Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que hay que hacer

Sue, una antigua clienta mía, empezaba a desempeñar un nuevo cargo de vicepresidenta en una organización de tecnología financiera. Descubrió rápidamente que el equipo que heredaba tenía un nivel más bajo de participación, colaboración, cuestionamiento y compromiso general que el que había dejado atrás. Esto era especialmente evidente en las reuniones de equipo. Los retos de Sue no son sorprendentes dados los problemas generalizados con la cultura de reuniones. Las investigaciones han demostrado que 9 de cada 10 personas sueñan despiertas en las reuniones, el 50% considera que las reuniones son improductivas, el 25% de las reuniones se pasan discutiendo asuntos irrelevantes y el 75% de los líderes no ha recibido formación formal sobre cómo dirigir una reunión. Una baja participación del equipo en las reuniones puede provocar un descenso de la productividad por varias razones: Menor colaboración. Cuando las personas no contribuyen a la discusión ni prestan atención a lo que se dice, el equipo no aprovecha todas las ventajas de la reunión y ésta hace perder el tiempo a todos. Retos para la toma de decisiones. Una escasa participación significa que se tienen en cuenta menos perspectivas, lo que da lugar a decisiones subóptimas. Unidad del equipo. La falta de participación puede erosionar la cohesión del equipo, ya que algunos de sus miembros pueden sentirse desvinculados o infravalorados. Tiempo y recursos malgastados. Las reuniones con escasa participación pueden hacer que los miembros del equipo sientan que su tiempo podría emplearse mejor en otras tareas. Los consejos tradicionales para los líderes que desean aumentar la participación en las reuniones abogan por aclarar las expectativas, establecer órdenes del día claros y formular preguntas abiertas. Aunque estas estrategias tienen sus méritos, puede que no siempre funcionen porque suelen basarse en las suposiciones del líder sobre lo que necesita el equipo, en lugar de en hechos sobre lo que realmente necesitan. Por ejemplo, a pesar de aplicar esas estrategias tradicionales de compromiso, algunos de los miembros del equipo de Sue no cambiaron su comportamiento y sus reuniones no fueron más eficaces. Los directivos como Sue que quieren que sus equipos participen más en las reuniones necesitan fomentar una cultura de equipo segura e inclusiva, lo que requiere un profundo conocimiento de la dinámica única de su equipo. Tenga en cuenta tanto la dinámica personal como la de grupo. Dinámica personal Comprender y abordar las fortalezas, debilidades, aspiraciones y temores individuales de los miembros de su equipo es clave para fomentar un entorno inclusivo y participativo. La autopercepción de las personas y sus personalidades individuales pueden disuadirles de participar. Por ejemplo, la introversión, la falta de confianza, los sentimientos del síndrome del impostor o la sensación de que sus aportaciones no son valoradas o relevantes pueden hacer que una persona se muestre reacia a compartir sus ideas. Sue descubrió que plantear preguntas abiertas en las reuniones de equipo no conducía a la participación. Sin embargo, cuando planteó preguntas abiertas en sus reuniones individuales, los miembros sintieron una mayor sensación de seguridad psicológica, y ella pudo descubrir valiosos puntos de vista y fomentar la participación en el futuro. Así pues, lleve a cabo reuniones individuales con las personas desvinculadas. Para establecer un tono positivo, comience cada conversación reconociendo sus valiosas contribuciones al equipo. A continuación, formule preguntas abiertas para explorar cómo se sienten respecto a las reuniones del equipo. Por ejemplo: ¿Cómo se siente respecto a su papel y sus contribuciones? ¿Hay algún reto o preocupación personal que pueda estar afectando a su participación activa? ¿Qué cambios podríamos introducir en la estructura de nuestras reuniones que le hicieran sentirse más inclinado a participar? ¿Cómo puedo apoyarle para que se sienta cómodo expresando sus ideas? Por último, una vez que haya identificado los factores personales que afectan a la participación de la persona, invítela a participar más activamente. Podría decir Quiero que sepa que sus ideas y sus comentarios no sólo son bienvenidos, sino que son clave para nuestro éxito. Para nuestra próxima reunión, me encantaría que compartiera sus ideas sobre [tema/proyecto específico]. Me aseguraré de crear un espacio para que pueda expresar sus ideas cómodamente. Su perspectiva es única y puede ayudarnos a ver cosas que de otro modo pasaríamos por alto. ¿Qué le parece? Dinámica de grupo La forma en que los miembros del equipo interactúan entre sí es también un factor decisivo para su participación en la reunión. Por ejemplo, las barreras lingüísticas y las diferencias culturales pueden crear fácilmente malentendidos. Las dinámicas de poder, incluidas, entre otras, las relacionadas con el género, la orientación sexual, la neurodivergencia y la raza, pueden intimidar a la gente para que guarde silencio, al igual que las voces dominantes que tienden a ser más fuertes que las demás. Dada esa dinámica de poder, es fundamental que demuestre a los miembros de su equipo que se les valora y que les dé seguridad para participar. Demuestre que se les valora. He aquí cómo establecer expectativas claras sobre los comportamientos de su equipo y demostrar al mismo tiempo que los valora a ellos y a sus contribuciones. La clave aquí es trabajar en la cultura en beneficio del equipo, en lugar de centrarse en un individuo desvinculado. Su objetivo debe ser crear un entorno psicológicamente seguro para su equipo, no sólo aumentar la participación. Defina los comportamientos deseados del equipo. Declare el tipo de equipo que le gustaría tener y los comportamientos que le gustaría que adoptaran para crear una cultura de apoyo. Por ejemplo, podría decir: "Como equipo, nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva". Modele los comportamientos. Muestre empatía en sus interacciones y participe activamente en la resolución de problemas en colaboración. Sus acciones marcan la pauta de la cultura del equipo. Refuerce y reconozca. Celebre cada vez que un miembro del equipo muestre estos comportamientos. Por ejemplo: "Me gustaría reconocer algo. Alex, la forma en que acabas de reconocer la contribución de Jordan encarna la cultura de apoyo que queremos tener en nuestro equipo, una cultura en la que se reconoce y aprecia la aportación de cada miembro del equipo. Alex, gracias por demostrarlo y darnos un ejemplo positivo a todos". Invite a la participación. Incrustar los comportamientos en cada reunión e interacción del equipo fomentará, con el tiempo, la participación. Por ejemplo, al planificar la próxima reunión del equipo, podría decir: "Mientras nos preparamos para nuestro debate sobre [tema], recordemos nuestros comportamientos de equipo: nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva. Animo a todos a que aporten sus ideas y preguntas, ya que sus perspectivas únicas enriquecen a nuestro equipo. Hagamos de ésta una reunión productiva e inclusiva en la que se escuchen todas las voces". Haga que participar sea seguro. Factores de las reuniones a nivel de grupo como una facilitación ineficaz, la falta de estructura y los comportamientos no inclusivos repercuten en la participación, como me señaló Tope Awotona, CEO de la empresa de software de programación Calendly, en una conversación reciente. Por ejemplo, un orden de intervención predeterminado o habitual (por ejemplo, empezar siempre por los miembros más veteranos) inhibirá la espontaneidad de los demás miembros. Los subgrupos dentro del equipo (por ejemplo, los miembros más veteranos frente a los más nuevos) también pueden crear cámaras de eco y un desequilibrio de poder en los debates. Fomentar una cultura de apoyo al equipo es clave para alentar la participación en las reuniones. ¿Hasta qué punto es probable que los miembros de su equipo se arriesguen a ofrecer su punto de vista? ¿Su equipo es solidario o competitivo? ¿Están los miembros abiertos a considerar perspectivas diversas? Considere la posibilidad de adoptar estos cambios a nivel de grupo para fomentar la seguridad psicológica en las reuniones: Introduzca nuevos rituales. Comience las reuniones reafirmando la cultura y los comportamientos del equipo: "Bienvenidos a la reunión X. Somos el equipo Y y adoptamos tres comportamientos clave: Nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de forma transparente y constructiva". Esto establece un tono positivo y unas expectativas claras, y cuando se hace de forma coherente, los rituales pueden mejorar el rendimiento. Desafíe los rituales existentes que puedan obstaculizar la participación. Por ejemplo, para garantizar que se resuelven los problemas durante las reuniones, aclare que el silencio se interpretará como acuerdo. Mejore la estructura y la facilitación de las reuniones. Asegúrese de que los órdenes del día son claros y de que las expectativas se comunican con antelación. Todos deben conocer el propósito de la reunión, por qué es importante y relevante, y qué se espera de ellos. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentirse más preparados e inclinados a participar. Potencie la participación variada. Rote la facilitación de la reunión entre todos los miembros del equipo. Dar un papel estructurado a los que suelen ser menos ruidosos puede ayudarles a tomar la palabra. Ofrezca múltiples formas de contribución a los miembros del equipo, asegurándose de dar cabida a las personas neurodivergentes. Por ejemplo, permita las aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones para asegurarse de que todos puedan contribuir de la forma que más les convenga. Evite y maneje las distracciones. Reconozca y sepa cómo abordar los comportamientos habituales que hacen descarrilar las reuniones, como hacer suposiciones o catastrofizar. Enfréntese a la dinámica del poder. Trabaje activamente para asegurarse de que todas las voces se escuchan por igual. Acostúmbrese a reconocer y, si es necesario, parafrasear los comentarios de mujeres, personas de color y personas de otros grupos infrarrepresentados para amplificar sus voces. . . . Como líderes, debemos cultivar equipos en los que las contribuciones de cada miembro no sólo se escuchen sino que se esperen con impaciencia, y en los que cada miembro se sienta seguro para expresar su opinión, incluso la contraria. Es nuestro trabajo ser orquestadores de culturas inclusivas y seguras. Debemos amplificar las voces silenciosas, desafiar el statu quo y abrazar perspectivas diversas. Pregunte a su equipo "¿Qué podemos hacer mejor?" y deje que sus respuestas le guíen hacia un entorno de reuniones más comprometido y participativo.

Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que hay que hacer

Resumen.

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