentes. El imperativo de la integración. A medida que algunas unidades de trabajo realizan la transición a un modelo plano, es posible que tengan que interactuar con unidades que todavía operan bajo jerarquías tradicionales, lo que puede crear fricciones y desajustes. En Avinsa, esta dinámica se puso de manifiesto cuando unidades con estructuras diferentes intentaron colaborar. Mientras que los mandos intermedios y los altos directivos -que los líderes de la empresa consideraban que estaban mejor posicionados para adaptarse a la descentralización con un trastorno mínimo en su trabajo diario- se incorporaron a la iniciativa de descentralización, los trabajadores de primera línea, responsables de procesar 100.000 pollos y 50 toneladas de hielo al día, siguieron trabajando bajo una estructura jerárquica. Este doble enfoque dio lugar a disparidades palpables: mientras algunos empleados disfrutaban de una nueva autonomía, los trabajadores de primera línea se sentían relegados. Tales incoherencias pueden tomarse como algo personal, por lo que resulta crucial sortear las lagunas de comunicación sin parecer contradictorio. El viaje de Avinsa pone de manifiesto la importancia del contexto y la adaptabilidad. Aunque los dirigentes de la empresa aspiran a diseñar una organización completamente plana, no están seguros de cuándo extenderán la iniciativa de descentralización a los trabajadores de primera línea, si es que llegan a hacerlo. Del mismo modo, no todas las organizaciones encajan perfectamente en moldes teóricos, y las decisiones de descentralización deben adaptarse a los retos específicos, al personal y a los objetivos de la organización. Los líderes de las empresas pueden progresar en este sentido incorporando lenta y orgánicamente principios más descentralizados en algunas partes de su organización sin esperar que estos esfuerzos tengan el mismo aspecto en otras partes de su organización. Al perseguir un cambio deliberado e incremental que dé a los empleados el tiempo necesario para dar sentido y adaptarse a su nuevo entorno de trabajo, los líderes de la empresa pueden aliviar, aunque no eliminar por completo, los sentimientos de desorientación, amenaza o ansiedad que puedan tener algunos empleados. Si se ejecuta con eficacia, las organizaciones no sólo pueden prevenir posibles conflictos, sino también aprovechar los puntos fuertes de ambos modelos, fomentando un entorno de colaboración más armonioso y eficaz. Progreso desigual. Es posible que los distintos departamentos, con sus historias, culturas y matices operativos únicos, no realicen la transición al mismo ritmo. Avinsa experimentó esta desigualdad de primera mano. Por ejemplo, mientras que las estrictas normativas relativas al procesamiento de aves de corral para el consumo humano redujeron la libertad de decisión de los empleados del departamento de salud y seguridad en el trabajo que la descentralización pretende ampliar, los empleados del departamento de mantenimiento no tardaron en abrazar su nueva autonomía. Antes de la descentralización, los empleados de mantenimiento ponían en práctica las decisiones de un gerente externo sin contar con su opinión. Por ejemplo, el director podía exigir unilateralmente a los empleados que utilizaran una marca o un estilo de equipo concreto basándose en un burdo análisis de costes sin entender del todo cómo afectaba esta decisión a los empleados que tenían que utilizarlo. Tras la descentralización, los empleados que trabajaban en la planta y comprendían mejor las necesidades de su área tomaban colectivamente esas decisiones. Los dirigentes de Avinsa podrían haber evitado algunos dolores de crecimiento si hubieran sido más sensibles a estos factores departamentales únicos. En términos más generales, una estrategia de transición a medida podría implicar una formación ampliada para un departamento, un despliegue por fases para otro, o incluso la provisión de recursos adicionales cuando sea necesario. Y lo que es más importante, estos esfuerzos pueden aumentar el compromiso de los empleados y su sentido de la propiedad sobre el proceso de transición. Hacer malabarismos con múltiples iniciativas de cambio. Las organizaciones suelen gestionar varias iniciativas de cambio a la vez. Equilibrar el cambio a una estructura plana con otros cambios organizativos puede parecer como cambiar las ruedas de un coche en marcha, lo que puede provocar choques y desajustes. Después de invertir un tiempo considerable en el proceso de descentralización, un aumento de la demanda del mayor cliente de Avinsa hizo necesarios otros ajustes operativos, incluida la transición de un turno de trabajo de 12 horas a dos turnos de 9 horas. Ante la ampliación del horario y las nuevas funciones, los empleados empezaron a asociar las disrupciones de este cambio operativo con la iniciativa de descentralización más amplia. Como resultado, el apoyo a la iniciativa de descentralización empezó a decaer entre algunos empleados; la frágil base que había sentado la empresa estaba a punto de derrumbarse. En retrospectiva, suponer que los empleados discernirían intuitivamente los efectos de los dos cambios fue un descuido y subraya la importancia de utilizar una comunicación clara y coherente para orientar las percepciones de los empleados ante iniciativas de cambio concurrentes. En términos más generales, las empresas pueden aportar claridad a su plantilla delineando la secuencia y la interrelación de varias iniciativas de cambio. Esto podría implicar despliegues por fases, en los que un cambio se consolida antes de introducir otro, o designar equipos específicos para que defiendan cada iniciativa. La priorización, basada en factores como la urgencia, el impacto y la viabilidad, garantiza que los recursos se asignen de forma óptima. La comunicación regular sobre el progreso y la justificación de cada cambio puede alinear aún más a los empleados. Dinámica de las personas Estas dinámicas ponen de relieve los aspectos humanos de la transición, destacando la importancia de una comunicación, formación y liderazgo eficaces para influir en la cultura de la organización y en su gente. Incluyen: El filo de la navaja del liderazgo empoderador. En el dinámico panorama de las estructuras organizativas planas y descentralizadas, el papel del liderazgo experimenta una profunda transformación. Los paradigmas convencionales de mando y control dan paso a un modelo de liderazgo más matizado y posiblemente más desafiante. El liderazgo en una estructura de este tipo se convierte en una danza intrincada. Se espera que los líderes sean visionarios, que marquen el rumbo e inspiren a sus equipos, pero deben calibrar cuidadosamente su influencia. Ejercer demasiado control puede ahogar el empoderamiento y la iniciativa que las estructuras planas pretenden fomentar. A la inversa, no intervenir demasiado puede dejar a los equipos sin dirección, anhelando la claridad y la decisión que se supone que proporciona el liderazgo. Los retos de este delicado equilibrio quedaron vívidamente ilustrados en Avinsa. Aquí, los líderes navegaron continuamente por la cuerda floja entre hacer valer sus puntos de vista y fomentar la toma de decisiones independiente entre los miembros del equipo. En su entusiasmo por impulsar el progreso, los líderes dominaron inadvertidamente las discusiones en ocasiones, coartando así la misma autonomía que pretendían promover. En otras situaciones, su reticencia a intervenir provocó una falta de dirección clara, lo que se tradujo en confusión e ineficacia. Estas experiencias no son exclusivas de Avinsa, sino que son inherentes a la naturaleza del liderazgo descentralizado. Subrayan la necesidad de que los líderes desarrollen un mayor sentido de la autoconciencia y una voluntad de adaptar su estilo. La retroalimentación periódica de los miembros del equipo y de los asesores que participan en el proceso de descentralización se convierte en algo crucial. Este bucle de retroalimentación ayuda a los líderes a calibrar cómo se perciben sus acciones y decisiones y si están manteniendo con éxito el equilibrio entre la orientación y la capacitación. A un nivel más profundo, los líderes de las organizaciones descentralizadas deben adoptar una orientación de aprendizaje y abrazar esta complejidad. Los errores y los pasos en falso son inevitables. La clave reside en estar abierto a la retroalimentación, reflexionar sobre el propio estilo de liderazgo y afinar continuamente el enfoque para satisfacer las demandas únicas de una estructura organizativa más plana y con más poder. Adaptar las ideas externas a la cultura interna Determinar cómo aplanar eficazmente la estructura de una organización puede resultar desalentador. Ahí entran los consultores, que pueden proporcionar orientación y las mejores prácticas. Para ganar tracción inicial, los líderes de Avinsa se asociaron con una organización que ayuda a empresas y otros colectivos a aprender a organizarse de forma descentralizada. Sin embargo, pronto se hizo evidente que adoptar un modelo establecido de descentralización como la holacracia, la sociocracia o la teal -como habían sugerido los consultores- no funcionaría en Avinsa. Asimismo, los distintos consultores de comunicación contratados por la empresa parecían algo ajenos a los matices de la transformación de Avinsa. Aunque aportaron conocimientos técnicos esenciales, sus sugerencias a veces no se ajustaban a la cultura de la empresa y pasaban por alto los retos locales. Como resultado, el equipo interno de comunicación de Avinsa decidió ignorar varias de las recomendaciones del equipo externo y optó por no renovar su contrato. En general, los consejos de los consultores externos deben evaluarse a la luz de los valores y capacidades fundamentales de la organización, garantizando su alineación y autenticidad. Esto puede motivar a los empleados cuando ven los valores familiares reflejados en las nuevas prácticas. La jungla de la jerga. El cambio organizativo suele traer consigo una oleada de nuevas terminologías. Aunque su intención es agilizar y definir la transición, la nueva terminología puede tener a veces el efecto contrario. En lugar de facilitar la claridad, estos nuevos términos pueden convertirse en barreras, enturbiando la comprensión y creando divisiones entre los empleados. Estas disparidades en la comprensión pueden dificultar la colaboración e impedir el propio progreso que estos términos pretendían apoyar. Los artífices de la descentralización de Avinsa afrontaron este reto promoviendo nuevos términos como "círculos", "subcírculos" y "coordinadores", pero evitando otros términos relevantes pero potencialmente confusos como "holocracia", "sociocracia" y "cerceta", optando en su lugar por expresar la esencia de estos términos en conceptos más familiares como "poder", "autonomía" y "toma de decisiones" al comunicarse con los empleados. Además, los líderes de la empresa intentaron incrustar estos conceptos en la cultura de Avinsa mediante la repetición en forma de vídeos animados que explicaban el esfuerzo de descentralización y su justificación, así como vídeos de entrevistas a empleados y testimonios en los que aparecía la nueva terminología. Un glosario claro de términos, sesiones de orientación y talleres periódicos pueden garantizar que los empleados no sólo entiendan la terminología, sino que también comprendan su relevancia y aplicación. A través de estas medidas, las organizaciones pueden lograr un lenguaje compartido que mejore la colaboración. La necesidad de recualificación. A medida que evolucionan las funciones, también deben hacerlo las competencias. Aunque potencialmente potenciador, este cambio puede suponer un reto para muchos. Por ejemplo, tras adoptar una estructura de gestión más plana, las responsabilidades presupuestarias de Avinsa pasaron de los antiguos jefes de departamento a los coordinadores de los subcírculos, algunos de los cuales carecían de experiencia en la gestión de presupuestos. En consecuencia, Avinsa tuvo que lidiar con retos presupuestarios durante varios meses hasta que nació el "Club financiero". Dirigida por el equipo financiero, esta iniciativa proporcionó formación a medida sobre gestión presupuestaria, dotando a los nuevos responsables financieros de conocimientos esenciales relacionados con la cuenta de resultados, el flujo de caja y la rentabilidad. La empresa también administró evaluaciones formales en toda la empresa en general, que identificaron otras lagunas entre las habilidades técnicas e interpersonales actuales y las competencias deseadas. Hicieron un seguimiento de éstas con módulos de formación relacionados con temas como la comunicación, el análisis financiero, la negociación y el servicio al cliente que los empleados fueron incentivados a completar. En términos más generales, las organizaciones pueden ofrecer una mezcla de talleres, iniciativas de tutoría y proyectos prácticos, destinados a dotar a los empleados de las herramientas que necesitan para prosperar en un entorno menos estructurado. Marcar el ritmo adecuado. A medida que las empresas adoptan estructuras más planas, un énfasis excesivo en el acuerdo colectivo puede ralentizar los procesos de toma de decisiones, desviando a los empleados de sus tareas principales y repercutiendo negativamente en las funciones empresariales esenciales. Dos ideas fueron cruciales para mejorar el proceso de toma de decisiones de Avinsa, que se basaba en el consentimiento colectivo. En primer lugar, era esencial que los empleados comprendieran el alcance de sus responsabilidades y su autoridad para tomar decisiones. Cuando los límites de las funciones estaban claramente definidos y se comprendían colectivamente, los empleados se sentían capacitados para ejecutar rápidamente las tareas sin necesidad de pedir aprobación. En segundo lugar, cuando una cuestión de gran envergadura o particularmente profunda (por ejemplo, una decisión ética) exigía la aportación del grupo, resultaba útil desglosar el tema en piezas digeribles, examinar cada una de ellas y asegurar el acuerdo colectivo paso a paso. Mantenerse paciente y comprometido con el objetivo general también fue clave. En Avinsa, los facilitadores externos de otras áreas de la empresa desempeñan un papel crucial, no sólo a la hora de guiar los debates, sino también de hacer hincapié en los fundamentos y las ventajas del enfoque elegido por la empresa. Los facilitadores ayudan a garantizar que se registran los compromisos y que éstos se revisan y se les da seguimiento en reuniones futuras. Por ejemplo, personas de comunicación corporativa, finanzas o contabilidad han actuado como facilitadores en círculos relacionados con las operaciones. La idea es que estos empleados se limiten a facilitar las conversaciones, pero no participen con comentarios ni juicios. Demostrar agilidad a corto plazo manteniendo una visión a largo plazo. Adoptar una estructura plana puede aportar una mayor colaboración, capacitación y adaptabilidad, pero reconocer estos beneficios requiere que los participantes adopten una visión a largo plazo, especialmente cuando los resultados inmediatos son difíciles de alcanzar. Al mismo tiempo, las organizaciones deben estar equipadas para pivotar, adaptarse y recalibrar sus estrategias en tiempo real. Avinsa descubrió que proporcionar a los empleados oportunidades estructuradas para reflexionar y compartir las formas en las que Avinsa Viva impactó en sus funciones, percepciones y satisfacción laboral les ayudó a conectar sus experiencias en el presente con su futuro deseado, tanto individual como colectivamente. Por ejemplo, lo que empezó como reflexiones informales sobre la estructura y el impacto de Avinsa Viva durante las reuniones rutinarias de círculos y subcírculos evolucionó hasta convertirse en un foro estructurado para que los empleados compartieran sus reacciones e ideas relacionadas con el esfuerzo de descentralización. Los líderes de la empresa también administraron encuestas cada tres meses para evaluar las actitudes de los empleados relacionadas con el cambio a nivel de subcírculo y facilitaron un ejercicio de reflexión único para todos los empleados destinado a descubrir las fuentes de motivación y propósito de los empleados en el trabajo y fuera del trabajo, cuyos resultados los líderes de la empresa trataron de alinear con los beneficios previstos del esfuerzo de descentralización en curso. Cuando los empleados ven el panorama general, comprenden los matices y creen en el potencial transformador de una estructura plana, se convierten en algo más que simples participantes: se convierten en copropietarios. Este sentimiento de propiedad psicológica aumenta el compromiso, fomenta la resiliencia y garantiza que cada paso dado esté imbuido de un propósito y una convicción colectivos. . . . Han pasado tres años y los esfuerzos de Avinsa por descentralizar continúan. Aunque no existe una métrica única y obvia con la que evaluar los progresos de la empresa, el tono es esperanzador internamente. Al documentar el viaje de Avinsa, nuestro objetivo es ayudar a los líderes de otras organizaciones que estén considerando iniciativas de cambio similares a anticipar y evitar los contratiempos que Avinsa encontró e identificar y lograr los beneficios que una estructura organizativa más plana puede proporcionar.

Los retos de convertirse en una empresa menos jerárquica

Resumen.

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