O trabalho híbrido mudou para sempre a forma como as reuniões são realizadas

Os profissionais do conhecimento participam de um número impressionante de reuniões, muitas das quais não representam um bom uso do seu tempo. De acordo com uma pesquisa recente da Microsoft, reuniões ineficientes são o principal obstáculo à produtividade, com 68% dos funcionários afirmando que não têm tempo suficiente para se concentrar sem interrupções durante o dia de trabalho. Além disso, a pesquisa mostra que até um terço das reuniões provavelmente são desnecessárias. Essa questão afeta negativamente a produtividade e o engajamento, com um custo estimado em centenas de bilhões de dólares. Embora a ineficiência nas reuniões já fosse certamente um problema antes da pandemia, não é de se surpreender que a mudança repentina para a colaboração virtual tenha agravado o problema. No entanto, essa mudança teve um efeito colateral benéfico: as reuniões virtuais geram dados. Na escala atual, esses dados contêm insights significativos — abrangendo produtividade, engajamento e até mesmo retenção — e podem ser aplicados de diversas maneiras benéficas. Para as organizações que buscam melhorar sua cultura de reuniões, os dados de colaboração são um recurso valioso, mas amplamente inexplorado. Na Vyopta — uma plataforma de monitoramento e análise para colaboração empresarial —, trabalhamos diretamente com as empresas para ajudá-las a extrair valor dos dados de suas reuniões. Além disso, utilizando um amplo conjunto de dados, analisamos regularmente métricas globais de colaboração para estabelecer referências e identificar tendências significativas. Este artigo abordará os principais insights de uma análise recente e apresentará exemplos de como as organizações têm utilizado os dados para aprimorar suas reuniões. Como são as reuniões hoje em dia Para esta análise, avaliamos mais de 40 milhões de reuniões de 11 organizações, abrangendo mais de 450.000 funcionários distintos (anonimizados por motivos de privacidade). Para fins de comparação, coletamos dados em dois períodos de seis semanas do primeiro trimestre de 2022 e do primeiro trimestre de 2023, cada um deles permitindo um intervalo de tempo suficiente após a coleta da amostra para medir a retenção. Os dados foram coletados de reuniões remotas ou híbridas realizadas por meio de plataformas online, como Microsoft Teams, Cisco Webex e Zoom. Reuniões totalmente presenciais não foram consideradas. Por uma questão de concisão, nos referiremos a essas reuniões remotas/híbridas simplesmente como “reuniões”. As reuniões, é claro, assumem diversas formas e tamanhos, com diferentes objetivos e expectativas de comportamento. Por exemplo, a finalidade de uma grande reunião trimestral de revisão de negócios difere substancialmente de uma reunião diária de cinco pessoas, e os dados mostram diferenças claras no comportamento e no envolvimento dos participantes. Por esses motivos, agrupamos as reuniões em três categorias: 1:1 — Reuniões com exatamente dois participantes Grupo pequeno — 3 a 15 participantes Grupo grande — 16 ou mais participantes Em média, cada reunião gera cerca de 400 pontos de dados que permitem quantificar com eficácia diversos aspectos da colaboração organizacional, incluindo uma medição precisa do tempo gasto, questões relacionadas à boa condução da reunião (atrasos no início, ultrapassagem do tempo programado), modalidade (somente áudio, com vídeo, revisão de conteúdo) e muito mais. Para esse trabalho, analisamos os dados dos períodos de amostragem em busca de padrões, mudanças e correlações significativas. Embora deva ser observado que esses dados são novos (antes da pandemia, 77,6% das reuniões eram inteiramente presenciais) e que ainda estamos nos estágios iniciais de compreensão de suas aplicações práticas, conseguimos identificar algumas conclusões importantes, particularmente em relação às reuniões de pequenos grupos. O retorno ao escritório não reduziu o número de reuniões virtuais. Muitas das organizações incluídas nesta análise implementaram políticas substanciais de retorno ao escritório nos últimos dois a três anos. Previmos uma queda no volume de reuniões virtuais, mas isso não ocorreu. Em 2021, os funcionários participaram de uma média de 8,3 reuniões por semana, número que saltou para 10,32 em 2022. Em 2023, observou-se uma ligeira redução para 10,1, impulsionada principalmente pela diminuição das reuniões individuais (as mais fáceis de substituir quando realizadas totalmente presencialmente). O fato de esse número permanecer elevado representa uma mudança significativa nas preferências dos funcionários. Por padrão, a maioria dos convites para reuniões inclui um link virtual, e os participantes costumam optar por participar por vídeo, mesmo quando outros estão no mesmo escritório. Alguns também preferem reuniões virtuais porque elas permitem gravação, transcrição e resumos de notas gerados por IA, recursos que não estariam disponíveis de outra forma. Outros fatores também estão em jogo, mas a conclusão é que é improvável que os comportamentos colaborativos presenciais retornem às normas pré-pandêmicas. As “taxas de não participação” em reuniões de pequenos grupos estão aumentando. Além do volume de reuniões, os dados de colaboração podem medir a frequência com que os recursos das plataformas de reuniões virtuais são utilizados, tais como a ativação de câmeras, microfones e recursos de gravação pelos participantes. Entre esses recursos, é possível medir quantos participantes permaneceram com o microfone desativado durante toda a reunião, o que designamos como “taxa de não participação”. Esse comportamento pode ser desejável em reuniões grandes para reduzir interrupções e ruídos de fundo, mas, para grupos pequenos, costuma ser um indício de que a reunião poderia ter sido resolvida por e-mail. Em 2023, essa taxa foi de 7,2% para reuniões em pequenos grupos, um aumento em relação aos 4,8% registrados em 2022. É importante observar que esses números provavelmente estão subestimados, uma vez que pressupõem que o participante não desative o silêncio em nenhum momento durante toda a reunião (se alguém disser brevemente “olá” no início, mas depois mantenha o microfone silenciado pelo resto do tempo, isso não seria registrado). Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Essa métrica também oferece um método exclusivo para quantificar o custo em tempo da ineficiência nas reuniões, e seu aumento reforça ainda mais a ideia de que o custo das reuniões desnecessárias está aumentando. Considerando uma remuneração média por funcionário de US$ 50/hora e um número médio de funcionários de aproximadamente 40.000, em 2022 o custo da participação em reuniões sem contribuição foi de US$ 10,2 milhões por organização. Em 2023, esse número subiu para US$ 19,1 milhões. Os participantes estão ativando suas câmeras com menos frequência. Durante a maioria das reuniões, os participantes podem optar por ativar ou não a câmera para aparecerem na imagem. Isso é geralmente incentivado, pois pode aumentar a qualidade da comunicação e costuma ser preferido pela gerência. Ao mesmo tempo, o uso frequente das câmeras frontais também está associado a um aumento da fadiga e a outros efeitos negativos. De 2022 a 2023, as taxas de ativação da câmera caíram ligeiramente para cada tipo de reunião. Em uma análise semelhante de 2022 (com algumas conclusões publicadas aqui), observamos ligeiros aumentos nessa taxa ao longo de um período de três anos. Embora a redução de alguns pontos percentuais não seja dramática, ela representa a primeira tendência de queda que observamos para essa métrica. Uso da câmera, taxas de não participação e retenção. Tanto a ativação da câmera quanto as taxas de não participação apresentam forte correlação com a retenção. Os funcionários que deixariam a organização dentro de um ano após o período da amostra (grupo de rotatividade) ativaram suas câmeras em 18,4% das reuniões em pequenos grupos, em comparação com 32,5% para aqueles que permaneceram (grupo de retenção). Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Da mesma forma, o grupo de desistência apresentou taxas consideravelmente mais elevadas de não participação nas reuniões em pequenos grupos (9,6%) em comparação com o grupo de permanência (7,1%). Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais É importante observar que essas relações não implicam causalidade, e desaconselhamos tirar conclusões a nível individual (por exemplo: “O Sam raramente liga a câmera, talvez ele vá desistir”). Mas, em escala suficiente, as correlações são fortes demais para serem ignoradas. Embora os dados não expliquem por que essas relações existem, pesquisas recentes sobre a modalidade das reuniões e o engajamento dos funcionários podem lançar alguma luz sobre o assunto. De acordo com um estudo, funcionários altamente engajados relataram menos fadiga em reuniões virtuais do que aqueles que estavam desengajados. Se a fadiga e os efeitos negativos decorrentes de ativar a câmera forem desproporcionalmente maiores para os funcionários desengajados, e se esses funcionários apresentarem um risco maior de desligamento, isso poderia explicar as diferenças de comportamento entre os dois grupos. Com isso em mente, algumas organizações estão explorando o valor do monitoramento de tendências gerais no uso de câmeras como um possível indicador do engajamento geral dos funcionários. Algumas estão até mesmo correlacionando essas métricas com dados internos de pesquisas de pulso para uma validação mais aprofundada. Embora sejam necessárias mais pesquisas, essa abordagem tem o potencial de fornecer um indicador antecipado de questões mais amplas que possam requerer atenção. Utilizando esses dados para melhorar as reuniões Além de nossa análise, também estamos trabalhando diretamente com um pequeno grupo de empresas para definir e implementar aplicações práticas para esses dados. Após várias rodadas de conversas com líderes organizacionais que analisaram os insights extraídos dos dados de colaboração de suas empresas, bem como os parâmetros de referência e as tendências mais amplas mencionadas acima, compilamos algumas conclusões importantes que você pode considerar aplicar em sua própria organização. Trate a cultura de reuniões como uma parte importante da cultura da empresa. Isso é especialmente importante para equipes híbridas e remotas, nas quais uma parte significativa da interação ocorre por meio de plataformas de reuniões online. Assim como acontece com a cultura da empresa, defina a cultura de reuniões que deseja — determine as práticas recomendadas e defina funções e responsabilidades. Isso também pode incluir expectativas sobre quando não realizar reuniões, como horários reservados para concentração e dias sem reuniões. Identifique as pessoas que podem fazer a diferença e apoie-as. Conduzir reuniões eficazes é uma habilidade e, como qualquer habilidade, pode ser cultivada e aprimorada. Felizmente, para promover mudanças positivas, não é necessário fazer o impossível. De acordo com nossa análise, 54% de todas as reuniões são conduzidas por apenas 10% dos funcionários. Esses “usuários avançados” exercem uma influência desproporcional sobre a cultura das reuniões, definindo o tom da maioria das reuniões na empresa. Depois de definir as práticas recomendadas e as áreas a serem aprimoradas, um treinamento direcionado a esse grupo pode permitir que os benefícios se espalhem por toda a organização. Utilize os dados para validar e iterar. Depois de identificar as áreas que precisam de melhorias, utilize os dados de colaboração para acompanhar o progresso e fazer ajustes conforme necessário. Por exemplo, se um departamento específico apresentar uma taxa de não participação particularmente alta, você poderá monitorar como esse número se altera à medida que implementa treinamentos dentro do departamento. A McKinsey publicou um estudo de caso sobre como a Netflix implementou medidas semelhantes com o objetivo de melhorar a eficiência das reuniões. Eles reduziram o número de reuniões em impressionantes 65%, com mais de 85% dos funcionários apoiando a abordagem. Respeite as questões de privacidade Ao discutir dados de colaboração com as organizações, frequentemente surgem preocupações em relação à privacidade, e com razão. Não é desejável que os funcionários fiquem preocupados com a possibilidade de seu chefe estar monitorando se eles ativaram a câmera em cada reunião. Tal percepção poderia aumentar a ansiedade e diminuir a segurança psicológica, que é fundamental para o desempenho da equipe. Vale a pena reiterar que as etapas descritas aqui não indicam o rastreamento ou a focalização em funcionários em nível individual, mas o uso de dados anônimos para identificar tendências que possam ser aproveitadas. Quando feito corretamente, os resultados são igualmente bem-vindos tanto pela alta administração (ganhos em eficiência e produtividade) quanto pela base de funcionários (menos reuniões desnecessárias), conforme evidenciado pelo exemplo da Netflix. Proporcionar visibilidade da alta administração. As decisões estratégicas, incluindo aquelas relacionadas à cultura de reuniões, são frequentemente impulsionadas pelo nível executivo. Por exemplo, uma empresa da Fortune 500 com a qual trabalhamos tinha a meta declarada de reduzir o tempo gasto em reuniões em 25%, o que partiu diretamente de seu CEO. Constatamos que proporcionar aos executivos uma visão clara dos principais indicadores de colaboração interna traz muitos benefícios. Acima de tudo, como as empresas ainda enfrentam dificuldades para encontrar as estratégias adequadas de trabalho híbrido (apenas 15% dos gestores se sentem muito à vontade para liderar equipes híbridas), o uso de dados sobre os padrões de colaboração híbrida de sua força de trabalho facilitará uma tomada de decisão mais informada. Felizmente, a maioria das organizações já dispõe de uma infraestrutura de inteligência de negócios (BI) capaz de monitorar a saúde e o desempenho da empresa. Recomendamos enfaticamente a integração de dados de colaboração como um componente adicional ao seu pacote de BI e a escolha de um conjunto de KPIs a ser incluído nos painéis executivos. Esses podem incluir as métricas mencionadas acima, mas há várias outras de valor em todo o espectro de liderança. Por exemplo, relatórios agregados sobre reuniões individuais entre gerentes e funcionários podem ser usados para garantir que os funcionários estejam recebendo tempo suficiente com seus chefes em toda a empresa. Uma vez que os dados estejam disponíveis, há aplicações semelhantes voltadas para a eficiência, o engajamento e a experiência do funcionário. As organizações que implementaram esse tipo de política obtiveram resultados mensuráveis. Uma empresa com a qual trabalhamos criou um conjunto de políticas de cultura de reuniões para sua força de trabalho híbrida. A intenção era garantir que cada reunião tivesse um propósito e fosse necessária — se o objetivo fosse simplesmente transmitir informações, ela poderia ser substituída por um método assíncrono. Eles também queriam empoderar seus funcionários: se eles perceberem que uma determinada reunião não representa um bom uso do seu tempo, é aceitável recusar o convite. Se não forem necessários para o restante da pauta, não há problema em sair mais cedo. A organização treinou os anfitriões frequentes para definir o tom e transmitir essas informações no início das reuniões, além de incentivá-los a refletir mais sobre o propósito de cada reunião. Após o lançamento do programa, os dados revelaram melhorias evidentes. As reuniões passaram a ter menos participantes (de uma média de 6,7 para 6,3), duraram alguns minutos a menos e as taxas de ativação da câmera aumentaram em mais de 2%. O resultado foi uma colaboração de maior qualidade, e os ganhos em eficiência proporcionaram aos funcionários uma economia média de 21 minutos por semana. Um tema que ouvimos com frequência dos líderes organizacionais foi que, sem um esforço intencional, a cultura das reuniões tenderá à ineficiência. Para aqueles dispostos a investir nesse esforço, uma abordagem baseada em dados é fundamental para o sucesso.

O trabalho híbrido mudou para sempre a forma como as reuniões são realizadas

Resumo.

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